穿越低谷，企業需要做什么

程兆謙

當前處于近幾年來的經濟低谷，這是毋庸置疑的。無論從經濟發展速度、國際經貿關系，還是從企業生存狀態、對未來的信心來看，均是如此。“春江水暖鴨先知”，如果水冷了呢？當然也是“鴨先知”！近段時間，不斷傳來中小企業裁員和倒閉的信息，更具標志性價值的信號來自那些大企業。兩三年前還意氣風發的阿里、今日頭條、騰訊等，均宣布了令人吃驚的裁員比例，傳統企業巨頭美的集團也大幅壓縮非核心部門。但是如果去看它們的財報，營收、利潤、現金流的絕對值都還是不錯的，甚至是正增長——美的2022年第一季度營收和利潤均是10%左右的增長。這種反差背后，最可能的解釋就是，敏銳的企業家們看到了關于未來的消極信號，正如方洪波所言“未來三年行業會面臨比較大的困難，是前所未有的寒冬”，他們需要為此做好準備。

那么，如何穿越可能會持續較長時間的低谷呢？這是每一家企業的必修課，畢竟有誰能一直順風順水呢？只不過低谷也有不同，有的是業務層次、企業層次的，有的是行業層面的，還有的是宏觀經濟層面的。今天，我們討論的低谷是復雜的、復合的，是“沖擊+周期+結構”三種性質的問題疊加帶來的低谷。

處于低谷之中，企業家自然心理壓力很大，但是如果從更大時空來看，我們其實不必過于恐慌。沖擊之后會有反彈，周期有低谷，也會有復蘇，難點是解決結構性問題，它是真正擺在我們面前的高門檻。通過理解當前形勢的本質，本文提出了三個主題詞：韌性、深耕與跨越，希望它們能夠幫助中國的企業家認清形勢，找準發力點，突破局限，帶領中國企業進入更高的發展階段。歷史告訴我們，從最殘酷的環境中鍛煉出來的企業將具有更強勁的生命力，尤其對于志存高遠的企業來說，眼前的低谷未嘗不是一件好事。

低谷的緣由：沖擊+周期+結構

在提出任何策略建議之前，首先要問的問題是：我們應該如何看待當前的形勢？

突如其來的疫情沖擊

我們首先看到的自然是疫情的影響，自2020年初至今已經兩年多了，它給人類的生活和生產活動造成了全方位、巨大的影響。僅從經濟方面看，據國際貨幣基金組織（IMF）估計，新冠疫情帶給全球的經濟損失可能超過12萬億美元，相當于作為世界第二大經濟體的中國2017年經濟產出歸零（當年中國GDP為12萬億美元），世界第三大經濟體日本兩年半的經濟產出化為烏有（過去20多年日本每年GDP基本保持在5萬億美元上下）。

進入2022年后，以上海“封城”為標志，疫情對中國的影響似乎又達到了一個新的高峰。消費端產業無須說，更重要的是，上海處于中國制造業“高精尖”產業網絡的核心位置，決定性地影響了半導體、新能源汽車、智能手機等戰略性新興產業的運行狀態，引發了很多產業鏈式停產。小鵬汽車的李小鵬、華為的余承東均曾在4月份公開發聲，警告如果上海不能有效地復工復產，涉及上海供應鏈的產業，如新能源汽車、智能手機等，都可能全面停產。

但是，從全世界范圍來看，疫情造成的影響已進入尾聲，大多數國家都已經或者正在“正常化”。中國2022年第一季度GDP增長4.8%，雖然低于目標值，但是相差并不遠，影響大的是4、5月份。根據國家統計局發布的4月份數據，社會消費零售總額下降11.1%之多，規模以上企業的增加值同比下降2.9%，出口同比雖然增長1.9%，但增速遠低于3月的12.9%。5月份的情況估計相差不會太大。即使如此，我們相信，只要在條件成熟時疫情政策發生轉變，改變動輒大范圍封控的做法，中國經濟可以迅速反彈。

早已到來的下行周期

不過，這不是當前形勢的全部，疫情帶來的“沖擊”只是其可見度最高的部分。也許是受惑于此，不少人開始懷念疫情之前的2019年。然而，回到彼時，它真的如我們今日想象的那般美好嗎？非也！

“新常態”這個詞今天看起來很陌生，但當年非常流行，它描述的正是包括2019年在內將近十年讓中國人感到不適應的宏觀經濟形勢：自2010年以來，GDP增速連續下滑，從2010年的10.64%，階梯性地下滑到2012年～2015年的7字頭、2016年～2018年的6字頭、2019年的低于6%。要知道，上一次低于6%是30年前1980年代和90年代交界的兩年。

換言之，在2019年之時，中國經濟實際上已經處于此前十年最差的時期了——這是從發展速度而不是經濟規模角度講的。新冠疫情的到來，只不過又狠狠地向下推了一把，2020年GDP增速只有2.4%，第一季度甚至下降了6.8%之多。不過，因為2020年、2021年成功的疫情防控，“中國制造”曾經獲益了一段時間，2021年第一季度創下了同比增長18.3%的紀錄，但即使如此，兩年平均下來，增長的速度也只是5%稍多。

這應該也是中央政府將2022年GDP增長目標設定在5%級別上的原因所在，因為他們很清醒地知道，即使消除了疫情帶來的影響，還要面臨更深層的問題：周期問題和結構問題，這才是中國企業在更長時間里需要思考和應對的。

所有經濟體都逃不過經濟周期的規律。圍繞經濟周期引發了大量經濟學研究和爭論，凱恩斯、弗里德曼、熊彼特、哈耶克、薩繆爾森等均提出了自己的理論，盡管他們存在諸多不同，比如凱恩斯突出了有效需求，弗里德曼和哈耶克特別強調貨幣和信貸政策的影響，熊彼特重視創新周期與經濟周期的關系，但并非沒有共性。概括地看，本文認為經濟波動是供應與需求之間匹配關系的變化，背后的驅動因素主要是投資者心理預期（樂觀還是悲觀）、投資與回報時間差，以及投資機會的出現與消失（與技術革命、制度變革有關），至于貨幣、信貸和財政政策，也主要通過影響投資的相關因素（融資渠道、成本等）來發揮作用。

一個完整的經濟周期是S型曲線，包括復蘇、繁榮、衰退、蕭條，前兩者是明媚的“上半場”，后兩者構成了令人抑郁的“下半場”。經濟衰退是拐點，我們理解它是當人們普遍地發現回報不足以覆蓋投資成本時，投資者爭相收回投資所帶來的一連串反應。隨后，因為預期悲觀而出現投資不足、消費不足，經濟進入蕭條階段。這是一個螺旋式樣的自加強過程，直到壞無可壞，人們的預期發生改變（“不會更壞了”），才會有大膽的投資者加大投資以謀求回報，這時經濟才會逐步走出蕭條，進入復蘇和繁榮階段，之后則是再一次輪回，進入衰退和蕭條*。

