民營企業全面預算管理的問題與對策

摘 要：中共中央、國務院明確表示，私營部門已成為中國國民經濟發展的重要補充。在全球經濟一體化的道路上，國內民營企業面臨著國內外的挑戰和巨大的貿易壓力。在這樣的背景下，民營企業不僅要不斷提高市場占有率，增加收入，還要不斷提高民營企業的內部管理水平，提高其基本競爭力。全面預算管理能夠有效管理公司的業務風險，提高公司戰略業務目標的實施和協同效應。可以說，財務管理的實施促進了全球私營部門的發展。然而，在實際管理中，民營企業在全面預算管理中仍存在一些較為突出的問題，需要管理者進行精準的分析并提出科學合理的解決方案。

關鍵詞：民營企業;全面預算管理;現狀;策略

前言：全面預算管理包括企業戰略、企業、資本、財務、信息、人才等方面。管理體系包括增加業務價值、組織結構、成本控制、資產管理和風險控制。它是一種綜合管理工具，包括開發、管理、激勵、評價等功能;采用戰略目標的定義、年度目標的分配、預算、監控和實施、分析和調整、評估、獎懲和糾正措施。全面預算管理是民營企業配置基礎資源的最佳方式。它可以明確某些投入、產出和相關商業利益的劃分，分配足夠的資源，并相應地調動資源。這是部署、控制標準和能力集成的基礎。全面預算管理是企業管理的核心管理體系，是一個全球性的過程，是全體員工的綜合管理行為。

一、民營企業實行全面預算管理存在的主要問題

1.組織機構不健全

主要前提是對民營企業進行有效的財務管理，完善預算管理。目前，很多私營企業的預算管理不善，特別是在這個部門每個員工的職責方面。同時，很多其他部門亦沒有參與預算案。顯然，民營企業的內部控制不能提高整體質量。私營企業的組織結構通常是簡化的。由于這些誤解的影響，企業原則上沒有設立專門的預算管理機構，通常由財務部門同時擔任，缺乏權威、專業、獨立的財務管理。

2.對全面預算的認識不清

一些管理者認為，預算管理只是計劃、預測和預算編制，將預算視為預算管理，并將后續工作交給財務管理部門：預算整體執行薄弱，監督不足，權力不足。許多參與年度全面預算管理的人認為，這只是公司安排的任務指標，與其個人的實際工作沒有特別大的關系。它使預算管理的實際作用復雜化，失去了幫助企業規劃未來發展方向、提高競爭力和盈利能力的功能。民營企業的管理者和員工經常誤解對全面預算管理的理解。為了提高銷售業績，私營公司通常雇傭有銷售經驗的人擔任業務經理，但在許多情況下，公司經理的戰略和管理能力被忽視。為了節省勞動力成本，私營公司經常雇傭年輕且缺乏經驗的員工在各個職能部門擔任重要職位。如果想要建立一個完善的預算管理團隊在很多公司里頭經常被限制發展。例如，企業高管通常要求財務部門在年底的一到兩天內完成下一年的預算編制，但他們不在乎預算編制過程和預算數據是否客觀。總預算不僅包括財務預算，還包括運營預算。公司的資產負債表是財務資產負債表的基礎和前提。當財務人員要求業務部門提供業務預算時，一些業務部門認為預算是財務部門的工作，所有預算數據必須由財務部門填寫。一些企業的預算管理部門認為預算是配合財務部門完成任務。只要把細節寫在表格上，然后寄給財務部就行了。缺乏對全球資產負債表管理的了解，意味著公司的資產負債表數據不客觀、不可執行，導致公司的戰略目標和市場狀況無法滿足基本的績效評估標準。

3.預算部門的宣傳不到位

預算部門宣傳意識很弱。宣傳工作是暫時的，對目標的評估是被動的。在撰寫宣傳材料時，有時部門只追求數量而不是質量。宣傳質量很差，好的宣傳文章也很少。而且部門的宣傳力量主要集中在少數未接受系統培訓和培訓的員工身上。需要提高寫作技巧。無法完成大規模宣傳和溝通任務。大多數宣傳都是書面宣傳，輔以電視和微信宣傳。甚至是有些企業的預算管理部門由財務部或總經理直接進行安排管理，銷售、生產和采購等基礎部門不參與預算編制過程。因此，它不僅失去了預算的科學性和功能性，而且增加了基本服務預算執行的靈活性。一些企業制定財務目標流于形式，主觀武斷，不了解宏觀經濟和微觀環境的變化，不準確監測客戶、市場和競爭對手、產品和技術的變化和趨勢。

