客戶組合：降低供應鏈波動

威廉·施密特 尼古拉·奧薩齊 吳靖

“需求的波動性可以讓你破產。”最近，一家《財富》（Fortune）500強公司的銷售和運營規劃總監對我們如此說道。這反映了一個管理者都知道的事實：需求高峰期會導致高額的加班費、缺貨乃至銷售損失，而需求低谷期又會使產能閑置，增加過剩庫存。這對客戶服務水平乃至凈利潤都會產生巨大影響。但是，企業如何才能更好地管理這種波動性，特別是面對潛在的新客戶，應該鎖定誰？

舉個例子，假如一家制造公司正在擴大產能，準備每月多生產20件產品，并且正在為這些多生產的產品接洽兩家潛在的新客戶。兩家潛在客戶的平均需求量都是每月20件，但客戶A的需求是穩定的，而客戶B的需求是高度不穩定的。制造公司的高管們認為客戶A是理想客戶，因為它有穩定的需求，又與自己計劃的產能擴張完全匹配。但仔細觀察一下這家企業整個客戶群的總體需求模式，就會發現B的優勢：當其他客戶的需求較少時，B需要的產品更多，因此它能使整體需求曲線平穩。（參見副欄“從客戶組合的角度看需求”）

這個簡化的例子反映了一種更綜合、更全面的分析客戶的方法——不僅考慮銷售額的絕對增幅或新客戶需求的波動性，而且考慮包括新客戶在內的整個客戶組合的總波動性。最近，我們使用一個大型的供應鏈網絡關系數據庫分析了這個問題。我們的研究結果表明，組合方法可以幫助企業有效應對總體需求波動性。組合方法在上游也能發揮作用，幫助企業了解自身需求是如何影響供應商的總體需求波動性。企業可以和供應商合作，通過改變訂單計劃、調整庫存水平或采取其他措施來降低波動性。

顯然，許多企業已經在這樣做，只不過采取的是非正式的、臨時性的方式。我們的研究表明，如果采取更系統化的方法，可以產生更大收益。

組合方法的實際應用

組合的概念在其他情形中也有廣泛應用。在產品管理和市場營銷中，一個新產品的價值是根據企業的現有產品來確定的，企業要考慮到新產品與現有產品的互補性和相似性。在金融領域，人們應用投資組合理論為資產定價和管理投資。根據眾所周知的資本資產定價模型，證券的價格是由其與市場組合收益的協變性決定的。因此，證券的價值不是孤立的，而是由與所有其他現有證券的關系決定的。

為了了解組合方法在運營環境中的效果，我們分析了一個供應網絡中數千家組織之間的關系。我們根據企業與終端消費者的接近程度，將其分配到網絡中的某一層。在我們的數據中，供應網絡可能相當深，最高可達九層。網絡的下游層（一般是消費產品的零售商或制造商）為終端消費者服務，而上游層（一般是部件或原材料制造商）提供投入要素。

在網絡的每一層，我們發現，越往上游，需求的波動性越會放大——這種現象被稱為“牛鞭效應”。換句話說，一個企業向供應商發出的訂單比對客戶的銷售波動性更高。

然而，重要的是，牛鞭效應只適用于串行供應鏈，也就是一家公司與一家供應商打交道的情況，這是對實際供應鏈的極端簡化。但是，從總需求來看，實際上，當企業向供應鏈的上游移動時，波動性會被抑制。這可能看起來違反常理：如果單個訂單越往上游波動性越大，為什么幾個訂單加在一起反而波動性會比較小呢？因為上游供應商服務的是一組客戶，而客戶各自的需求可以自然地平衡組合的需求。

有些企業已在非正式地使用這一方法

為了進一步說明這一點，我們分析了企業可以改變其客戶組合的三種策略：增加一個新客戶，拋棄一個老客戶，或將一個現有客戶換成另一個客戶。對于我們分析的公司樣本，所有這三種措施都致使需求波動性大幅降低。我們使用了多種測量方法，結果始終在3到16個百分點之間。（那些擁有更多過剩產能的公司不出所料得到最大好處）

值得注意的是，這一降幅大大超過了一家公司通過隨機需求匯總所能產生的好處。顯然，這意味著企業可以根據客戶對企業總體需求波動性的影響來選擇和調整客戶。然而，即使一些公司已經使用了組合方法，也可能是投機性質的，并沒有一個正式的框架來宣布公司的決策。