這一觀點突出了投資在經濟周期中的重要性。經濟學家們通過統計發現了從短到長的多個周期——基欽周期（40個月）、朱格拉周期（10年）、庫茲涅茨周期（15～20年）和康德拉季耶夫周期（50年），但是共同點都是投資，只是關注的投資指標不同，從庫存投資到設備投資、房地產投資，再到新技術革命引發的投資。

它也解釋了為何經濟危機經常或首先表現為金融危機，以及為何資本市場常常是經濟危機的“風暴策源地”、最好的“觀察窗口”。原因就是經濟危機的本質是投資的危機，而在資本市場化程度高的國家，資本市場的流動性最好，加大投入或者收回投資最便利，所以它的反應最靈敏，表現最激烈。

就拿2008年金融危機來說，它的源頭是美國房地產的過度投資。在低利率的誘導下（2001年至2002年美聯儲連續11次降息，從6%降至1.25%），數十萬收入不高且不穩定的人也積極投身房地產投資。隨著美國聯邦基準利率在2004年～2005年從1%提高到4.25%，出現了規模并不算太大的違約風險，但是這種風險通過巨大的“倒金字塔”型金融衍生產品市場（資產支持債券ABS、擔保債務憑證CDO、信用違約互換CDS）的傳遞而放大，再通過相互連接且居于中心地位的資本市場、金融機構，傳遞到美國、歐洲乃至全球經濟體系的其他部分，一圈又一圈，從核心到外圍，迅速放大，一場債務危機就迅猛地爆發了。受此影響，在半年內美國道瓊斯指數等腰斬，中國A股更慘烈，一年時間從最高6，124點跌到1，664點。

為了緩解金融危機導致的流動性枯竭，全世界央行都實行了貨幣量化寬松政策，中國政府推出4萬億刺激政策。大規模的貨幣投放阻止了經濟下滑，甚至帶來短期繁榮，卻走過了頭，催生無謂的投資過熱，反倒拉長了因投資過剩而必須經歷的“出清”過程。普遍性的行業成熟甚至過剩，發展速度下降，這是理解中國企業面臨經濟周期的一個重要背景。而且，這個行業清單一直在拉長，曾經作為中國經濟發展主要驅動力的房地產、汽車、互聯網等都先后加入其中，在線教育這樣規模可觀的行業甚至大幅萎縮。

強強之爭的結構難題

2019年之后，中國經濟還迎來了與美國經貿關系惡化帶來的外部沖擊。2019年，中國對美國出口貿易總額下降20%，2020年進一步下降3.6%。惡化的中美經貿關系就是我們面臨的主要結構性難題。當前，我們面臨很多結構性難題，如經濟效率與社會公平問題、經濟發展與環保的平衡問題等，但從企業界來看，這一結構性難題更為重要，它的實質是：中國企業通過全球價值鏈實現升級的必要性、重要性，與國際政治關系不利影響之間的矛盾。

這可以借助臺灣宏碁創辦人施振榮提出的“微笑曲線”來說明。經過四十年努力，中國在“制造”環節占據明顯的優勢，這點用數據看得很清楚：2021年中國制造業產值達到4.86萬億美元，占據全球的30%，是美國的兩倍、日本的五倍，相當于美國、日本、德國、韓國、印度、巴西等制造業強國增加值的總和。當然，在贏利能力、人均產值等方面，我們和美國、日本差距還很大，經常只有別人的1/5到1/3。

但是，隨著要素成本（土地、勞動力、環保等）迅猛提升，“中國制造”的成本優勢受到削弱，利潤更加單薄，原有模式無法持續，我們把這種現象稱為“水淹微笑曲線”。而解決這一問題的主要策略就是在整體上實現轉型升級，朝著價值鏈兩端，即品牌營銷與研發設計環節，實現攀升和跨越。從宏觀上看，這是我國跨越“中等收入陷阱”、進入發達國家行業的關鍵突破，但問題在于，這樣做相當于向歐美日企業的優勢領域進軍，“搶別人的飯碗”。那么，歐美企業及其背后的政府會如何做？它們會對中國企業的轉型升級產生何種影響？

考慮到美國在西方世界的領導地位，美國對中國的態度具有風向標意義。過去二十年，美國對中國的態度發生了重大轉變：從克林頓政府（1996～2000）友好的“全面接觸”戰略、“戰略伙伴關系”定位，到布什政府（2000～2009）的“接觸+防范”策略，同時強調中國是“競爭對手”和“建設性合作伙伴”，對中國提出“負責任的利益相關者”期望。奧巴馬政府（2009～2017）則是關鍵的轉折期，從早期的“接觸”為主到后期變為“遏制”為主，特朗普政府進一步大幅升級，強調“遏制”與“脫鉤”。拜登政府（2021～）則基本繼承了特朗普政府的對華政策，認為中國是“唯一有能力綜合運用經濟、外交、軍事和技術力量對穩定開放的國際體系構成持續挑戰的競爭對手”，與中國是“全面戰略競爭”，而且在手段上還升級了，從單獨依靠美國力量到注重聯盟其他發達國家，使中國面對的圍堵壓力更大了。

從上述過程可以看出，美國對中國的政策是變化的，但并不是突然變化的，而是有一定的連續性，所以從美國立場來看，很難指望它在很短時間內發生改變。中美之間的問題的根源到底是什么？本文的理解是“大而不同”。上一次讓美國如臨大敵的是前蘇聯，但與之相比，中國更大、更強。至于“不同”，根源是國情與歷史差異，以及由此產生的強大慣性。這也就注定了“戰略競爭”可能是中美之間很長時間的主旋律。當然，合作空間也存在，包括對雙方皆有利的國際貿易、跨境投資等，還有氣候變化等共同的挑戰。

如此國際政治格局對于中國企業實現價值鏈跨越非常不利，特別是在AI（人工智能）、互聯網、生物醫藥、半導體等前沿、敏感的科技產業。它的不利影響在于，一方面，壓縮了中國企業獲得全球重要市場的空間，削弱了“市場-研發”之間的正向循環，要知道歐美日等發達市場不僅能帶來更大規模、更高利潤，還有豐富的場景應用、挑剔客戶的要求等，這些均是企業持續推進技術和產品研發、解決方案設計的重要輸入；另一方面，與歐美發達國家在產業、教育、科技等方面的聯系減弱，將使得中國企業在獲取人才、技術、關鍵零部件、原材料、高端設備等多個方面遭遇困難，形成“卡脖子”局面。

華為公司的遭遇可謂典型。自2019年被美國制裁以來，華為電信設備被迫退出以“五眼聯盟”為代表的諸多西方國家，智能手機從超過蘋果、威脅三星的局面大幅后退，幾成“其他”一員，公司的戰略空間，特別是國際化市場與研發空間，被大大壓縮。放眼互聯網、半導體、生物醫藥、AI等領域，中國的明星企業從創始人教育背景、工作背景，到資本來源、技術合作、客戶基礎，都很難脫開美國。但凡傳來與美國“脫鉤”的信號，這些企業的市值都會受到很大沖擊。也是受此形勢影響，中國和美國的科技獨角獸數量和估值差距越來越大，令人憂心。

