一家連鎖便利店的“不務正業”

胡興民

幾年前，某大型食品與零售集團董事長邀請我到公司參訪。他熱情地領著我參觀了他們的辦公室、食品安全中心、店長培訓中心等。最后，他很興奮地對我說，接下來我要帶你參觀我們集團最機密的場所——戰情室。我一聽，覺得很好奇，一家民營企業還有軍事部門？

董事長領著我來到集團最高的樓層，然后推開了一扇大門。我一看，好大的房間，估摸著有35米乘以20米大小，四周墻上都是大屏幕，上面有數字在不停地跳動。董事長指著一個顯示有中國地圖的大屏幕說，通過這個屏幕，我可以隨時知道全國有門店城市的銷售狀況。正在這時，我看到屏幕上掉下來一個漢堡。董事長激動地說，你看，就在剛才，我們新疆喀什店賣出一個漢堡。然后，他興奮地看著我，似乎在等我發出贊嘆的聲音。我卻蹦出一句： So what？（那又怎樣呢？）

看到我的反應，董事長有點不服氣：我們能夠將全國數千家門店的動態銷售數據實時反饋到總部，你不覺得我們的數字化非常先進嗎？我反問道，知道了這一刻哪里賣了什么商品，對你有什么意義？你能夠因此多賺一塊錢嗎？如果下個月，IT部門要你再投1，000萬來優化這些屏幕，你會同意嗎？他說，當然不會，因為沒有效益。我說，這就對了，沒有效益的數字化投資，就是亂花錢，數字化是要講求投資回報的。

接著，我給他講了一個概念：數字化投資是分不同層級的。從數據監控，到數據洞察、業務優化，再到商業模式創新，越往上一層，產生的投資效益應該越大。董事長聽后很驚訝，然后直截了當地問我，能不能請你加入我們公司，幫助我們打造一個數字化的企業。

就這樣，我加入了該集團，對旗下數千家連鎖便利店實施了整體的數字化轉型，并由此打造了一個零售行業的數字化轉型模式——“一中心三閉環”模式。（參見副欄“零售行業‘一中心三閉環數字化轉型模式”）在本文中，我將講述“一中心三閉環”模式是如何在該連鎖便利店企業成型的，它包含哪些內容，在該企業產生了怎樣的效果。

連鎖便利店的挑戰

便利店的原型就是夫妻老婆店，傳統上的定位是滿足周邊居民臨時性生活采購的方便性，所以需要考慮的是居民日常生活需要什么。由于傳統便利店大都規模小、投資少，銷售的往往是可以長期儲存、不容易腐敗的食品及生活用品，比如方便面、瓶裝水、蜜餞、小包衛生紙等。

做零售的都知道，開店一定要有引流的“鉤子”，也就是能夠吸引消費者不斷復購的高頻剛需商品。從國內便利店來看，這個“鉤子”無疑就是香煙。然而，我加入的這家連鎖便利店企業屬于外資性質，國家出臺新政，規定外資便利店不得銷售香煙。這就給該企業帶來了很大的沖擊，門店客流銳減。而更為嚴峻的是，當時線下便利店行業日益面臨來自線上電商的分流，以及同行密集開店的競爭，再加上房租和工資上漲，一時間，公司上下對連鎖便利店的未來發展產生了極大的困惑。

一個中心：以客戶需求為中心

在公司的一次戰略會議上，我提出了三個發展策略。首先，要鞏固現有的VIP客戶；其次，要設法提高現有客戶的消費頻次；最后，要開發吸引更多的新客戶。基于這三個方向，我們開啟了連鎖便利店數字化轉型的征程。

“忘了我是誰”

要想鞏固現有客戶群體，就要設法滿足他們的需求。既然我們沒有了香煙消費者，為什么不想想，對我們門店周邊的消費者來說，還有什么商品是他們的剛需？

于是，公司總部的采購主管拿出我們的商品清單，想重新梳理一下，看怎么提升我們的產品力。我看到清單上列出的都是方便面、礦泉水、果汁等一大堆現有的商品，便跟團隊說，要想創新，第一原則是“忘了我是誰”。如果我們腦子里浮現的還是傳統便利店的那種景象，你覺得還有可能創新嗎？我們被行業的刻板印象所束縛，就不可能提出跨界的創新點子。

