用六種鏡片找到高潛人才

詹姆斯·吉爾摩

想想看，招聘官們在職業生涯中要篩選成千上萬名求職者，其中只有少數能夠升入公司最高層。再想象一下，在發現這類人才方面，如果自己能比其他人更具慧眼該有多好。現在，我們來看看托尼·盧卡代洛（Tony Lucadello）這位棒球界最偉大的球探吧。

盧卡代洛發掘了52名最終進入美國職棒大聯盟（Major League Baseball）的新秀球員，其中包括入選名人堂的弗格森·詹金斯（Ferguson Jenkins）和邁克·施密特（Mike Schmidt）。這是一個無人能望其項背的成績。盧卡代洛有此成就，是因為他也考察了俄亥俄、印第安納和密歇根各州的球場，而不限于加利福尼亞、佛羅里達或得克薩斯州這些黃金寶地，雖然那里的天氣全年適合比賽（以及對球員做評估）。

盧卡代洛的策略也有別于傳統球探：他會仔細觀察技術動作以外的細節，比如這些球員怎么和隊友配合，是否會聽取教練的意見；他會揣摩在訓練中所看到的，而不是只盯著比賽時的情況；他從來不會把某位候選球員和其他人做對比，而只會用每一位球員自身的天賦對比其努力程度；他不會關注球員的短板，而是看這些年輕球員是否有成為大聯盟之才的潛力；他不會像其他絕大多數球探那樣坐在本壘板后面，而是會在場邊四處走動，這樣做主要是為了讓自己不受他人看法的影響，而只從自己的觀察出發。（Prophet of the Sandlots： Journeys with a Major League Scout一書詳細記述了盧卡代洛的種種事跡）

盧卡代洛認為，絕大多數球探是“以勝敗論英雄”，評估球員時過于看重比賽成績，卻沒有充分考慮到有些球員之所以表現出色，只是因為對手比較弱小的情況。與這種做法相反，他說自己是“以潛力識英雄”，他所關注的是，有朝一日，如能接受頂級教練指導，這些球員的水平是否還有可能提升，同時他也會去預判，每個人在最終對戰一流球員時，是否還能取得勝績。

盧卡代洛的職業生涯表明，諾獎得主、科學家奧爾貝特·圣捷爾吉（Albert Szent-Gy rgyi）常被人引述的觀點——“所謂發現，無非是雖見他人所已見，然能想他人之未想”，縱然不必徹底推翻，也可能要有所修正。

想到他人沒有想過的，可能只需要看一看所有人都已看到過的，并留意到他人未曾真正留意過的可能性。

六副鏡片觀察法

許多人在看，但實際上是視而未見，或者只擅長用一種方式去看任何事物。在我撰寫的Look： A Practical Guide for Improving Your Observational Skills一書中，勾勒了盧卡代洛身體力行的六種觀察方法。

這六副鏡片恰如一組透鏡，我們可以透過它們，從不同的角度觀察這個世界。

1.望遠鏡觀察（Binoculars looking）是拉開一段距離，對堪用之才加以考察和搜尋，判斷哪些人值得透過其他鏡片繼續深入考察。為此，通常需要到現場走動，找到有利位置，以便更好地觀察總體畫面。

2.雙焦鏡觀察（Bifocals looking）是對任何特定情況變換兩種角度來觀察，從不同角度對所觀察到的事物加以比較和對照。為此，要將明顯相反或隱約相反的事實彼此配對。這也是避免“確認偏見”（只看自己想看到的）的一項關鍵技能。

3.放大鏡觀察（Magnifying-glass looking）是留意特別重要的事情，準確找出某個場景（若非如此觀察就可能遺漏）的重要元素。為此，要拋開一切無關緊要的細枝末節，重點關注那些新穎出挑、“格格不入”甚至極其入流的東西。

4.顯微鏡觀察（Microscope looking）仔細考察更豐富、更深入的細節。顯微鏡并不會聚焦在具體某個點，而是著眼于找出更多值得深究的要素或影響因素。為此，可能需要轉動觀察對象，好讓觀察穿透表相、深入本質，或對某些場景的周邊影響因素加以考察。