簡言之，我們分析認為，當前形勢其實是三類問題的疊加：疫情帶來的沖擊問題、經濟周期問題和結構性問題，它們的影響時間分別偏重于短期、中期和長期。接下來，我們將從企業的立場出發，針對性地探討該如何應對上述每一種問題。

應對的策略：韌性+深耕+跨越

兩年前，新冠疫情暴發沒多久，我們就寫了兩篇文章：《疫情留下的10大警醒》（參見2020年2月21日“正和島”公號）和《黑天鵝時代，我們應該如何生存》（參見本刊2020年4月號），告訴人們不要簡單地把新冠疫情當作一個偶然的事件，而是一個強烈的信號——“黑天鵝時代已經來臨”，并指出了黑天鵝事件發生的邏輯：在邊緣處爆發，通過復雜互依的網絡迅速傳播和放大。2022年4月至今的俄烏沖突及其后續發展是黑天鵝時代的另一例證：在俄羅斯和北約邊界處出人意料地突然爆發，隨后引發一連串變化，從國際政治到軍事反應、金融制裁、能源緊張乃至糧食危機，影響擴及全球。很多變化是之前難以想象的，比如德國的再度軍事化，形勢還在變化中，最終如何很難預判。

在《黑天鵝時代，我們應該如何生存》一文中，我們給企業適應黑天鵝時代提出了一組建議，概括為“長期主義+X”。長期主義是基礎和核心，是企業為自己創造“確定性”，通過“確定性”來對抗“不確定性”（環境的烏卡化）的過程。在隨后另一篇文章《什么是真正的長期主義》（參見本刊2021年10月號）中，我們對“長期主義”做了進一步闡釋。與此同時，我們還建議企業必須發展一些新型的組織特征，包括X1敏捷組織（數字化轉型、決策前移、預備和演習、開放互聯）、X2韌性組織（組織冗余、企業“厚度”、領導力、選擇權），以及X3反脆弱組織（善于學習、雙元組織）。

到今天為止，我們依然認同對于黑天鵝時代的論述以及所提出的“長期主義+X”應對框架。不過，它們總體上屬于宏觀層面的思考，本文考慮的問題則更加明確和具體，即“沖擊+周期+結構”等三類問題的疊加。為此，在“長期主義+X”中提到的各種思路與方法的基礎上，我們做了一個重新的組合，提出了一個適合當前中國企業的應對框架，主要是用韌性應對沖擊問題，用深耕應對周期問題，用跨越應對結構問題。

此外，還有兩個共同的“基座”提供支撐——數字化和長期主義。（參見副欄“當前形勢與應對策略的基本框架”）關于長期主義，我們已經在一篇較長的文章中做了系統論述，此處不再贅述，數字化的價值將糅合在以下各個部分中。簡單而言，數字化提供的是有助于適應當前和可見未來時代的一種具有普遍價值的能力基座，而長期主義提供的是價值觀和認知模式的基座。

組織韌性與“多模態組織”

喜歡看足球比賽的球迷都知道，世界杯、歐洲杯等大型賽事中最精彩的比賽往往是1/4決賽、半決賽，最重要的決賽卻常常很沉悶，進球少，比分低，冠軍也多是防守好、攻防兼備的球隊，而非進攻很強的球隊。典型代表就是意大利隊，它的進攻從來都不特別突出，但依靠傳統的“鏈式防守”優勢曾經四奪世界杯，僅次于巴西隊。巴西隊以進攻性、創造性的桑巴足球聞名，但它的奪冠（比如2002年世界杯）也是建立在穩固的防守基礎之上。

決賽是一種特殊的競賽場合，拼搶激烈，生理和心理壓力巨大，比拼的就是自身失誤少，并抓住對方犯錯的有限機會。這很接近今天我們討論的疫情或其他黑天鵝事件所帶來的沖擊——壓迫性強，空間縮小，機會稀少。而與球隊高壓下防守及抓住機會的能力相對應的，就是組織韌性（Organizational Resilience）。

組織韌性或者韌性組織（Resilient Organization），關注的是組織應對逆境的特定能力。近兩年，因為疫情沖擊，在管理學界掀起了一股組織韌性的研究熱潮，可謂正當其時，它讓我們開始關注企業發展的另一個側面，而這個側面長期被忽略。2008年以前，中國處在“水大魚多、水大魚大”的階段，人們熱衷于研究企業如何快速成長、如何壓倒競爭對手，聚焦于核心競爭力、競爭戰略、成長戰略等。但是，隨著低谷來臨、危機凸顯，人們發現必須關注另一種形勢下的生存能力，即組織韌性。所有以“百年老店”為目標的企業，都必須補上這一課。這就如同，在智商、情商之后，人們發現逆商對取得成功來說必不可少。

關于組織韌性的概念界定和構成分析非常龐雜，本文嘗試構建一個整合多方觀點并可能被廣泛接受的概念：在目標上，組織韌性包含了從承受到適應再到成長的三級目標。

承受 承受就是拳擊手的抗擊打能力，被打但打不倒，才有反擊的機會。世界上最偉大的拳擊手阿里、泰森、霍利菲爾德，無一不是抗擊打的高手。類似地，每一個世界級足球隊都擁有世界級門將，如巴西的塔法雷爾、意大利的布馮、德國的諾伊爾、法國的巴特斯、西班牙的卡西利亞斯等。就企業來說，面對沖擊，承受是第一步，也就是人們常說的“活下來”。

與承受有關的組織韌性，首先是財務韌性，包含保守的資產負債表、健康的現金流、強健的融資渠道等內容。企業面對危機時往往會對不贏利部門“關停并轉”、進行裁員等，直接目的就是為了在短時間內提高財務安全性。此次疫情的經歷告誡人們，企業有必要保持足夠的現金，以應付兩個月或更長時間收入大幅下降的極端情形。

二是心理韌性，來自員工對企業的歸屬感、認同感，他們不會因為遇到困難就馬上離開企業，而是想方設法和企業共渡難關。當然，尤為關鍵的是核心業務團隊、管理團隊特別是最高領導人的心理韌性。2019年華為被美國制裁，沖擊巨大，任正非一反常態接受了大量中外媒體的采訪。他談笑風生，幽默睿智，展現了強大的心理韌性，對外傳遞積極的信號，對內無疑大大有助于穩住陣腳，振奮軍心。

這里就不得不特別提到裁員。危機時刻的裁員，到底是好還是不好？的確，裁員會改善財務狀況，提升財務韌性，但副作用也不小，對員工士氣會造成很大傷害，尤其當企業的處理方式非常粗暴、簡單，損害員工利益的時候。那些敢于承諾并守信不裁員的企業，是在努力抓住成就“命運共同體”的一個絕佳機會，它們的長期價值是完全可以期待的。當然，借此機會，通過裁員來優化員工、清理不勝任員工，也未嘗不可，只是要注意方法以減輕裁員的不利影響。