為了補充我們的定量分析，我們采訪了美國和中國20多家公司的高管，以更好地了解他們如何應對需求的波動。大多數人表示，他們向客戶提供激勵措施，但這通常僅限于有產能可用的時候。北美一家按單生產的大型材料處理設備制造商的高管說：“我們不提供明確的價格折扣，但對訂購的產品我們預計生產線有可用產能的客戶，我們的確答應可以提早交貨?！币患一ぴ掀髽I的中國區全球銷售總監也透露：“當產能不緊張時，如果訂購量大，我們接受單價稍微降低的訂單?！?h3>重新思考客戶的總體價值

正如這些發言所表明的，當需求的波動性表現為產能利用不足時，企業會加倍感受到需求波動帶來的痛苦，而且它們愿意提供財務和經營上的激勵措施來緩解這種痛苦。然而，似乎很少有公司抱怨需求太多的時候。企業似乎更清楚低需求的壞處，而不清楚高需求的壞處，這意味著企業可能沒有充分認識到這兩個問題其實是相互影響的。

更系統地應用組合方法來平穩需求變化，要求企業以不同的方式考量自己的客戶，考慮客戶在整個客戶組合中的貢獻，而不是單獨衡量一個客戶的價值。由此，我們的分析指向了幾個關鍵——也是違背直覺的——結論。

● 只要與企業現有客戶群的總需求沒有強烈的正相關性，接受需求有波動的新客戶可能是有利的。

● 評估客戶價值不能只看其絕對銷售額。企業在定價和合同談判時，應考慮到客戶的訂單流如何平穩或放大企業的總需求。企業應該識別并保留那些能夠通過并不同步的需求提供隱藏價值的客戶，并對放大企業需求高峰的客戶做出適當的應對。

● 浮動定價方案應考慮到訂單的時間安排，而不僅僅是訂單的大小。

● 創造性的運營協議，包括靈活的履約窗口和容忍延遲交付的協議，可以促使客戶修改他們的需求時間，為企業和客戶雙方都帶來更大的價值。

企業可以通過定期重新分析和重新平衡客戶組合、評估每個客戶對整個組合的貢獻來進一步實踐這一方法。這在企業采取戰略行動（例如對產品線進行重大調整，進入或退出市場）時尤為重要。

對上游供應商應用組合方法

除了評估自己的客戶，企業還必須承認它們自己也是每個供應商的客戶組合的一部分，因此組合方法與上游和下游都有關。企業需要與供應商進行坦誠地對話，了解自己的訂單如何加劇了需求的波動性，并探討如何以一種能為雙方都創造價值的方式來改善這種狀況。這種合作性的對話可以帶來有趣的機會。

例如，許多公司的供應商偶爾會在服務水平和準時交付方面表現欠佳。在這種情況下，關于供應商的客戶組合的對話特別有意義，可以把有關最近服務未達預期的緊張交鋒變成以解決方案為導向的有效溝通。

更具體地說，企業可以通過改變訂單的時間來減輕供應商的需求波動。開誠布公的溝通可以確定這樣做的價值，同時確定企業和供應商之間分享該價值的方法。服務和履約水準也是可以討論的事項。對于一個與大型供應商打交道的小公司而言，這些對話可以改變買賣雙方的力量對比，并給予買方更多的談判影響力；通過允許訂單發生變化，買方可能成為更有價值的客戶（并在此過程中減少自己的成本）。

與那些引起管理層注意的明顯問題不同，需求的變化永遠隱藏在背景中，這對企業贏利能力是一種隱性消耗。波動往往被基于平均數或總數的報告所掩蓋，例如平均產能利用率、平均日銷售額、季度總產量以及類似的指標。因此，一個公司可能達到了其收入目標，但在贏利能力方面尚有欠缺。

將客戶和供應商視為在串行供應“鏈”上依序排列是一個過時的概念，會使企業看不到平穩需求波動的重要機會。相反，高管們應該把客戶看成客戶組合的一部分，并根據客戶對組合總需求的影響評估客戶組合的變化。同時企業應該了解自己在供應商的客戶組合中的地位，并探討如何改變自己的需求，以幫助供應商管理需求。在供應鏈的下游和上游應用這種方法，企業可以獲得巨大的價值。