用心觀察客戶

我要求店長們發揮自己的主動性，去了解一下消費者需要什么東西。怎么做呢？我們不做問卷調研，因為根據我的經驗，問卷調研絕對無法帶來產品的創新。正如百年前，福特汽車在行業里大出風頭的時候，有記者問亨利·福特，你怎么想到要生產汽車。福特回答說，當這個世界上沒有汽車這種產品的時候，消費者是不可能告訴你他需要一輛汽車的。你必須依靠敏銳的洞察，才可能有機會創造出新產品。

我讓店長們每天在固定的幾個人流較多的時間，如上班時間、早上十點多、午餐午休時間、下午茶時間、晚餐時間，觀察經過自己的門店但沒進店的消費者，手里都拿著什么。他們拿著的東西，就是他們在這個時間場景下的需求。

引進全新商品

幾天后，產品開發團隊匯總了店長們收集的數據。令人驚訝的是，排在前三位的竟然是咖啡、生菜沙拉、盒飯。這時候，我問采購主管，我們店里賣咖啡嗎？他說，有啊。我很好奇地問，那為什么那么多消費者從我們門店經過，沒有進來買我們的咖啡？采購主管也很納悶：是啊，我們店里有賣三合一咖啡的，平均每袋還不到一元錢，為什么這些人不喝我們這種便宜、方便又能放很久的咖啡，而去買那種不能久放、價格高幾十倍的現打現煮的咖啡？我說道，答案很簡單，我們的咖啡不符合上班族消費群體的需求。那我們可不可以也賣那種現打現煮的咖啡呢？采購主管很驚訝：我們是便利店，哪有便利店賣現打現煮的咖啡的。而且，做那種咖啡，需要專門的機器，還要有技術和經驗，我們做不了啊。

在我的堅持下，我們采購了一批咖啡機，并對店長們進行了培訓。結果，在試點的門店，賣現打現煮咖啡的效果出奇得好。于是，我們開始在所有門店進行復制，一段時間后，門店每天可以賣出120～150杯咖啡。你可能對這個數字沒感覺，我來算一筆賬，你就知道賣這杯咖啡給我們帶來了什么。一般來說，傳統便利店日營業額在5，000～7，000元，毛利率在25%左右，一天的毛利就是1，250～1，750元。現在，門店每天可以賣出150杯咖啡，每杯咖啡平均15元，收入就是2，250元。但是，咖啡的毛利率高達80%，150杯咖啡就給門店增加毛利1，800元。也就是說，一個商品的毛利就超過了原來全店的毛利。

咖啡銷售穩定后，我們又拿出了店長調研得出的那份商品清單。排在咖啡后面的是生菜沙拉和盒飯，這兩樣也是消費者想要的東西，而我們店里也沒有賣。這時候，采購主管又給出了相同的理由：我們是便利店，不是餐廳，我們怎么能做生菜沙拉、盒飯呢？賣這些東西需要我們有完全不同的能力。

經過激烈辯論，我們最終決定也試一試。試點的結果讓我們非常滿意，于是就開始全面鋪開，在所有門店賣生菜沙拉及盒飯。盒飯的毛利率能達到70%以上，生菜沙拉就更不用說了。咖啡加上生菜沙拉，還有盒飯，這些新商品的加入讓我們便利店的綜合毛利幾乎達到同行的一倍。

創新消費場景

完成了產品創新后，我們又開始觀察，消費者在什么場景下消費我們的新商品？我們如何給他們提供更好的體驗？

我們發現，消費者買了盒飯后，喜歡在店里加熱并用餐。我們就在店里增設了簡約的用餐桌椅，設計了燈光柔和、素雅的北歐風格，還對門店格局做了調整。過去，便利店設計的消費場景是，選擇多，買了就走，所以店內布局采用的是排列密集的高貨架。現在，消費者愿意坐在店里用餐，密集的高貨架就會給人帶來一種強烈的壓迫感。于是，我們把貨架高度調整到正常人站立時的視線水平，同時將貨架之間的距離拉開，留出足夠的通行空間。這樣一來，消費者在店里的體驗就更好了。

打造嶄新業態

傳統便利店平均每天有1，000人進店，但商品單價只有12～13元，毛利率也低，所以它是高流量、低毛利的行業。餐飲行業雖然毛利率可達70%以上，但受到翻臺率的限制，一個100平方米的店面一天最多數十人進店用餐，所以是低流量、高毛利的行業。如果我們能夠把便利店的流量和餐飲業的消費結合起來，就開創了一個高流量、高毛利的行業。