5.濾光鏡觀察（Rose-coloured glasses）跳過顯而易見的缺點，只去看任何場景中呈現出的潛力，更積極地看待所見，以便揭示其中隱藏的機會。這不是一廂情愿，而是一種欣賞的眼光！

6.遮光鏡觀察（Blindfold looking）是去回想所觀察到的（或沒有看到的），以及它們是如何被觀察到的（或怎么會沒有看到）。它和另外五副鏡片迥然不同——這種鏡片只是打個比方，其實是用布料制成的——戴上它看到的是心中所想，而非什么“外在之物”。使用其他幾種鏡片也可以提升這種重新認識已知事物的能力。

提升觀察力的實際應用

彼得·德魯克（Peter Drucker）曾指出，絕大多數創新始于觀察——觀察消費者或消費行為、觀察自己行業及其他行業的商務情況，或觀察更廣范圍的文化斷層（Innovation and Entrepreneurship，2006年）。同樣，職場上成功識人、育人和用人，大多始于對候選或在職員工的態度、行為和動機的觀察。對于任何組織來說，想要提升發現人才潛力的能力，有三個具體方面值得關注。每一個方面都能讓我們更好地匹配人崗，從而最大程度地為企業貢獻價值，同時也為每一個人提供更能發揮潛力的工作。

1.觀察以發現人才 這方面的一個大好機會，是以“試鏡”（audition）取代面試。面試是圍繞過往表現的對談，可能會對人才做出不準確的評價。往好了說，通過面試，能讓面試官或被面試人明白，這個職位與其能力或興趣不太匹配，這樣就能有效地篩掉一些候選人。往壞了說，面試可能對能力給出錯誤評價：面試結果可能反映的只是面試能力，而未必是對工作的勝任。

轉頭來看，“試鏡”則是觀察一個人的實際表現。候選人會被帶到一處“空場地”——這里完全沒有工作場所的常規辦公條件以及辦公環境。于是，在這里，往往能真實顯露候選人的能力，并讓我們更好地認識其潛力。

米高梅（MGM）就是通過“試鏡”招募一線賭場和度假村員工，比如服務生、雞尾酒女侍、收銀員等。每一次“試鏡”召集30名候選人，將其分為三大組，每組內兩兩配對，組內兩人彼此面談。接著分為三輪，每一輪也是兩兩上前，向大組介紹自己的伙伴。在各輪之間，還會要求全體候選人學習一套舞蹈動作。用不了一小時（平均每位候選人兩分鐘），米高梅就可以決定錄用哪些人。

米高梅“試鏡會”上的觀察員們，所在意的根本不是某人舞跳得好不好，或者自我介紹精彩不精彩。他們關注的是在被要求跳舞時，候選人是否有積極正面的反應，能否認真聽所有人的自我介紹，而不是一門心思只顧著準備介紹自己。這就是很有代表性的放大鏡觀察。

還有一些情況下，可以換上多副鏡片，從而更好地發現人才。望遠鏡和雙焦鏡可以拓展應聘者的來源。透過放大鏡，客戶（如果是B2C企業）以及供應商（如果是B2B企業），也可以被視為候選人。當然，要用顯微鏡和濾光鏡來審查簡歷，從而鑒別出簡歷寫作以外的能力。

2.觀察以培育人才 為了在聘用后培養員工的種種能力，可以用實際任務（或完成某項工作）作為培訓方式，取代傳統的課堂或視頻培訓。這樣做可以讓員工更具體、更持久地掌握訣竅和知識，而且可以從入職第一天就開始。

例如，家用電器制造商惠而浦（Whirlpool）的Real Whirled入職培訓，會讓新招的現場商品企劃員在公司名下的體驗屋里住一段時間，而不是把他們安置到酒店里。他們會使用惠而浦制造的電器，以了解其功能和優點：他們要給冰箱備貨，用微波爐、烤箱等灶具做飯而不是出去吃，還要用洗衣機和烘干機洗衣服并烘干。這種做法使得正式課堂教學的必要性大大減少。這種員工體驗活動的主題源自MTV臺歷久不衰的真人秀節目《真實世界》（Real World），它讓員工的營業額幾乎翻了三倍。

