讓薪酬與績效脫鉤

約納斯·佐爾巴赫 克勞斯·默勒 弗朗茲·溫斯伯格

績效薪酬制（pay-for-performance， PFP）是工業時代的一大發明，其用意是提升員工的個人績效。盡管有研究表明，這種模式并不適用于當今組織中開展的諸多知識型工作，但它仍然成了默認做法。

薪酬制度繼續沿襲過去的老一套，不外乎以下幾個原因。首先，從本質上來說，這是慣性使然：公司使用績效薪酬制已有數十年之久，薪酬顧問傳播的那些最佳實踐，追根溯源往往都是績效薪酬制。其次，大多數領導者要么對績效薪酬制方面的研究一無所知，要么根本瞧不上此類研究，認為它們統統不靠譜。最后，如果放棄績效薪酬制，冒險設計并實施新的薪酬制度，那么萬一出了差錯，就有可能對績效造成可怕的不良影響。

然而，組織如果無法跳出績效薪酬制的窠臼，反而可能會蒙受更多損失。我們針對“目標無關型薪酬制度”（target-independent compensation system）開展了一項大規模實驗，該研究結果為放棄績效薪酬制提供了強有力的商業依據。

績效薪酬制為何會失靈

過去50年里，愛德華·德西（Edward L. Deci）和杰弗里·普費弗（Jeffrey Pfeffer）等學者以及阿爾菲·科恩（Alfie Kohn）和丹尼爾·平克（Daniel H. Pink）等專家一直堅稱，績效薪酬制先天便罹患功能失調癥，其主要根源有兩點。

第一，績效薪酬制看重的是狹義結果，比如已完成的銷售數量，但它無視達成結果的方式。這樣一來，純屬運氣甚至不道德的行為就有可能得到獎勵，而為了謀取組織許諾的獎勵，就會破壞團隊合作、相互協作等可取的行為。

第二，績效薪酬制只提供財務獎勵這種外在激勵，而忽視了強大而有益的內在激勵，比如任務本身的樂趣、為團隊做貢獻的自豪感、對團隊的歸屬感以及個人發展。（參見副欄“換個角度思考激勵和薪酬”）在財務獎勵的推動下，員工會去積極追求特定的目標，而對于那些不會直接促成目標實現的活動則不屑一顧。績效薪酬制會抑制內在動機，充其量只能確保員工遵規守紀，但無法培養他們對公司的持久忠誠或認同感。從長遠來看，這種制度反而會降低整體績效。

盡管績效薪酬制可能會導致如此之多的功能失調，但它的益處也不容抹殺。當工作本身提供的內在激勵機會極少或完全為零時，它可以推動員工創造出色績效。當工作簡單乏味或以數量驅動時，外在激勵可以為員工的努力和行為提供一個聚焦點。然而，有些工作需要人們探索復雜的問題，開發創造性解決方案，實現無法事先完全明確的定性結果，此時，績效薪酬制就會對績效產生負面影響。此外，當績效目標變得不合時宜，比如在新冠疫情的第一輪封鎖期間，生產線停工、銷售崩潰導致績效薪酬制無法兌現許諾的獎勵，因而喪失其激勵能力。

尋找績效薪酬制的替代方案

喜利得集團為建筑業提供產品和服務。集團領導者對績效薪酬制的有效性存疑，并且希望弄清它對個人績效的強調是否與公司的合作文化格格不入。

該家族企業雇用了3萬多名員工，其中有70%直接向120個國家的建筑工地承包商銷售產品和服務。喜利得的組織結構是分散式的，位于各國的組織分別設立自己的銷售隊伍。隨著公司產品和服務組合的范圍和復雜性不斷升級，銷售人員面臨的挑戰也越來越大。最初，他們只要在自己的指定區域里將產品賣給盡可能多的承包商就行了。然而，當喜利得全面滲透其銷售區域后，為了實現持續增長，公司就必須從承包商的錢包中贏取更大份額。為此，公司提高了定制化程度，增添了新的數字化解決方案，但同時，這些舉措也使銷售更加復雜、銷售周期延長、銷售模式轉為以解決方案為基礎。如今，喜利得的銷售人員更像是顧問。他們往往專注于某些特定行業的需求，并與同事、現場工程師、客服人員和團隊領導合作來滿足客戶需求。