三是關系韌性。企業作為商業網絡的成員，當它受到沖擊時，沖擊波會擴散至它所在的商業網絡。此次上海施行兩個月“動態清零”所產生的影響，就是沿著各種商業網絡傳播到全國，影響力驚人。反過來，誰能夠更快恢復？自然是關系韌性高，即相互信任度高、配合度高的商業網絡、價值鏈。從這個角度看，我們就很容易理解，為何淘寶等平臺都在加大對入駐企業的扶助，聰明的政府也在積極采取措施為本地企業提供相關支撐。

適應 適應是更主動的方式，即對企業的資源、人員、流程、產品、業務等進行結構性調整，以適配沖擊帶來的新形勢。從各種新聞報道中，我們不難發現企業在“無奈”條件下的各種創新，比如：不能堂食，就擺路邊攤，做外賣；將員工輸出到其他場合來獲得收入，像海航、南航等航空公司組織空姐做電商直播，業績也非常不錯。還有的企業利用自己的專長，抓住疫情帶來的機會，比如比亞迪用短短7天時間就造出第一條口罩生產線，10天生產出第一個口罩，30天造出100條口罩生產線，最多時造了1，800條口罩生產線。

這里的關鍵是要從資源和能力角度來看待企業，而不是從產品、業務角度。企業是資源和能力的組合，這是其根本，當前的產品和業務都只是資源和能力的潛在應用與輸出形式之一，而非全部。當企業無法通過現有的產品和業務層面的變化來應對沖擊時，就要考慮“落到”更基本層面來解決問題。堂食變外賣、比亞迪生產口罩就是這個道理。

回顧商業史，很多企業也曾遭遇危機而不得不轉型。那些成功的轉型案例，比如IBM轉型為IT解決方案提供商，富士轉型為橫跨醫療、高性能材料、化妝品的多元業公司，樂凱轉型為新材料供應商，其實質都是在老路走不通時為企業多年積累的核心能力找到新的出路、新的應用場景。就樂凱來說，四十年發展使其掌握了微粒、涂層、成膜等三項技術能力，通過將它們應用到光學膜新材料，成功打入半導體顯示產業鏈。富士擁有類似能力，卻選擇了差異很大的轉型方向，這正說明了資源和能力的“彈性”，而這恰恰是適應策略的基礎。

施行適應策略的最佳方式是全員投入和參與，獻計獻策，即杰克·韋爾奇曾經倡導的“群策群力”。稻盛和夫提出應對危機的五策略之“全員營銷”，也是這個意思。未必每個人都去做銷售，但是完全可以發動全員共同想辦法、嘗試，找到在危機情況下生存的方式。這樣做要求企業具有很強的心理韌性，當然它反過來也會加強心理韌性。除此之外，無論是財務韌性還是關系韌性，也都會影響企業在適應上可以獲得多大空間、多大力度的支撐。

在之前的文章中，我們曾提到一個觀點——企業發展就是要擁有更多選擇權，包含業務、供應商、客戶、人才等方面廣泛的選擇權。選擇權就是自由度，代表著變化的空間、應變的可能。在上海因疫情而“封城”期間，如果一家企業除了上海或周邊的生產基地、倉庫，還在其他地方有類似設施，甚至在國外擁有生產基地，就意味著它有更大的選擇權，可以更從容地應對變化的環境。

擁有選擇權是創造一種結構上的優勢，在此基礎上我們進一步拓展，提出多模態組織（Multi-Modality Organization）的概念。模態是一個物理學概念，描述結構系統（如機器、橋梁）的固有振動特性，一個系統可以有多種振動的模式，每一種模式就被稱為一種模態，模態越多，自由度就越高。后來，模態的概念被運用到計算機、信息學、AI（人工智能）等領域，產生了多模態學習等概念，意指從文字、音頻、視頻等多種信息模態中學習的方式。多模態組織可以理解為企業或組織所具有的特定能力，在必要時（無論是主動還是被動），它可以在多種模式之間進行切換，以避免組織中斷，保證正常運轉。

這是一個有待深入探究的新概念，可以通過不同的情形和場景來理解它的價值。比如，考慮這樣一種情形：當企業領導人因某種原因而無法履職時，企業會因此陷入混亂，還是可以迅速選出新的勝任的領導人而繼續前行？這樣的“意外”曾經發生在創維的黃宏生、國美的黃光裕、均瑤集團的王均瑤、海鑫鋼鐵的李海倉身上，然而隨后的企業命運卻差別很大。這樣的情形就凸顯出了公司治理與管理規范化、專業化、團隊化、體系化的價值，它可以減少對特定人物的依賴，降低企業的脆弱性。

以此為參照，我們就能更好地認識華為試行多年的輪值CEO制度的價值。在此制度下，三位輪值CEO每半年輪換一次，而不是常規地由一位CEO管理企業數年時間。如此一來，華為不就擁有了更多的“模態”和自由度，從而更能適應變化的環境嗎？當然，前提條件是企業必須能夠駕馭這樣一種頻頻切換的模式。

優秀組織的突出特點一定是能夠最大程度地整合組織成員所擁有的差異化的信息和知識——企業的成長或競爭在很大程度上就取決于它在知識開發、傳播與應用上的表現。在《黑天鵝時代，我們應該如何生存》一文中，我們建議企業向下授權、“去中心化”、決策權前移至一線，并將其歸結為“敏捷組織”。在這里要指出這些做法的另一重意味：打破以自上而下的指揮和控制邏輯為特點的“單模態組織”，為多中心、多層次驅動的多模態組織的形成打開空間，此時企業中的所有成員都有機會加大自己的輸入。因此，也可以說，與單模態組織相比，多模態組織更有利于整合多種來源的信息、知識，使得企業的運作更有彈性、更敏捷。

今天流行的數字化為多模態組織的建立提供了另一種路徑。最近去一家公司調研時，董事長告訴我，他要求所有員工每天下班時都帶上電腦，萬一第二天公司因疫情“被封”，就可以在家工作，因為公司已經實現了數字化運營。這就是一種典型的多模態組織。在這點上，純粹的線上或線下企業，都不如“線上+線下”的企業，因為后者隱含了在兩者之間轉換的自由度。2020年疫情暴發，讓所有布局線上業務的企業嘗到了甜頭，這無疑大大推動了中國企業和產業追求數字化轉型的進程。

成長 在沖擊造成的逆境中，如果企業還能取得成長，那無疑是極少見的，也是非常難得的。而這正是“反脆弱性”（Antifragility）所著力強調的。

在此次疫情中，最直接獲益的是那些“疫情服務型產業鏈”，從最初的口罩、手套、額溫槍，到核酸檢測、新冠疫苗。這些產業鏈上的企業動輒獲得數十倍、百倍于往年的收益，比如：生產口罩和手套的英科醫療2020年利潤70億元，同比增長680倍；為美國提供新冠病毒抗原檢測試劑的九安醫療，僅2022年第一季度利潤就達到驚人的143億元，同比增長375倍；輝瑞、Moderna、科興等疫苗企業均收益頗豐。