通過上述產品和消費場景的創新，我們其實已經不是便利店了，而是一個“餐飲化的便利店”（GroceRant），是雜貨店（Grocery）與餐廳（Restaurant）的組合體，構成了一個過去從未有過的剛需、高頻、高毛利的嶄新業態。

有了這樣的基礎，我們開始放手推進其他環節的數字化創新業務。

第一個閉環：O&O閉環

店內消費場景取得突破后，我們又進一步思考是否有機會創造更多的消費場景。我們是連鎖便利店，最重要的場景當然是消費者到我們店里來，但是，消費者是不是還有其他的場景需求是我們能夠滿足，卻還沒有滿足的？

探索線上場景

我們開始靈魂拷問，我們當前的消費場景是什么？我們給出的定義是“個人臨時性消費”。什么是個人形式的消費？打個比方，你早上上班，沒吃早餐，在等電梯的時候，看到寫字樓底層的便利店里人不多，就跑過去買了一個包子、一袋豆漿，這肯定是你買給自己吃的，絕對不是給家人帶的，因為等到晚上下班回家，你買的包子早就涼了，也不好吃了。這就是個人形式的消費。那什么又是臨時性消費呢？便利店主要是滿足你在特定時間對某些家庭生活消費品的需求。比如，你一般會去超市采購家里吃的大米，一次買5公斤或者10公斤，你絕對不會到便利店去買，因為從單價來看，超市的大包裝肯定比便利店的小包裝便宜不少。但是，如果你正準備做飯，卻發現家里沒米了，趕去超市買肯定來不及了，這時候，你想到的就是到家門口的便利店“臨時”買一袋小包裝的米。可見，便利店服務的場景是“個人+臨時”的消費。

那么，我們如何能夠增加消費場景呢？結論是“個人+臨時”的反面——“家庭+計劃”。在日常生活消費品方面，什么又是“家庭+計劃”的消費場景呢？就是超市。可是，超市是重資產投入，而且所需要的經驗與便利店有很大不同，我們不可能去做自己不那么懂的超市業態。不過，有一個行業也屬于生活消費品的“家庭+計劃”消費場景，而且可以做得比較輕，那就是線上會員超市。我們當時已經有幾十萬的會員，他們認可我們的品牌，信任我們的品牌，所以我們盤算著如果能夠有效激活這些會員，就有機會創造出我們的“家庭+計劃”消費場景。在這個新場景中，我們將原先的小包裝商品改為大包裝，以便在商品和價格上跟線下便利店進行有效區隔。

化解線上線下沖突

根據我們的分析，線上超市主要有兩個成本。首先是流量成本，你需要找到消費者，所以你需要在網絡上投放廣告，而這個成本越來越高了。其次是配送成本，因為消費者沒有到你的門店，而是在家里購物，你就需要送貨上門。

為了解決這兩個問題，我們開始在門店推廣線上會員購物平臺。我們要求門店店員，如果看到消費者在門店購買的商品在線上超市也有，就向消費者推薦，可以在線上購買，而且線上的選擇更多，同時可以用門店的積分抵扣消費，比其他超市更便宜。我們又推出了門店自提服務，這樣可以免去運費。我們的會員原本就跟線下門店經常接觸，對他們來說，到門店自提就跟到快遞驛站取快遞差不多。而且，到門店自提，還可以獲得一張促銷優惠券。這張優惠券有效地激發了門店會員到線上購物的動力。

為了讓團隊了解公司對線上業務和線下業務同等重視，我們沒有用常見的O2O（Offline to Online）來稱呼這種線上線下模式，因為我們認為O2O帶有侵略性，是線上對線下的入侵，所以，我們將這種線上線下融合的模式特意稱作O&O（Online and Offline）。為了鼓勵雙向融合，門店會員在線上首次開單轉化，相應的門店店員可以獲得獎勵；會員在線上購物后，可以獲得僅在線下門店使用的優惠券，以此讓會員回流到門店。

經過上述O&O操作后，我們從數據上發現，有些會員確實從一個渠道轉到了另一個渠道，但是，絕大多數會員其實維系了兩種場景的購物習慣，他們的交易總量明顯上升了，也就是說，公司創造了更大的客戶價值，獲得了更多的收入。

