尋找殺手級KPI

奧馬里·摩根施特恩 羅伯特·羅森斯坦　彼得·艾倫

績效考核指標無疑是經理人手中最強大的管理工具。設定正確的工作目標，精準地跟蹤進度，做到這兩條，企業就可以無往而不利。但要做到切實有效，工作目標和考核指標需要簡單明了，條目越少越好。

我們所在的Agoda公司正處在規模上升期，我們注意到，簡化考核指標更有利于我們實現預期目標。之前我們設定的目標太多太繁瑣，部門內部意見都難以統一，遑論跨部門協調統籌了，員工很難決定自己該怎么做，結果就好像大家朝不同的方向拉繩子，使勁的人多，卻無法實現預期的效果。于是，我們改變做法，在面向客戶的主要職能部門，只設一個KPI（關鍵績效指標）。該部門負責公司線上門店的設計、創立和日常維護。各個團隊可以統一采用這一關鍵指標，以便做出更明智的投資決策。不過，我們當時也意識到，在沒有任何約束條件的情況下，如果只設一個KPI，就容易產生意想不到的嚴重后果。我們知道任何基本目標，必須要有與之匹配的約束條件，一句話概括就是“實現X最大化的同時，不能降低Y”。

Agoda是在線旅行集團Booking設在亞洲的子公司，我們將在本文中分享公司以“單一KPI+約束條件”的方式來優化企業運作的經驗。我們當中也經歷了一些試錯；制定出來的考核指標，經過測試，我們發現成效有好有壞，有的對員工行為和工作業績有正向激勵作用，有的則不然；慢慢地，我們摸索出了一些指導性原則，落實到了工作實踐中后，公司業績有了提升，同時還營造出了學習與合作的文化氛圍。

我們相信這些經驗和啟示對于其他公司也有幫助，無論是電商公司還是非電商公司都可以從中受益，所以我們在本文中把這些經驗分享出來。

通過測試摸索出指標體系

Agoda從公司成立之初就把持續優化前端，即公司線上門店的界面作為核心工作，消費者通過登錄公司網站或手機應用來搜索、挑選和購買相關旅游產品，我們的目標就是要把消費者的在線訪問轉化為實際的產品銷售。通過提升這一轉化率，數字化業務就可以更有效地進行營銷定位，因為相比拓展新客戶，維系老客戶要更容易一些。客戶訪問轉化為產品購買后，公司還可以把從中產生的營業收入用于進一步提高營銷效能，未來有了更多轉化后，又可以帶來更高的回報。

考慮到這些因素，似乎轉化率可以是完美的基本KPI，投資回報率（ROI）則是顯而易見的約束條件。（轉化率目標如果很難達成，未來又無法產生收益的話，那何必為之浪費精力？）在計算轉化率時，通常的做法是用銷售額除以訪問量。但不幸的是，測量流量并不像聽上去那么簡單：影響流量的因素很多，這當中包括難以控制的網上機器人、營銷造勢，以及通過間接方式登錄網站的客戶訪問。

但我們很清楚，我們希望通過更高的轉化率來提升收益，并且要搶在競爭對手之前做到這一點。可是如果流量數字那么不可靠，我們怎樣才能準確測量工作進度，進而達到預期目標呢？為理出頭緒，我們從一系列小型實驗著手。哪些平臺調整對提高轉化率有幫助？我們在掌握了一定依據后，通過一個接一個的小實驗進行測試。我們在測試中使用了A/B版本對照，針對每個細分客戶群，我們都有一個對照組，每次測試一個小點（比如顏色、按鈕、圖片或類似于“房間數量有限！”“你選對了！”等簡簡單單的一句話）。實驗中哪個組別能帶來更高的轉化率，那就算成功。所有這些在測試中勝出的選項被整合進程序代碼，然后推送給更多客戶。

發現成功選項并非易事。在很多時候，我們看好可以提高銷售額的方案結果并不可行。實驗中有大約80%～90%的創意來自非常聰明的員工，但沒有起到預期效果，有時甚至還會適得其反。比方說，我們告訴客戶“現在下單吧，否則這間房就沒了”，客戶可能會因此把房間訂下來，但也可能會覺得反感，從而退出預訂流程。而且，修改程序后可能會出現意想不到的漏洞。但這些差錯都是過程中避免不了的。

通過實驗我們可以判斷哪些方案可行，哪些存在問題。一開始我們的實驗都是一次性的。但后來為了更有效地從實驗中學習新知識，我們構建了一個中央控制系統，通過系統我們可以登錄相關應用程序，對測試結果進行詳細分析，隨后可以修改網站，并評測修改效果。有了實驗這個“引擎”，我們進行相關決策、評估轉化效果，便有了更加統一、更加可控的依據。我們從中得出了早期工作的一個基本評價指標：實驗速度。