4.領導不重視

一些民營企業的管理者注重經營渠道、銷售和融資的發展。一些企業不想實施全面預算制度，但沒有足夠的評估機制：只做宣傳。一些民營企業管理者誤解了總體預算，認為部門的總體預算只代表統計好的財務數據表數據，作用僅有助于提高利潤，因此對其重視不夠。此外，私營公司的管理人員沒有足夠的管理技能。年度預算不是一種能夠滿足預算編制或預算管理需要的工具。即使某些企業管理者會十分重視公司的全面預算管理工作，但這只是一種形式上的浪費。即使高級管理層不干預預算調整和重要服務的實施，管理層也將接受高級管理層的監督。盈余預算也可以整合到申請流程中。如果沒有偏差分析，預算控制的實施就無法產生真正的效果。

5.把計劃與全面預算混為一談

對于普通企業來說，目標、計劃和預算是緊密相連的。對于民營企業來說，如果能夠長期穩定發展，其經營目標和戰略定位思想對企業的健康發展至關重要。由于缺乏對民營企業實際業務流程的清晰描述。財務目標只決定幾個短期財務指標，如銷售量、毛利、成本、目標利潤和凈利潤。但是，一些促進企業發展的指標沒有得到充分考慮，財務指標和非財務指標之間缺乏平衡和協調，長期利益和短期利益之間缺乏平衡和考慮。因此，有必要對預算執行過程進行監控，并對預算執行進行評估和評價，如果忽視了預算執行過程中存在的風險，會對民營企業的發展極為不利。

6.為預算而預算，沒有形成監督體系

在一些私營企業的業務流程中，由預算部門負責人來監督公司預算的生產和銷售部分工作的執行，并直接向企業管理層報告。這有助于推遲預算的執行和監督。成本通常由財務部門控制在預算之內。然而，在現實中，如果一項工作超出預算，通常只需要經理簽字批準，預算的執行和監督將流于形式。對于民營企業來說，與其建立預算機制，明確預算目標，糾正預算編制方法，不如實施預算。如果預算成功，它必須進入執行階段并開始執行預算。在進行全面財務管理工作的實施中，期間可能管理實施的力度不夠，民營企業無法感知預算實施的適當影響。這意味著，預算績效好的部門沒有得到充分獎勵，預算績效差的部門沒有得到充分懲罰。

7.沒有獎懲措施

在私營企業的預算執行過程中，預算委員會沒有通過一項全面的預算動態、實時的監控和監督。預算調整遵循簡單、公平、快速的原則，但沒有嚴格按照預算管理的要求執行。企業預算執行不力，影響預算的整體管理和企業人員的預算。在預算管理方面，很多民營企業不受預算和評級體系的限制，員工缺乏約束力，無法在明年的預算中發揮反饋和指導作用。同時，一個有效的評價體系不能評價各級預算管理服務的影響，也不能說是獎懲措施的落實。預算管理將逐漸在民營企業中引起一種非常普遍的正式現象。

二、民營企業全面預算管理的解決對策

1.設立預算管理委員會和預算管理辦公室

預算管理的實施質量和影響力離不開健全的預算管理。民營企業在發展中也需要著重建立和完善預算管理工作。企業全部的經理和員工必須共同積極地去參與。企業應當選拔優秀人才組成預算管理部門，設立預算管理委員會，建立完整的預算管理制度和相關政策。公司的社長負責預算的管理。負責人負責預算的編制、預算的編制和實施、預算指標的審查、指標的調整，負責企業中全部的預算管理過程，以確保民間企業預算管理部門能夠更好地去服務于企業工作中。企業對不同的經營活動建立許可制度或程序，審批負責人必須嚴格按照企業內部制度或程序審批同一級別的多項經營活動。在審批過程中，一些公司可以根據業務活動的重要性和范圍進行全面控制和緩慢控制。一些企業必須受到嚴格監控。有些企業能夠以適當的靈活性進行管理。對于交叉預算或交叉預算問題，尤其是交叉預算問題、業務需求分析、投資回報、風險規模及相應措施，應采取嚴格、具體的授權程序。預算調整必須嚴格規定系統中的條件、審批權限和預算調整程序。經濟經營者應當嚴格按照財務調整審批程序進行財務調整審查，密切監控財務調整的頻率。同時，企業在執行預算調整程序時必須謹慎。調整前，有權調整的部門應全面上報相關預算指標，確保預算調整的嚴肅性和合理性。

2.加強宣傳工作

只有加強宣傳工作，樹立起自己的旗幟，才能把企業上下擰成一股繩。部門需要糾正認識，把公共關系作為一項重要活動。宣傳工作必須做到內部外部，全方位協調，需要員工不僅是自上而下地去布置工作，而且是自下而上地實施業務發展戰略決策。只要公眾在場，溝通、實施和決策方面的反饋就不能被扭曲。每個人都關注宣傳，并創造參與模式。現代宣傳部門不是一項專業工作，因為宣傳工作需要多部門協作，這就要求公司動員各部門自覺配合宣傳職能部門。管理者應該去有意識地培養每個員工的公司榮譽感，向老板展示進入公司工作的態度。