第二個閉環：會員大數據閉環

在第一個閉環中，一個很關鍵的因素，就是會員。我們相信，消費者愿意成為我們線下門店的會員，就說明他們認可我們的品牌。而且，O&O業務的初期數據也表明，會員對于我們拓展線上購物場景是比較接受的。于是，為了進一步提升會員價值，我們開始考慮對原有的會員制度進行優化。同時，為了更好地了解會員的購物偏好及購物黏性，我們啟動了會員大數據項目。而之所以將會員大數據項目稱作一個閉環，是因為我們發現，在我們基于大數據的引導下，我們的會員會在線上線下都表現出令人鼓舞的購物行為。

優化會員制度

通過會員數據，我們發現，有些會員的購物頻次和客單價顯著高于其他會員。對于這些會員，我們認為他們更值得關注和培養。所以，我們對原來的會員制度進行了調整，形成了兩級會員制度——一般會員和尊享會員。消費者只要注冊，就可以成為我們的一般會員，而要成為尊享會員，需要每年支付100元會員費。

有了分級，而且一部分人支付了會員費，我們當然需要對不同級別的會員區別對待。在購物時，一般會員每消費1元，可獲得1個積分，而尊享會員實行雙倍積分。當累積到100個積分，購物時可以抵扣1元。另外，在注冊成為尊享會員時，消費者可以獲得禮包，里面其實就是根據數據總結出來的“鉤子”產品，比如咖啡。我們的數據表明，喝6杯以上咖啡，就會上癮，成為重度消費者。針對尊享會員，我們還特別實施了一個“瘋狂星期三，百倍積分”活動。在星期三，尊享會員購物時只要達到一定金額，就可以獲得百倍積分的獎勵，相當于打對折。這個活動取得了非常好的效果，不僅吸引了絕大多數尊享會員星期三前來購物，也大幅提高了他們在其他時間的購物黏性，他們每月的消費頻次從兩三次增加到了十多次。

如今，光尊享會員的會員費收入，就讓這家連鎖便利店企業每年獲得十幾億的利潤。在連鎖便利店行業，年營收能夠達到十幾億的企業已經屈指可數，更不用說那么多利潤了。

建立會員標簽體系

通過完整收集會員數據，我們開始進一步對會員數據進行標簽化，并建立了包括6個維度的會員標簽體系。（參見副欄“會員標簽體系”）

第一個維度是代表身份象征的人口統計變量，比如會員的性別、年齡、職業、居住地等。第二個維度是生活風格變量，比如會員的價值觀、價格敏感度、生活態度等。第三個維度是消費行為變量，用于了解會員什么時候消費，線上還是線下，消費頻次是否變化等。第四個維度是社交行為變量，主要了解會員是否積極參與活動，是否樂于在社群里發布內容，是否樂于解答別人的疑問，是否是KOL（關鍵意見領袖）。第五個維度是商品偏好變量，用于了解會員喜歡什么類別的商品。第六個維度是客戶行為監控中最常用的RFM指標，其中，R表示最近一次消費時間，F表示每周平均消費頻次，M表示每次平均消費金額。我們將這三個指標分別劃分為三個等級，3為最佳，1為最差，比如331就表示該會員最近還很活躍，消費頻次也高，但客單價低。

應用會員大數據

上述會員大數據對于提升業績起到了重大的作用。例如，某會員平均每周來店一次，現在，大數據系統通過客戶掃描發現他已經有10天沒來了，同時根據過往記錄得知他之前經常來買盒飯，系統就會通過微信給他發送一個個人促銷——今天到店買盒飯享七五折。該會員到店后，無需領取任何優惠券，只要買盒飯，就按七五折結賬，因為系統已經將這個折扣信息綁定到他的會員二維碼。當他出示會員二維碼結賬時，折扣就自動完成了。而在結賬時，店員可能還會問他是否要帶一杯咖啡，因為門店收銀機提示說該會員是一個“咖啡達人”。這個標簽是大數據系統通過運算后得出的，認為該會員有70%以上的概率會接受咖啡。你或許會問，為什么要70%以上才推薦，而不是向每個人都推薦？這就涉及客戶滿意度的問題。如果向每個客人都推薦，肯定會有人感到不高興的。而如果向可能愛喝咖啡的客人推薦，而且還給1元折扣，他們會不會感到很爽？這就是大數據的應用。