速度是把雙刃劍

在明白了實驗對于前端決策的重要性后，我們很快意識到，公司有必要加快實驗引擎的速度。為了把更多的在線訪問轉化為實際銷售，我們把速度設為基本KPI，具體就是每季度我們能開展多少個實驗。如果開展的實驗太少，那無論每個實驗結果有多好看，公司的發展也是不可靠的。

通過不斷細分實驗，每次測試一個選項，我們找到問題、解決問題的速度越來越快。此外，我們還讓擅長工程和流程管理的經理人來做過程優化。起初我們一個季度只能做幾十個前端實驗，才過幾個季度，實驗數量就增加到了1，000多個。盡管這讓我們找到了許多提高轉化率的辦法，但公司網站程序因為頻繁修改，運行狀況越來越差。說得直白一點就是，程序漏洞多到爆炸。于是我們又給實驗速度這個KPI引入了約束條件——代碼質量，這一條針對的就是程序漏洞的數量和嚴重程度。

追求速度指標，同時又要滿足質量要求，這讓我們的運營方式發生了轉變。我們重新檢查了系統架構，研究如何更快地做出修改，但又不能快到破壞系統。為此，我們在公司分布于全球各地數據中心的成千上萬臺服務器上創立了軟件工具，用于代碼任務的整合、自動運行、速度提升及系統監控。

許多公司需要一周甚至更長時間來部署一次新代碼，而我們一天就要更新4～5次。為了支持這個更新速度，我們重新考慮了系統、人員配置及組織架構。隨著系統漏洞的增加，我們還必須同時建立起更好的質量保障手段。我們對網絡運營中心投入巨資，通過它對平臺表現進行追蹤，一旦網站行為出現任何嚴重偏差，該運營中心將實時報警。

網站行為出現偏差很常見，有的是因為內部變動造成，有的則源于外部因素。只有牢牢掌握了數據，管理層才能判斷出哪些偏差屬于比較正常，哪些則代表了確實有問題。為此，公司開發出新系統，用以尋找具有統計意義的變動情況，哪怕是很小的變動也不放過。此外，我們還開發了監控工具，這可以幫助我們記錄導致系統運行發生變化的代碼修改情況，方便我們對導致問題的根源進行分析，從而更快地解決問題。我們還投資了數據系統，對每個市場的流量進行跟蹤。當網站應用出現了明顯異常，系統可以迅速識別，并提示網絡運營中心。有了這套系統，我們可以關注到之前可能會忽視的問題，從而提高網站應用的響應速度。

修正基本KPI

聚焦實驗速度的提升幫助我們實現了一個關鍵目標：更多的實驗讓我們在一定程度上提高了在線客房預訂量。但有時候這個考核指標制造了錯誤信號。有些團隊為了獲得速度加分（以及對應的獎勵），開展了許多小實驗，至于這些實驗對提高平臺實際轉化率是否有作用，他們并不在意。

哪些改變能夠帶來轉化率的最大限度提升呢？要回答這個問題，我們又開發了功能更加強大的數據分析工具。我們逐漸認識到，要創造出更大的機會，需要對基本KPI做出調整。

我們轉而采用了每日新增預訂數（incremental bookings per day， IBPD）作為基本KPI，約束條件保持不變，仍然是系統漏洞數量和問題嚴重程度。這個新的KPI非常簡單：在 A、B兩個測試版本中，A版（作為對照組，維持之前的做法不變）所產生的預訂量為n1，B版（在之前的基礎上做過一定調整）產生的預訂量為n2。通過下面這個公式，我們可以計算出新版本的每日新增預訂數影響：

A、B兩個版本都能帶來客房預訂量，我們要選效果更好的那個。

這個KPI的設立是為了獎勵能夠利用實驗為公司創造價值的團隊。我們同時給幾個團隊布置每日新增預訂數目標，讓他們齊頭并進，互相競爭。我們希望通過這樣的方式，團隊可以去嘗試規模更大、目標更激進的實驗，而不只是單純追求實驗數量。我們尋求的是能夠讓轉化率最大化的實驗。如果團隊害怕失敗，他們會去做那些低風險、低價值貢獻的實驗。為了打消團隊的畏難情緒，我們積極鼓勵他們嘗試更高目標，哪怕要為此冒點風險。如果有團隊這么嘗試了，我們會適當調整他們的工作目標，允許他們有試錯空間，而不必擔心失敗了會受到懲罰。