在俄亥俄州東北部的一家小型連鎖美發沙龍——John Roberts Salon and Spa，新聘員工每八人一組，搭乘豪華轎車到訪各個沙龍門店，開啟了尋找標志性客戶成功案例的旅程。搜尋任務成了一種讓人念念不忘的“精神指南”，而不是變成只會被人丟在架上的宣傳冊。

這種任務也可以在員工入職后繼續采用。總部位于休斯頓的大型家具零售商Gallery Furniture給員工分配了各種業務開發任務，這同時也成為培養員工新技能的一種手段。他們用高爾夫球車把顧客從偏遠的停車場送到門店，借此培養員工在非銷售環境中的溝通能力——這反過來也讓銷售活動變得不那么“只是想賣東西”。有時候，員工的任務是走出店外，去和沒有進店購買的人打個招呼，問問他們為什么不進店買點什么。這些員工實際上是在做街頭攔訪，而這是其他公司通常要付錢找外部顧問來做的事情。這項任務需要有勇氣，而且可能被人一口回絕，但任何優秀的銷售都知道，學會應對拒絕，正是提高銷售信心的關鍵所在。

其他機會也比比皆是。MBWA（走動式管理）充分體現了望遠鏡觀察的本質。雙焦鏡觀察可以用來比較臺前和幕后崗位的工作環境。這類行動讓我們知道從挫敗中學習的價值。顯微鏡和濾光鏡的結合運用，可以讓這些經驗教訓更加深刻。而如果用好了遮光鏡觀察，將有助于績效考核。

3.觀察以利用人才 隨著時間的推移，絕大多數旨在培育人才的任務，也可以讓公司業務直接獲益。有一種情況特別典型：為一線員工配備觀察客戶行為的設備，這同時也為創新流程提供了輸入。在日常工作中要與客戶打交道的員工，如果想更好地了解客戶需求，則有一種更加直接的方法：不是通過問問題（類似營銷機構操作的那種焦點小組，其實并沒有實時觀察客戶的真實行為），而是在現實中觀察客戶。公司不僅可以要求員工執行運營任務，同時還可以從戰略高度出發，以這些任務為平臺，觀察和報告種種特有的客戶活動。

遺憾的是，通過員工觀察客戶這個辦法很少有人在用。首先，員工很少被賦予這項責任。其次，即使被要求這樣做，他們也沒有配備合適的工具（比如六副鏡片）來提升觀察能力。第三，公司很少會給員工足夠多“在崗”（也就是帶薪的）幕后工作時間，可以用來正式記錄和報告觀察結果。

一個例子就足以說明這里所談到的機會。空乘們每天都能見到數百位乘客進入機艙、坐下休息和離開飛機。如果能更好地把握一線的觀察結果，航空公司就可以即刻停用某些沒有必要的技術，比如，乘客們已經人手一部手機，就不必再配備刷卡電話，或者，乘客們開始自帶筆記本電腦看電影、玩游戲，就沒必要再安裝艙內娛樂系統了。

航空公司同樣也未能注意長期未獲滿足的客戶需求。例如，想想看，乘客們還是會手忙腳亂，試圖在小桌板上找位置放飲料杯和筆記本電腦。這說明航司并未留意到，有些乘客登機時手里拿著帶蓋口杯。如果機上能提供小瓶飲料的話，不僅可以讓乘客不用再狼狽地擺放物品，避免飲料潑灑出來，還能讓笨重的飲料推車消失無蹤，不會再堵住想上廁所乘客的去路。（“歡迎登機，拿瓶飲料吧！”）

用這幾副鏡片也可以幫助匯集來自一線的洞見。對于新客與回頭客、個人與家庭、休閑與商務旅行者等行為差異，可以通過雙焦鏡觀察加以對比。放大鏡觀察可以發現不同尋常的活動。和培育人才一樣，顯微鏡和濾光鏡可以把缺點、錯誤和失誤，都轉化為重新設計的機會。

這些機會在眼下的疫情大流行之前就已存在。然而，隨著人員配備方面出現的新挑戰，員工對于工作環境偏好意識的增強，以及對如何妥善管理虛擬辦公與混合辦公的關注，提升觀察能力比以往任何時候都更重要。所有這些問題，乃至更多的問題，都迫切需要組織重新審視如何發現、培育和利用人才。不妨從這六副鏡片開始吧！