然后是間接獲益的“供應縮減型產業鏈”，由于受疫情影響，供應端出現大幅縮減，導致供需不平衡、價格大幅上漲，相關企業自然受益良多。遠洋運輸就是一個例子。伴隨著美國進口需求猛增、疫情阻礙港口周轉，大量集裝箱滯留港口，使得集裝箱運輸價格飆漲10倍之多。中遠海控作為中國第一、世界第三的集裝箱遠洋運輸公司，2021年利潤近900億元。不只是中遠海控，全世界航運企業都有很好的財務回報。中國臺灣最大航運企業長榮航運給員工發放了相當于40個月工資的年終獎，震驚業內外。另一個例子是芯片行業，芯片短缺使得芯片制造企業的營收達到歷史新高，利潤翻倍。

再有，為了對沖疫情影響，全世界的政府再次采用了寬松貨幣政策，再加上俄烏沖突，致使幾乎所有產業鏈的上游資源、原材料大幅上漲，通貨膨脹嚴重，也因此位于產業鏈上游的資源型企業獲益頗豐。

但坦白說，上述成長與反脆弱沒什么關系，更多屬于單純的“運氣好”。我們認為真正值得人們研究的是那些順應和駕馭新技術、新商業模式的企業。我們認同這樣一種觀點：疫情并沒有改變世界的發展趨勢，只是加速了已有的趨勢，包括數字化、國潮品牌（與逆全球化密切相關）、直播電商等。

就拿數字化來說，首先是那些已經頗具規模的平臺型數字化企業，在疫情期間始終表現良好。在美國，蘋果、谷歌、亞馬遜、微軟、奈飛、Facebook（后更名為Meta）等代表性的數字型企業的業績表現還是很突出，在疫情沖擊最大的2020年，這些公司的營收和利潤全部正增長，有些還高達30%以上，2021年的數據更為亮眼。所以，在過去兩年的大部分時間里，公司市值都大幅增長，只是最近幾個月因為美聯儲“收水”而明顯下降。

在中國，阿里巴巴、騰訊、華為等已經化身為中國數字化能力輸出的平臺型企業，引領和支撐中國企業的數字化轉型，相關業務增長很快。阿里巴巴旗下釘釘的活躍用戶數超過2億；騰訊的金融科技及企業服務板塊是其所有業務中增長速度最快的，營收占比不斷提升，已達30%；華為旗下的華為云業務過去兩年增長速度很快，2020年營收同比增速168%，已成為中國第二、世界第五的云計算服務提供商。

另外，善于將數字化應用于特定產業場景的企業也相對受疫情影響較小，有的甚至增長速度很快。突出代表是SHEIN（希音），近十年每年都有100%以上的增長，成為世界知名的互聯網女裝品牌。其核心競爭力就是大量運用互聯網、云計算、AI技術，構建了一條數字化、智能化的時尚女裝供應鏈。我們可以從一些數據指標看到其驚人的高效率：每月上新5，000款以上（ZARA每年12，000多款，其他優秀服裝企業每年3，000～4，000款），從打樣到生產完成最短縮至7天（ZARA是14天，其他企業是20天甚至更長），一款衣服最少可生產100件（ZARA是500件，大多企業是1，000～2，000件）。

深耕與走出周期

經濟周期問題放在行業層面來看，就是大量行業進入成熟期，形成行業整體的發展瓶頸，乃至下行壓力。換言之，“量”的空間——無論是稱為“流量”，還是“市場成長空間”之類的詞語——大大壓縮，從增量時代進入存量時代，此時企業應該怎么辦？

就像一首詩所表達的，“咬定青山不放松，立根原在破巖中。千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風”（鄭燮《竹石》），我們首要的建議就是深耕，像農民一樣耕地，像礦工一樣挖礦，在既有的業務范圍內向下挖掘，不僅是提升效率，更要創造價值增值。

在周期下行形勢下，“跑馬圈地”式的企業發展模式將遇到極大危機。去年商業界發生的一個重要事件，就是美國通用電氣公司（GE）的分拆，因為業績大幅下滑，曾經業務極其多元的GE最終只保留了航空、醫療和能源，并計劃在2023年和2024年將后兩者也獨立出去，這樣美國“多元化企業的標桿”將最終成為一家純粹的航空公司。在中國，恒大、海航的潰敗都是再典型不過的案例了。

深耕是一個簡約但不簡單的詞語，它代表一種新的企業哲學，要求企業在目標追求、經營邏輯、管理模式等諸多方面做出調適，以區別于傳統的機會主義導向、規模至上的企業哲學。這些內容不僅在我們以往的文章中反復提及，在很多其他學者的研究中也常常看到，實際上已經形成了基本的共識。

首先是目標追求。企業的目標要從關注規模擴張，轉向效率性指標，比如從單純地追求開店的數量，轉向同時并優先關注店面的坪效（每平方米面積的產出）、人效（每個人的產出）、品效（每一種產品的產出）、客效（每個客戶帶來的產出），以及能力性指標，比如服務能力、研發能力、訂單交付能力等——取決于企業戰略的價值主張是什么。其實，能力性指標與效率性指標緊密相連，要追求效率性指標就一定會追求能力性指標。另外，在目標追求中，要將企業的長遠發展、可持續發展，即“基業長青”“百年老店”等，置于非常重要的地位。還有一點就是與諸多利益相關者之間的關系，無論是直接的，還是間接的，都要考慮如何實現利益兼容、共生發展。

在《什么是真正的長期主義》一文中，我們用“強大、健康、美好”這三個詞來界定長期主義的目標體系，正好對應上述內容。強大是指企業在市場競爭中強大，在滿足客戶需求的能力上強大。健康是指企業不僅在財務上健康，而且在企業文化、組織氛圍上健康，能夠最大程度地讓信息和知識流動與交匯，在共識基礎上運轉，充分發揮每個人的積極性、創造性。美好是指企業能夠較好地處理與利益相關者之間的關系，獲得社會各界的理解與支持。在理論上，它對應的是愈發重要的合法性（Legitimacy）問題。

其次是經營邏輯，也就是企業到底如何贏利，如何生存和發展。過去幾十年因為機會充沛，“水大魚大”，很多企業實際上是通過捕捉機會中所蘊藏的“不均衡”——包括行政管制下的不均衡與市場機制下的不均衡——來獲利的，有的還加上財務上的高杠桿，它可以放大獲利的系數，當然后來證明它也放大了風險（如海航、恒大等）。多年流行的這種經營邏輯可概括為價值捕捉（Value Capturing）或價值發現（Value Discovery），還有些企業奉行的是更糟糕的價值攫取（Value Grabbing）邏輯，典型就是詐騙、暴力剝奪、龐氏騙局，程度輕者包括過度營銷、偷工減料、以次充好、以大欺小等。但是現在，這種經營邏輯已經走不通了，需要新的經營邏輯。