第三個閉環：生態圈閉環

前面兩個閉環基本上都是內部使用的數字化能力。當這些基礎打造好之后，我們開始思考，我們的會員有那么多積分，如果這些積分能夠在更多場景中使用，比如在出外就餐、商場購物時拿積分抵扣，他們就更能感受到積分的價值，進而會更加樂于在我們線上平臺和線下門店進行消費，以累積更多的積分。

于是，我們嘗試著與多個行業的商家進行溝通，說服他們允許我們的會員在他們那兒使用積分消費。我們按100個積分抵扣1元，給商家返還折扣金額。對這些商家來說，我們等于免費給他們輸送流量，他們何樂而不為呢？在初步嘗試后，我們開始進一步有計劃地拓展積分使用場景。我們以各個門店為中心，將其500米半徑覆蓋范圍劃分為“微生態圈”，然后讓門店店長去拜訪這個圈里的商家，說服他們接受我們的積分。很快，微生態圈內的許多商家都掛上了我們會員品牌的Logo，表示該店可以使用我們的積分。

隨著我們的會員不斷地到這些商家使用積分消費，商家們也逐漸認識到會員積分的威力。于是，他們也開始發行自己的積分，并推薦自己的會員到我們門店使用積分。這種互利互通的生態圈模式，顯著提升了會員對各自品牌的忠誠度和消費頻次，也給合作各方帶來了大量的新客流。在一年時間里，我們的會員數從3，000萬極速增加到6，000萬。如果依靠互聯網或其他推廣手段，要在一年內獲得3，000萬新會員，幾乎是不可能的。通過這個跨業互通機制，我們實現了有效拉新，這也成為業績增長的另一個主要驅動力。

四大賦能

“一中心三閉環”數字化轉型模式，帶給我們的其實是四大賦能。（參見副欄“‘一中心三閉環戰略帶來的四大賦能”）

首先，通過產品創新賦能，我們銷售的商品從傳統便利店的包裝商品，如方便面、瓶裝水、餅干蜜餞等，轉變為剛需、高頻的鮮食品類，提高了消費者進店的必要性，以及企業利潤。其次，通過虛實融合場景的打通，實現場景賦能，讓會員有了更多的消費場景。這時候，我們銷售的不只是傳統便利店的小包裝商品，還有線上平臺提供的大包裝商品，由于線上銷售并不需要我們擴大門店空間，使得我們的效益增加。再者，通過基于會員大數據的數據賦能，我們不僅可以掌握會員的喜好及購物行為的變化，還可以更有效地避免會員流失，提高會員的消費頻次。最后，通過生態賦能，我們實現了跨業互利共贏，獲得了大量的新客戶。

上述四大賦能，也最終轉化為企業財務績效的顯著提升。（參見副欄“四大賦能對財務績效的影響”）

產品賦能創造了剛需、高頻的商品，使老客戶的消費頻次增加。在會員大數據的賦能下，可以時時關注客戶的消費行為，從而有效預防客戶流失。會員積分的使用，也讓客戶更愿意回到我們的門店，增加消費的頻次。針對尊享會員的“瘋狂星期三”活動，則有效提高了客單價。通過生態賦能，從合作商家吸引來大量的新客。最終的結果是，老客消費頻次上升，新客人數增加，客單價提升，帶來了總銷售額的提高。與此同時，隨著線上渠道的拓展，我們不需要增加門店空間和店員，就能實現對客戶的更多消費覆蓋，以及銷售收入的增加。換句話說，在門店業績增長的情況下，包括人力和租金在內的運營成本并沒有按比例增加，等于是降低了運營成本。所以，一方面，收入增加了，另一方面，成本又下降了，帶來的不正是我們要追求的利潤提升嗎？

正如我在開篇中對“新疆喀什店賣出一個漢堡”就是數字化所提出的質疑，數字化絕對不是亂花錢，建一面大屏幕墻或一個戰情室，用來向來訪者進行炫耀的面子工程。數據的應用需要考慮更高的層級，要從日常的數據監控，升級到掌握市場動態、解析市場變化原因的數據洞察，然后在洞察結果的基礎上，設計自動化的機制來優化業務運營。再往上，就是要做到數據變現，發展出新的商業模式。例如，在本文案例中，我們最后還建立了一個新公司，專門負責建設生態圈，并為生態圈伙伴提供數據賦能。

只要知道了正確的方向，相信你的數字化轉型就一定能夠成功。