每日新增預訂數指標為公司帶來了實實在在的好處。正如我們所期待的那樣，團隊將注意力焦點由實驗數量轉向質量。他們開始開發最優方案，相互之間進行分享。一旦實驗精準度提高，團隊就更容易有新發現。而且由于每個人都希望找到好的點子，不斷錦上添花，因此員工彼此之間也非常積極地交流成功經驗。比方說，他們了解到給客戶提供選擇時，選項既不能過多，也不能太少，一定要合適，否則的話，客戶就不會下單預訂房間。團隊先是從公司中央數據系統對客戶登錄及交易行為的分析中得出了上述發現，他們將這一原則應用到了網站設計的許多方面，比方說提供多少個酒店搜索結果供客戶做參考，以及在打開的圖片庫里展示多少張照片，等等。

新的KPI對于管理層而言也意義重大。首先它讓我們可以通過對比不同團隊的轉化率來決定哪里需要加大投資，哪里可以回撤或改變策略。新的考核方式讓團隊之間你追我趕，但同時也讓他們變得更加合作。公司員工發現，如果他們把學到的新東西與別的團隊進行分享，后者也愿意與他們分享所得，這最終會幫助每一個人達成任務目標。

在以每日新增預訂數考核提高了線上門店的績效后，我們還認識到，合適的KPI對公司所有業務決策均能起到幫助作用。比方說，市場部原來的基本KPI是特定時間段內營銷活動帶來的訪客數量，對應的約束條件是ROI（營銷費用所帶來的訪客產出）。這一衡量標準存在局限性，因為流量的增加并不一定帶來轉化率的提升。當營銷團隊也開始瞄準每日新增預訂數目標來開展營銷實驗后，轉化率才有了顯著改善。比方說，我們在同一時間段，針對同一市場，做市場推廣來吸引訪客，我們也準備A、B兩個版本，這樣我們就可以比較哪個版本能夠產生更多的客房預訂。盡管有些外部因素會影響到一些推廣活動的實際效果，造成轉化率的上下浮動，但通過A、B版本對比，我們可以更準確地判斷推廣活動是否有效。這些活動創意還可以在其他市場做進一步測試。

通過每日新增預訂數指標，管理層還可以更好地平衡不同業務部門（比如是增加工程部門的人員配置還是提高營銷支出），從而進一步優化公司投入。有了每日新增預訂數指標，我們不僅可以明確每季度增加了多少轉化，以及該轉化率每季度的環比變化，我們還清楚地知道成功的背后，有哪些因素起了作用。

用同一個KPI來考核內部不同的業務部門能夠讓管理層對企業績效進行總覽，做到一目了然。有了這種全局觀后，內部的投資決策就更有依據。通過每日新增預訂數指標，我們不僅可以比較不同團隊的貢獻，進行相應的資源分配，還可以評估產品經理的績效。如果他們沒有達到工作目標，我們現在的第一反應是把他們調去一個更高產的領域，看看他們的績效是否有提高。實際上，這是在對產品經理進行A/B版測試。

不斷填補漏洞、糾正偏差

雖然采用每日新增預訂量作為基本KPI后，我們在管理上進了一大步，但我們仍然在不停地爭論：我們的方向是否正確？此前我們用推出實驗的速度快慢來考核團隊，結果有人因此跑偏，現在有了這個新指標，會不會又出現舍本逐末的做法？是否有其他更好的評價指標？是否有些方面被我們忽略了？

不管怎么說，我們明白每日新增預訂數指標并沒有幫我們一勞永逸地解決所有管理問題。比方說，程序漏洞一直都在。一些顯而易見的大漏洞，我們解決得還不錯。但有些小的漏洞，團隊就不是很上心，因為查找小漏洞的難度大，解決了也不能大幅提高房間預訂量。但是如果小的漏洞多到一定程度，公司的網站會因為疊加效應而崩潰，因為漏洞積少成多后的破壞力是很大的，結果就相當于每個用戶都會碰上漏洞。后來我們認識到，即使是小漏洞，公司也要有一個明確的最低要求，也就是說我們只能容忍任一時間段內少量的小漏洞。如果超出一定數量，相關團隊就必須在修補好漏洞后才能領取足額的績效獎金，即使這些小漏洞對每日新增預訂數的影響微乎其微。

大家在爭論中，分歧更大（難度也更大）的一點是如何利用統計數據推廣那些真正對公司有益的行為。在一個高度優化的平臺上，絕大多數成功的實驗也只能將每日新增預訂數提高不到1%（公司不斷地在優化程序，這意味著再要找到一個點加以改善后來提升績效就會變得更難）。因為績效變化變小了，我們很難區分哪些實驗方案能帶來真正的改變，哪些只是統計噪聲。只有把這個問題解決好了，產品經理才能做出正確的決策。

我們又一次發現，激勵政策導致努力方向出現偏差：我們要求團隊拿出證據證明，所謂的成功做法確實與增加商業價值有關。但我們發現，當獎金與每日新增預訂數指標掛鉤，團隊就容易一切以結果為導向，只要實驗能給績效加分，他們就認定它有價值貢獻。至于實驗是給公司帶來了顯著改善，還只是毫無意義的噪聲，他們并不十分在意。這是很自然的行為反應，但不會產生對整個公司有利的結果。