新的經營邏輯是指在經濟發展放緩、行業普遍走向成熟的情況下，企業著力于以價值創造（Value Creation）、價值創新（Value Innovation）為核心來展開企業的經營。深耕的核心邏輯就是通過為客戶創造獨特的價值而獲取生存和發展的機會。鴻星爾克因為一次慈善捐贈而大受追捧，但是只持續了很短的時間，原因很簡單，它的產品本身并沒有為顧客提供獨特的、突出的價值。新東方的東方甄選因為董宇輝、YOYO等主播而大受歡迎，但是要想持續經營好，還必須扎扎實實地圍繞農產品下功夫，為顧客提供不一般的價值感知。

深耕可以創造的價值有很多種形態，從提升效率、節約成本，到提供細致的服務、周全的解決方案、穩定或超卓的品質、創新的技術和產品等。在這里，我們可以列舉近幾年一些優秀中國企業所采用的幾種典型的深耕路徑。

一是圍繞技術和產品來深耕，不斷打磨和迭代，提升它們的性能、效能、可靠性等。相關案例非常多，以華為為突出代表，它還不斷擴展應用這種邏輯，從最初的電信設備到手機，現在又用到新能源汽車身上。幾乎在做每一個新的業務時，華為的起點都不高，但是按照這個邏輯持續演進，總能夠遠超人們的預期。對于華為在新能源汽車上的表現，我們不妨拭目以待。

二是用戶場景的深耕。現在的產品開發必須深入到用戶的使用場景中，通過識別用戶使用習慣，特別是現存的“痛點”來尋找開發的靈感。這方面令人印象深刻的例子很多。比如，有“圣無線”之稱的華為無線通信部門成功打開歐洲市場的關鍵，就是創造性地推出了分布式基站及SingleRAN技術，特別是后者。借助軟件和復雜的數學算法，該技術可以使用單一基站將2G、3G、4G等多種通信制式融合在一起，大幅節省了鋪設基站所需的空間和時間，其效果是革命性的。再比如，有“小華為”之稱的匯川技術2005年進入電梯控制器市場時，將電梯動力控制（啟動和停止）、邏輯控制（派梯和選層）這兩個獨立的控制器合二為一，推出一體化控制器，使客戶調試電梯的時間從1天調試2臺縮短為20分鐘1臺，維護效率也顯著提升。這樣的“場景思維”還被匯川運用到其他產品上，2021年公司董事長朱興明直接提出了“場景為王”的口號。

三是價值鏈/供應鏈的深耕。一個非常明顯的趨勢就是，近些年競爭的層次早就從終端的產品、服務延伸到企業的價值鏈、供應鏈，乃至它所嵌入的產業集群、產業生態了。一些企業意識到這一點，很早就沿著價值鏈、供應鏈進行深耕，一方面是控制品質，另一方面是降低成本，提高效率和市場反應速度。可以說，就今天的趨勢來看，無論是施行總成本領先戰略，還是差異化戰略，都必須深深扎根到價值鏈、供應鏈上。

喜茶和蜜雪冰城的品牌定位差別很大，前者定位高端，后者則被稱為“奶茶界拼多多”，但它們有一個明顯的共同點：都非常重視供應鏈。喜茶重視原材料的高品質，通過自建和共建來保障茶葉、檳榔芋等原材料，特別是構建了包含奶源地、加工、倉儲運輸、門店使用等環節的真奶供應鏈，并推出“喜茶品質真奶標準”。蜜雪冰城比喜茶更早發力供應鏈建設，從2012年起就開始自建工廠，甚至直接到原材料產地建廠，門店使用的原材料70%可自產，成本控制得很低，有力支撐了終端門店的總成本領先戰略。

反觀其他一些網紅品牌、新消費品牌，起來很快，但熱度下降也快，這背后大概率與其價值鏈和供應鏈有關，它們沿著價值鏈、供應鏈的深耕程度不足以支撐其宣稱的品牌價值。就拿三只松鼠來說，幾年前大紅大紫，規模突破100億元，但近兩年發展明顯乏力，贏利能力羸弱，主要原因之一就是產品供應全部來自代工，頻頻曝出質量問題，口碑下降。2020年，三只松鼠宣布投入20億元建立聯盟工廠，就成了必然之舉，而且還應該只是個開端。

有意思的是，近半年流行起來的“專精特新”恰好為企業深耕提供了很好的方法論。深耕首先要“專”，有意識地限定業務范圍和邊界，聚焦于有較大商業潛力、門檻較高、符合自身優勢的業務，追尋專業化發展方向。我們曾在很多時候批判過度多元化的壞處，它常常成為一種“野心>能力”而最終不得不面對“五個蓋子十個碗”窘境的游戲。并非說不能夠多元化，而必須是專業化基礎上的多元化，一般也是具有很強相關性的多元化。前文提到的GE，經過不斷分拆后，最終形成的就是一個個專業化的公司。

“專”是前提和基礎，目的是“精”——擅長、精通。由“專”到“精”，正是我們通常對深耕的理解。在價值鏈任一環節或者整體協調上，企業都可以努力變得精通，從而建立競爭優勢。杭州之江有機硅化工公司最初生產一種入門級的硅酮膠產品，后來開始攻關一種結構性密封膠產品，其強度要高得多，可以承載重達100千克的玻璃幕墻的粘接負荷，再后來又開發出強度更高的雙組分硅酮結構密封膠，到今天它已經成為中國密封膠行業的領導企業、隱形冠軍。所謂“精”，就是這樣一個“升級打怪”的過程，水平越來越高，競爭力越來越強。

不過，我們想指出的是，如果將深耕等同于由“專”到“精”，或稱為“專精”，恐怕還是不夠的，因為它具有明顯的內部視角和技術產品導向，很容易陷入自我想象和自我陶醉，從而對市場變化、客戶需求缺少及時深刻的感知。為了對抗這種趨勢，企業還應高度重視“特”和“新”。“特”是特殊、特別、特色，是與眾不同，“新”是新穎、創新。“特”和“新”是從外部視角看待企業，有助于克服內部視角、孤芳自賞，保持對市場和客戶的敏感，持續變化。當然，“特”和“新”也離不開“專”和“精”，它們應建立在“專”“精”（也就是核心能力）基礎上，否則很可能淺薄，容易被模仿和厭倦。

再者，深耕需要管理模式的升級。在20世紀60年代，管理學者普遍將管理區分為兩個維度：對任務的關注和對人的關注，并指出最佳管理模式是對任務和人這兩個維度同時高度關注。實際上，這個模式非常難以達到，關鍵點在于兩者的內在矛盾性：關注任務，即績效導向，勢必對人施加壓力，對其投入、行為與結果都提出很高的要求，也就會產生各種問題，包括工作與生活的不平衡、過勞死等。最優秀的企業，如蘋果、谷歌、華為等，其實都在朝著這個方向努力，但也因此受到困擾。比如，喬布斯就以將員工逼至極致聞名，在公司取得輝煌成績的同時，很多員工承受了巨大的精神壓力。圍繞互聯網大廠“996工作模式”的激烈爭議，也是這一矛盾的體現。