3.領導要高度重視

以建立和完善公司預算制度為出發點，以管理者在全面實現企業價值中的作用為出發點，提高對公司預算制度和管理者的全面了解。全球預算管理的最高層次是將公司的所有活動與全球預算意識結合起來，成為一部無聲的社會法。通過培訓和實踐，培養具有全面、系統思維能力的決策者和預算管理人才，提高中高級管理人員的管理思維，通過管理反饋和全面的動態預算流程，控制和分析、管理和使用評估，提高財務部門領導人員解決問題的能力。這將會給領導者創造良好的機會去幫助運營商研究市場，捕捉客戶，優化內部流程，找到動力，應對外部風險，將劣勢視為優勢。這不是預算管理。預算管理部門不想把自己局限于自己和預算管理部門的手和腳。為了提高預算管理部門效率和績效，管理者通常會創造一個能夠激發員工積極性和加強團隊合作的環境。

4.堅持民主集中制

在作出重要決定之前要充分溝通。團隊內部的民主溝通必須在集中注意力之前完成。否則，會議將出現問題，無法完成工作。當然，有些同志也有矛盾，不能事先溝通。在這個時候，少數服從多數，一個取決于他們的個人聲譽，另一個取決于他們能否團結多數。努力創造集中、民主、紀律、自由、意志和個人舒適的統一。民主是在集中之前全面、自由和公平交換意見的基礎和先決條件。注意力集中是一種機制，許多人和少數人都通過它做出決定。服從是民主結果的優化，領導者的個人決策無法理解。公司最高管理層與預算執行單位就公司戰略和管理目標進行溝通和協商，結合各級員工目標和公司總體目標，為市場就業創造基礎。因此，企業需要通過學習和教育提高員工的理解和觀念，樹立企業形象，帶動市場和客戶。公司自上而下進行動員，協調部門之間的工作，宣傳和動員預算管理，在民營企業全部員工的支持下，在科學的 統籌安排下，預算管理者的工作就會全面運行。

5.加強考核

經營者應當建立科學合理的預算評估體系，作為實施獎懲措施的依據。預算管理部門必須遵循目標導向、充分優化、公開、公平和公正的原則。例如，研發部門的項目必須著眼于公司的總體目標，避免浪費資源。對于銷售部門來說，不僅要評估銷售指標，還要評估毛利、存貨周轉率、信用賬戶周轉率等輔助指標，以確保公司的目標利潤水平。績效相同的員工必須獲得相同的分數，以避免員工不滿，損害他們的工作積極性。此外，在建立預算評估體系時，預算管理部門重視財務和非財務指標。預算評估小組成員必須保持獨立性，了解被評估部門的活動，正確評估預算執行結果，確保預算評估結果的公正性和真實性。一般情況下，公司可指定內部監督部門負責評估預算。

6.落實獎懲措施

在建立監督考核機制的基礎上，建立獎懲措施也是非常必要的，因為沒有獎懲措施，考核工作就沒有意義。一些部門的預算管理不足或質量低下，懶政府的一些管理人員可能會被解雇。不斷獲得獎勵的部門負責人可以填補空缺，改善不同部門的預算管理。不僅是性格，而且沒有欣賞和激勵的工作最終都無法達到預期的目標。民營企業的整體財務管理應注重建立與職能服務和稱職員工切身利益相關的預算激勵機制。這不是一個長期的財務目標，而是應該更加關注社會的長期發展目標和利益。以員工滿意度、客戶滿意度、產品質量、公司平等地位、產品市場占有率等長期發展目標作為全面預算管理和考核的依據。

三、結束語

對于民營企業來說，全球財務管理仍然存在一些問題。最終想要實現組織戰略的目標，需要領導去高度重視，并設立預算管理委員會和預算管理辦公室，充分發揮全面預算管理在企業管理中的作用，民營企業必須不斷完善管理團隊的完整預算管理理念，堅持民主集中制，提高預算系統的信息化水平，增強預算執行過程的宣傳，加強考核，完善預算評估體系。努力把全球預算管理作為提高民營企業根本競爭力、實現戰略目標的有力保障工具。

參考文獻：

[1]趙晗.全面預算管理在民營企業財務內控中的應用分析[J].財會學習，2020（9）：90-92.

[2]林敏.民營企業實施全面預算管理的優化策略研究[J].企業改革與管理，2019（23）：162-163.

[3]朱靜.全面預算管理在民營企業中的常見問題及完善措施[J].企業改革與管理，2019（22）：167+169.

[4]王忠.民營企業實行全面預算管理的必要性分析[J].社會科學家，2003（3）：41-45.

[5]郝慧君.中小民營企業全面預算管理有效實施的對策探索[J].納稅，2019（32）：227-228.

[6]曹雪峰.全面預算管理在民營企業財務內控中的應用[J].時代經貿，2018（36）：31-32.

作者簡介：代龍進（2000.09- ），男，漢族，貴州六盤水人，學生