喜利得集團的銷售薪酬以績效薪酬制為基礎，在集團總部制定的指導方針框架內，根據本地需求量身定制。然而，績效薪酬制對個人銷售績效和銷量的強調同公司戰略與企業文化日益脫節。于是，2018年，集團管理層請我們為其制定并測試一項新的銷售薪酬制度，以便能更好地滿足喜利得的需求。

為了對包括新薪酬制度的干預措施進行嚴謹研究，我們考察了公司分布在全球的市場組織，發現東歐的一個國別組織恰好適合作為研究對象。平均而言，當時該組織190名銷售人員的工資中，固定薪酬占65%，可變薪酬占35%。但這一制度存在一些問題。

為了設定兼顧公平與激勵的薪酬目標，管理層投入了大量時間和精力。由于銷售周期延長，且達成交易需要整個團隊共同努力，公司很難將銷售業績歸功于某個銷售人員。此外，關于何時以及如何調整目標的問題也常常引發爭執和論戰。雖然管理層設法應用各種公式來解決這些問題，但設定獎金目標成了一項久攻不克的長期挑戰，導致銷售隊伍內部頻頻爆發不滿情緒。

由于管理層利用薪酬制度來推進組織中日益增加的優先事項，制度本身也變得復雜至極。許多銷售人員并不了解自己的薪酬構成，也不清楚其中的各項安排是為了激勵何種行為而設置，于是整個制度便成了一種無效的激勵工具。

另一個問題是，銷售人員為了拿到每月的獎金，開始采用一些策略性手段來完成銷售目標。組織的銷售戰略旨在投入必要的時間去建立并培育基于價值的長期客戶關系，而銷售人員的這種行為令戰略效果大打折扣。

最后，銷售人員不喜歡自己的薪酬時高時低。銷售周期延長導致每月的銷售薪酬劇烈波動，有時銷售人員的收入甚至無法負擔日常開支。

新薪酬制度

2019年1月1日，被選中參加實驗的這個國別組織啟動獎勵與預設目標脫鉤的全新銷售薪酬制度。新制度將固定銷售薪酬池所占比例提高到之前兩年整個銷售團隊平均總收入的97%。每名銷售人員的固定薪酬比例大體與之相同，根據工作年限和績效略做調整。這一變革的目的包括：表明公司對銷售人員寄予更大的信任；更好地支持延展性目標、運營活動和銷售實踐，以充分挖掘銷售區域潛力；鼓勵知識共享和長期戰略行為。

新薪酬制度還根據工作年限和績效，將當前銷售人員的升職結構從三級擴展到七級，為他們鋪設一條長期職業發展之路。

此外，該國別組織還將游戲式競賽從單個銷售人員擴展到整個銷售團隊。這種季度競賽由總銷售薪酬池中剩余的3%贊助，優勝者會獲得非貨幣獎勵，如家庭宴會和游樂場的代金券。

為了評估新薪酬制度的實施效果，我們歷時17個月對銷售隊伍開展了四次在線調查（首先在新制度公布前進行了一次基線調查），并采訪了銷售人員及其管理者。我們還通過查閱公司記錄來跟蹤每位員工的銷售數據和業績及其對收入和利潤的財務影響、員工離職率，以及員工滿意度得分。以下是我們記錄的結果。

銷售業績提升 起初，新制度實施后的銷售業績令我們產生了猶豫。2018年，也就是舊績效薪酬制度實施的最后一年，銷售額凈增長率為14.4%；2019年，新薪酬制度實施后，銷售額凈增長率降至11.1%。但這些數據中并未體現出的情況是，該國建筑市場具有很強的周期性，2019年行業增長開始放緩。當我們參照市場增長來分析銷售增長時，發現該國別組織2019年的業績是市場水平的1.4倍，比2018年的比率整整高出一倍。