深耕的企業同樣走在這條路上。一方面，企業的目標要落到每個部門和每個人身上，要求取得更佳績效，在管理上就是要沿著科學管理路徑不斷升級，包括今天普遍討論的基于大數據的決策。前文提到的希音就是最充分地利用了互聯網、大數據工具，否則它如何實現每月上新5，000多款？如何做到與供應鏈的精益鏈接，最小生產批量達到100件？基于大數據的決策與管理，跟100年前泰勒在伯利恒鋼鐵廠所做的實驗在本質上沒什么不同，就是嘗試不同模式，找到最佳模式，只不過在新的工業、商業和技術平臺上，實驗、反饋和學習的規模和效率比以往大大提高而已。

另一方面，企業高度依賴員工的動機和能力、長時間的投入、精益求精的學習和探索。與之相匹配，就要改變原來傳統的雇傭模式，讓員工走出“打工心態”，以主人翁、所有者心態投入工作。目前找到的結合點之一就是在員工中識別出“奮斗者”，使其成為股東一員，并在工作中賦予其更高的自主權，讓權力、責任和利益平衡地下移、前移，在MVV（使命、愿景、價值觀）和戰略等共識的指導下，使其協同工作，貢獻出自己的熱情、聰明和才智。這是當前國內外優秀企業共同探索的方向，無論是從谷歌流行開來的OKR（目標和關鍵結果）、稻盛和夫的阿米巴，還是海爾的創業平臺，目標都是一樣的。

當然，正如前面指出的，要同時在這兩方面取得卓越表現，并相互促進，是高難度動作，也容易產生失誤，比如對員工個體、家庭生活造成傷害。我們相信，在這個方向上還有很大的探索空間，人類在管理維度上的智慧和創造力也還遠遠未能發掘出來。

最后，我們要指出的是，深耕是穿越周期的基本模式，除此之外，還有一個動作必不可少，那就是基于深耕所積累的核心能力，開辟“第二曲線”“第三曲線”。市場機會的數量確實會隨著周期的變化而有所起伏，但是市場絕不會缺少機會。一方面，市場永遠不是均衡的，而是非均衡的、動蕩的，另一方面，人們的需求永遠得不到滿足，從來都只是暫時的、相對的滿足。因此，創造“第二曲線”“第三曲線”的機會總是存在的——這可以成為一種信仰。

為什么在深耕的時候，還要注意去開拓“第二曲線”“第三曲線”？這其中有何奧妙？

《基業長青》的作者之一吉姆·科林斯特別喜歡“飛輪效應”，后者描述的是發展的非線性特征，即一開始比較艱難，但是在經歷了啟動階段后，輪子會飛轉起來，給企業帶來非常大的發展推力。飛輪效應的實質是正反饋回路，或稱為增強回路，是一個積極的變化帶來另一個積極的變化，再到下一個，如此循環往復，就像一個雪球越滾越大。科林斯建議，每個企業都應該找到自己的飛輪效應。亞馬遜的成功就在于充分利用了“更低價格→更多顧客→更多賣家→擴大銷售渠道→更高毛利率→新的更低價格”循環。

就深耕和“第二曲線”的關系而言，我們認為一般人只關注到了“第二曲線”帶來的企業規模成長，而忽視了它作用于深耕并可能產生的飛輪效應。具體來說，成功的“第二曲線”不僅能為深耕帶來財務回報和資本輸入，成為企業持續深耕的“燃料”，還能帶來市場需求、客戶使用場景等信息，激發企業對市場機會的靈感、技術趨勢的洞察，促使企業引入或發展新的技術，擴展企業的技術根基、能力基礎，并反過來為“第二曲線”的飛升帶來更強有力的推動，甚至為“第三曲線”的形成奠定基礎。這樣一來，在“深耕”與“第二曲線”之間的飛輪效應就產生了，它對于深耕企業的發展之路越走越寬廣至關重要。

跨越與全球化視野

中美之間的經貿裂痕顯而易見，并且在可見的將來不容易舒緩，而這恰與中國制造業的轉型升級相伴而生，為后者帶來了很大困難。正如前文指出的，困難之一在于壓縮了國際市場空間，二是減少了優秀人才的培育與供給，以及其他各種稀缺的產業要素的供給。當然，這只是一般化的分析，具體到每一個行業、每一個企業，會有很大差異，比如通信、計算機、安防等行業受到的限制尤其大。

那么，中國企業的出路在哪里？

首先，加大創新的力度是必不可少的。過去十多年里中國企業已經普遍意識到研發的重要性，幾乎所有企業都面臨“研發投入占比幾何”這樣的詰問，而“高營銷費用、低研發投入”幾乎成為了一個負面標簽。歐盟委員會自2005年以來每年都會發布《歐盟產業研發投入記分牌》（EU Industrial Research and Development Scoreboard），列出全球研發投入最多的2，500家公司。根據2021年榜單，入圍的中國大陸公司有597家（同比增加61家），研發投入1，400億歐元，同比增速為最高的18.1%。盡管中國大陸公司的入圍數量和美國（779家）還有一些距離，但已經超過歐洲（585家），是日本（293家）的兩倍。要知道4年前，也就是2017年，上榜的中國大陸公司只有376家，研發經費為618億歐元。

面對這樣的增長速度，雖然我們依然會感受到“卡脖子”的威脅，但是對于未來幾年的創新成果，我們有理由保持一個比較樂觀的預期。國際權威的PCT（《專利合作條約》）專利數據也可以佐證這一點。2005年中國專利申請數量首次躋身十強，之后位次不斷前移，2011年升至第四，2019年提交58，990件，首次超過美國，位居第一。

在創新這條路上，最大的“敵人”恐怕就是時間以及伴隨著時間的技術“代差”。就拿農業來說，很多人可能不知道，我國大量的糧食、蔬菜種子以及奶牛、豬的育種都高度依賴國外，比如東北的玉米種子主要來自德國，白蘿卜種子來自韓國，尖椒種子來自以色列，西蘭花種子從日本進口。種子繁育需要大量試驗，非常耗費時間。據估計，按照傳統方法，農作物的育種時間通常要8到10年，杜邦、拜耳等歐美企業在種子上的優勢是數十年甚至上百年積累的結果。而且，很多歐美企業目前正在從分子育種的3.0階段，走向綜合運用生物技術、人工智能和大數據信息技術的育種4.0階段，而我國還在2.0到3.0的過渡期。

面對這樣的“時間壁壘”，一方面要求企業具有長期主義的精神，扎扎實實地投入，一步一個臺階，滾動屬于自己的“雪球”，另一方面也不放過彎道超車的可能，利用新技術、新商業模式帶來的“機會窗口”，從新的路徑超越原來的領先者。這是抵消“時間壁壘”的最好方法。適逢當前整體處于工業4.0革命階段，物聯網、人工智能、云計算等新興技術加速成熟，這幾乎為每個行業都帶來了顛覆式創新的機會。當然，很多案例（如無人超市、共享單車、新零售等）也告訴我們，不能盲目樂觀，要理性樂觀，但我們同樣相信蓋茨所說的“人們往往高估短期的變化，而低估長期的變化”。