為此，我們進一步優化KPI，稱之為“無偏差每日新增預訂數”（UBI）。具體做法如下：每次在將一個實驗標記為成功方案后，我們會在更大范圍內推廣之前，把同樣的實驗再延續一段時間（通常為期一周）。這個后續的評估結果將計入團隊績效。如果首次實驗是因為有統計噪聲才出現了看似積極的效果，那么在后續的評估中，也同樣可能出現負面的結果。當樣本足夠大，偏差會自行消失。當出現這種情況，團隊UBI得分為零，這意味著團隊圍繞業績目標所做的種種努力并沒有取得實質性進展，他們也就拿不到績效獎勵。當團隊認識到他們的實驗可能存在得零分甚至負分的風險后，他們就會去積極對待那些能夠真正促進業績提升的實驗。這時候他們不會因為某個實驗看上去有效就推進，而是會在更加認真地研究之后來判斷，他們要做的調整是否會真正改變客戶行為。

然而，這個考核指標也并非完美。當實驗在多個團隊中開展并達到一定數量規模后，UBI是有效的。但如果某個團隊在一個季度里只做10到20個實驗，那么他們就容易遇到大量噪聲，因為他們的測試數量不夠，無法有效排除偏差。（我們的經驗是至少要有50個實驗才能排除偏差）此外，如果實驗結果不夠明朗，團隊可能難以接受，于是他們會一遍遍重做，期待得到更好的統計結果。但這樣會降低速度，等于又回到了原來的困境。這和客戶做選擇時候一樣，擁有選項太多或太少都不好。團隊在開展實驗時，數量少了，結論不夠精準；如果數量太多，又容易拖累速度，阻礙發展。

我們想借此說明，給團隊設定基本KPI是個要不斷調整的過程。盡管UBI體系存在一定的局限性，我們還是認為它總體非常有效。這個考核指標更加有效地把團隊行為統一到了提高轉化率、創造商業價值的根本原則上來，與此同時，速度并未因此受到嚴重影響。UBI指標讓我們可以按季度對團隊和個人的營業額貢獻度進行考評，因為每增加一次房間預訂量，都可以折算出對應收入。管理者可以根據數據來判斷哪些人績效卓著值得獎勵，又有哪些業務領域應該增加投資。

改變企業文化

我們從線上門店以及市場部開始嘗試設置“基本KPI+約束條件”的管理辦法，如今在整個公司已經推行開來。今天在Agoda的每個職能部門，哪怕是傳統上不以實驗為核心的部門，“基本KPI+約束條件”的管理方式已經成為負責人做決策的重要依據。在公司的房源采購部門，我們將任務分配到35個國家的員工，然后用邊際點數（這是我們在不能直接增加房間預訂數量的部門所采用的指標，用來替代UBI）來評估他們的每項任務對業績的影響。與之對應的約束條件是降低合作方的負面行為（我們希望房源采購團隊積極爭取可售房源，從而幫助公司降低成本、提高利潤率。但如果他們對合作酒店壓價太厲害，合作方就可能停止與我們合作）。我們通過實驗來評估有哪些策略能夠在最大程度提高利潤率的同時，還能維持好我們與合作方的互利關系。

聚焦KPI給公司文化帶來了意料之中的變化，我們在每個項目啟動時花大量的時間解釋考核指標，項目進行過程中也反復宣講，因為要讓團隊成員對考核標準負起責任。但有一個變化我們頗有些意外，那就是決策過程中，層級關系變得不那么重要了。大家在爭論成功的衡量標準該如何來定時，通常就事論事，而不是以自我為中心。在不斷測試的過程中，即使是資歷最深、經驗最豐富的人也常被證明出錯。高職級的領導者在發現下屬員工有更好想法時，也無法仗勢欺人。而且由于一切都看實驗結果，說服技巧的重要性也不如從前了。

統一KPI，設置約束條件，之后不斷優化，給企業文化帶來的最大好處是團隊上下有了共同的目標。此前動輒幾百個考核指標，往往造成內部混亂，部門之間各行其是，而考核指標簡化后，大家的努力方向完全一致。由于員工從中很容易看到自己的工作對公司業績的貢獻度，公司內部更容易形成合作、互助和學習的氛圍。員工會認識到他們能夠從同事的工作中受益，公司內部產生和分享的知識是共同的財富。

鑒于以上原因，我們認為設定正確的KPI和約束條件，并且不斷跟蹤修正，是我們應對嚴峻市場挑戰的有效武器。這讓我們知道自己該做什么，也給我們指明了未來發展道路，相信這對其他企業也有幫助。