此外，我們在四次調查中找出外在動機最強的銷售人員并分析其銷售業績，發現他們的表現仍然優于組織的平均凈銷售增長率。之前有人擔心新薪酬制度會導致最容易受績效獎金激勵的銷售人員業績下滑，而這一研究結果減輕了這種憂慮。

離職率降低 盡管勞動力市場供不應求，但新薪酬方案實施后，2019年銷售人員離職率同2018年績效薪酬制下相比降低了4%以上。

員工滿意度提高 該國別組織報告稱，2019年整個組織的員工滿意度得分顯著高于前五年。雖然這可能是多種努力共同作用的結果，但所有銷售人員對薪酬和表彰的滿意度均有超乎尋常的明顯提高。銷售隊伍的薪酬滿意度提高了19%，而相比之下全體員工的年度滿意度得分升幅僅為9%。

此外，我們通過調查還發現，銷售隊伍對薪酬公平性的感知度顯著提高，從2018年到2020年，銷售人員的公平感知度提升了15%。

工作投入度提高 人們曾擔心新薪酬制度會導致銷售工作松懈，但這種情況并未發生。我們的調查顯示，2018年～2020年，員工自我報告的工作投入度呈線性增長，增幅為7%。同期對同事怠工的感知度僅上升了2%。

基于上述結果，該國別組織的領導團隊確信目標無關型薪酬制度優于績效薪酬制。2021年，團隊對薪酬制度進行調整，將團隊競賽的非貨幣獎勵改為貨幣獎勵，因為他們認為，通過這種方式來促進競爭并不會造成負面結果，也不會阻礙協作。

與此同時，喜利得集團其他幾個國別組織也各自制定實施了目標無關型薪酬制度。在公司層面，喜利得的領導者正在修訂全球薪酬指導方針，而圣加侖大學喜利得綜合績效管理實驗室則啟動了一個后續項目，以確定實驗結果是否可以移植到不同文化和環境中，并進一步衡量目標無關型薪酬制度對銷售隊伍生產力的影響。

你準備放棄績效薪酬制嗎

我們的研究表明，在高度依賴知識工作和協作的組織中，目標無關型薪酬制度在一定條件下可能優于績效薪酬制。

首先，組織應該達到一定的文化成熟度，體現為員工高度信賴領導層和人才培養流程。文化也應以績效為導向，為績效問責和改進設定具有挑戰性的目標和指標。

其次，目標無關型薪酬制度應包含幾個基本的設計選擇（參見副欄“目標無關型薪酬制度的設計原則”）。確定合適的固定薪酬水平是尤為關鍵的選擇：它需要在市場上具有競爭力，并令人信服地傳達出管理層對員工的信任。

第三，成功實施新薪酬制度需要高層領導者的全力支持，他們在推進配套改革的同時，還必須全盤接受關于內在激勵可取性的基本行為假設。此外，新制度必須同現行的所有計劃和流程協調配合。例如，喜利得集團需要中止一項夏季特別獎金計劃，但前提是不能抑制假期促銷這項基本需求。

最后，管理層必須進行廣泛溝通，以傳達他們對員工的信任以及績效預期。如果沒有制定相應的獎金制度來凸顯績效預期，領導者就必須補上這一漏洞。

這些舉措的回報顯而易見。在喜利得集團，目標無關型薪酬方案提升了員工的內在動力和薪酬滿意度，進而提高了他們的績效，同時又并未導致搭便車現象、惡性競爭、成本挑戰和危機時期裁員。通過內在激勵，企業似乎可以挖掘出員工身上蘊藏的巨大潛力，同時提升其績效和福祉。目標無關型薪酬制度還可用作杠桿，將領導者關注的焦點從計算機式的命令與控制轉向行為驅動的績效管理。我們相信，如果你的公司從事復雜的知識工作，那么這種薪酬制度同樣可以為你帶來回報。