不過，我們不想只停留在有些泛泛的“創新”一詞上。如果說有什么詞語比“創新”更能代表解決當前中國企業所面對的結構性問題的策略選擇，那就是“跨越”。其實，創新的目的也是追趕和超越，但我們用“跨越”這個詞，有其特定的涵義。

十五年前，中國企業的跨國并購方興未艾，兩位頗有名氣的華人學者陸亞東和董林雪英提出了一個“跳板理論假說”（Springboard Theory），解釋為何中國企業如此熱衷于并購歐美企業。他們認為，跨國并購就像一個“跳板”，讓中國企業從一個制度相對不完善的環境進入到制度相對完善的環境，由此帶來的好處包括：給企業帶來更強的確定性、獲得更高水平的技術、吸引和發展研發團隊“為我所用”等。

雖然實踐很復雜，2017年之后中國企業的跨國并購也大幅減少，但是對于“跳板理論”我們非常認同。它給我們帶來了一個重要啟示：中國企業家的視野不要被政治上的不利形勢所遮蔽，不要自我設限，被困在“鴻溝”的這一側，而是要跨越鴻溝，從全球化視野出發，在全球化的格局下進行戰略布局，尋求發展機會。

關于這樣做的價值和意義，我們可以舉出很多案例。就拿聯想來說，它在過去幾年受到大量的尖銳批評，但從企業經營角度來看，它恰恰在疫情期間達到歷史上最高光的時刻。聯想2020/2021財年營收為4，116億元，同比增長19.8%，凈利潤近80億元，同比增長超70%；2021/2022財年再度升高，營收近4，600億元，同比增長18%，凈利潤首破百億，達到130億元，同比增長72%。這種可喜的發展態勢，一方面受益于很多企業因疫情居家辦公，激發了電腦需求，另一方面也與其全球化布局有關——覆蓋180多個國家和地區，70%以上營收來自國外，從而有效對沖了疫情在國內外不同時點上反復造成的沖擊。

也許更突出的例子是今日頭條。這家迅速崛起的互聯網公司在2017年11月收購了海外音樂短視頻產品Musical.ly，并將其與抖音海外版TikTok合并。恐怕誰也沒有想到，在接下來的兩年里TikTok會席卷全球，成為最受歡迎的App，目前歷史下載量超過40億次，月活躍用戶數超過10億，公司估值超過600億美元。

華為則是一個相反的案例。在很長時間里，華為是全球化戰略最激進、也最成功的中國企業，在全球收獲了巨大聲譽。然而，隨著2019年美國政府的持續打壓，華為的全球化全面受挫，給企業帶來了巨大的損失。2017年華為國際收入占比48%左右，但2019年之后迅速減少，到2021年只剩下35%左右，累及公司營收從8，600億元下滑到6，400億元，并被迫出售榮耀手機業務。

今天的潮流看起來是“逆全球化”，似乎人們都在拋棄全球化。然而，我們認為，這只是全球化大趨勢下的一個“回頭潮”。從百年、千年的尺度來看，全球化是一個長期向前的大趨勢，只是會偶有波折，依據是它所內涵的無與倫比的創造新增價值的能力。全球化創造價值的機制主要有三條：更大市場，更細分工（亞當·斯密）；比較優勢（李嘉圖）；創新的傳播與創新能力的大幅增強（熊彼特）。所謂波折，往往是社會、政治因素的干擾，但是最終善于學習的人類會憑借更高水平的集體理性找到一個更高層次的、新的平衡。

當前的局勢，反而為那些勇敢地利用全球化力量的中國企業帶來機會。我們一直在談論中國的制造優勢、工程師紅利、超大規模市場的優勢，但中國畢竟只是世界的一部分——人口的18%、GDP的18%、進出口總額的12%、FDI（外國直接投資）流入的10%、對外直接投資的20%……世界上很多地方也有中國沒有的優勢，可能是豐富的原材料、更年輕的勞動力、低成本的勞動力、高素質的人才、潛力巨大的市場、獨特的產業基礎、更完善的制度環境、特別的文化傳統等。如果很多中國企業以“世界”為棋局，而不僅僅以“中國”為棋局來進行布局和發展，其戰略的縱深、選擇的空間、多樣的整合，都肯定遠勝后者。號稱“非洲之王”的傳音、新一代“快時尚之王”希音、躋身全球最受歡迎App的TikTok，以及更多規模、名氣沒那么大的中小型企業，都在強有力地傳遞著這樣的信號。

也許有人會說，很早就有很多中國企業開展全球化了，所以提倡中國企業全球化并不新鮮。本文的新意恰恰在于當前的背景所造成的認知限制。當很多人因為特定的形勢轉而尋求投入“國內大循環”時，我們依然鼓勵中國企業大膽地走出去，以世界為舞臺，以本土化、全球化為武器，發揮中國企業家的冒險精神、創新能力、適應能力、創造能力，大力開辟新的商業疆域。

這當然是布滿荊棘、曲曲折折的路，來自市場以及市場之外的（政治、社會、文化、宗教）力量會構成干擾和挑戰，有些還會造成巨大的損失。對于中國企業來說，首先在心態上需要做好“打持久戰”的準備。海信集團雖然在全球化上似乎名聲不彰，不如同城的海爾知名度高，但其實也頗有特色，早在2006年就提出了“大頭在海外”的戰略規劃。它在全球化上有一個觀念特別值得借鑒，就是要按照“根據地”的思路來發展海外業務，即要堅定投入、扎根本地，而不能一碰到困難就撤出來。

另外，這也是一個艱難的學習過程，學會如何更好地開展全球化，特別是平衡和組合運用本地化、全球化以及中國特有的優勢等三種力量。歐美的跨國公司已經學了數十年甚至上百年，我們是后來者、新來者，有大量的先進經驗可以借鑒，也完全可以結合自身特色形成特殊的模式。例如，我們的海外工業園就可以發揮“賦能平臺”的作用，幫助更多中國企業渡過國際創業的“死亡之谷”，提高成功率。再如，很多歐美企業為了控制因為中美貿易沖突而帶來的供應鏈風險，施行了“中國+1”戰略，為什么中國企業不可以？最近對一家總部在上海但主要服務于國際市場的軟件企業做了訪談，他們想要在新加坡設立一家公司負責海外運營。對于這樣的戰略布局，本文非常贊同。還有，寧波諾丁漢大學李平教授提倡的“第二故鄉戰略”——將海外的重要市場提到本土市場的高度來經營——也是我們很贊成的。

企業總是設法把從當前延展至未來的形勢看清楚，并做判斷，這對于企業的戰略決策來說至關重要。本文嘗試給出一個思考框架，即當前形勢屬于“沖擊+周期+結構”等三類問題的疊加，并在此前提下為企業的發展提供了三種應對策略：韌性應對沖擊、深耕應對周期、跨越應對結構。最優秀的企業必須能夠經受沖擊的考驗，穿越周期，還需要能夠在關鍵時刻取得突破。誰會是這樣的企業？讓我們拭目以待。