拆文

前瞻思維

營銷：從講故事到講科學 28

柯爾斯滕·萊弗莫爾（Kirsten Levermore）

政策制定者、化妝品牌、人力資源分析團隊以及體育播音員，都在利用科學性和數據導向的觀點來拉攏受眾，向他們推銷自己的思維方式。但無論是說服民眾接受疫苗、銷售昂貴潤膚露、影響人力規劃還是鼓勵競猜，科學故事的講述過程都必須無懈可擊、一目了然且值得信賴。

市場營銷人員不妨采取以下的科學傳播3S模型。

營銷故事（Story） 所有優秀的科學傳播案例都離不開一則偉大的故事。相比某個事實，消費者記住某則故事的可能性要至少高出10倍。故事使得我們把情感附加在信息上，賦予信息某種意義。傳統營銷人員講述的故事，聽上去充滿震懾力，令人感到敬畏，但是當科學見解上場時，敘事化的情感牌通常就不起作用了。有辨識能力的受眾應該會提出兩個非常重要的問題。

科學原理（Science） 第一個問題是：這種產品如何兌現其承諾的內容？宣傳中的科學內容通過教育顧客理解其潛在的作用機制，來解決上述疑問。品牌方還可提供有專家參與的免費在線研討會，召集團隊成員召開小組討論會，或者推出購買前試用服務。內部傳播團隊和業務合作伙伴，也可以通過提供數據素養及產品相關領域的培訓課程，來教育他們的內部客戶。

信息源頭（Source） 消費者可能會問的第二個問題是：商品包裝上的那些小字究竟是什么意思？消費者希望了解數字背后的事實。他們想要“追根溯源”。信息源頭可能出自實力雄厚的研發團隊、外包形式的專家小組或學術研究，乃至發表于重要期刊、經過權威同行評審的高被引論文。

新零售

未來5年，理想的生意模式長啥樣 32

希 疆

新零售是一個新的零售時代，并不是指某個具體的零售模式，更不是指某家具體的公司。

新零售是被新的模式、新的邏輯、新的技術所定義的。

第一，新零售在表面上被新的模式定義，主要有三駕馬車：直播電商、內容電商和社交電商。第二，是以消費者為中心，直接零售的趨勢。第三，是技術和數據在零售行業的應用，推動了新零售的出現。

掌握新零售的三種新模式——直播電商、內容電商和社交電商的打法，將幫助品牌在零售領域有效獲客，銷量倍增。

直播電商的底層邏輯 消費者在購物的時候付出了三種貨幣：金錢、時間和信任。以前貨架式和網頁式電商時代，商家通過圖文方式對商品詳情進行充分地描述，也在試圖解決這兩個問題，但這是互相沖突的。直播電商的出現就在很大程度上解決了時間和信任關系這兩個問題。

首先，直播間都是精選模式。其次，直播是全方位立體式展示商品及其使用場景，而且是商家與顧客高效高頻次互動交流，非常有助于降低交易成本，減少顧客的信任成本。第三，目前直播間也是內容場，如果場景燈光適宜、主播長得好看或者風趣幽默，就把內容娛樂與賣貨結合到一起了。

總體上，直播電商通過展示方式+精選模式+內容方式，大大提升了零售交易的效率。即使未來不再靠折扣價格渠道，直播也可以節約客戶的時間和信任成本。這是一種高效的零售模式。

品牌自播和達人帶貨，該怎么選 如果是做品牌

的，肯定是以自播為主，達人播為輔，主要是在新品發布和尾貨清倉的時候請達人，占比不要超過30%為佳。

品牌要明白：找100個小型KOC的效果遠遠超過找一個大V。渠道總監不能偷懶，過度依靠幾個達人肯定出問題。在這種模式下，外部達人、KOC帶貨的銷售額占比超過60%，甚至80%以上也沒關系，反正是以賣貨為主。

內容電商如何贏得關注 傳統的品牌經營，都是將內容（文案、短視頻）、明星紅人當作側翼，品牌是主角，一切創意、策略都是為了推品牌。時至今日，內容正在走向中心，品牌反而要靠邊站。這背后是一個新的社交消費趨勢——內容不是品牌的配角，而是“新貨架”，由內容來承載品牌。建議品牌成立一個內容中臺，策劃制作分發內容。

社交電商的三個致命錯誤 由于急功近利思想作祟，以及資本推波助瀾，國內社交電商犯了三個致命的錯誤：第一，產品不夠極致，不能給客戶驚喜，甚至主要賣收智商稅的商品；第二，層級多，分傭比例過高；第三，盲目擴大小b的范圍，同時平臺賦能不夠。

國內傳統社交電商模式已經走入死胡同。同時，少數有遠見卓識的新型社交電商平臺都在悄悄轉型升級，在全面摒棄三個弊端的基礎上，開始全面轉向零售導向。我相信，國內社交電商會迎來新一輪的熱潮。

新零售

快時尚敗退后…… 40

王明雅

依靠對最新高端時裝設計的快速復制能力，過去三十余年間，以H&M、ZARA為代表的快時尚巨頭們總能將流行元素批量、迅速地提供給全球的年輕人，在此過程中，它們輕易地完成了資本累積，并實現全球化擴張。

只不過，近些年，籠罩在快時尚身上的關鍵詞是撤店、縮減與退離。今年6月，行業的焦點是H&M中國首店閉店；7月，ZARA母公司Inditex集團旗下三大品牌Bershka、Pull&Bear和Stradivarius同時于月底關張。

我們也觀察到，在包括北京、上海、山東和江蘇等省市在內的數十家GAP門店，近期正在集中關店清倉，大多因租約到期，品牌不再續約。

大型快時尚品牌接連撤退后，無論是消費者還是商業地產，都陷入了困境。

本文討論的三個問題是：快時尚為什么尷尬？消費者需要什么樣的服裝品牌？快時尚所占據的黃金鋪位，商業地產找到替代品了嗎？

很難否認，H&M、ZARA們實質上滿足了相當大一部分消費者的平價、舒適的穿衣需求，而商業地產們依靠這些大型跨國品牌，也能完成入駐率的招商指標。

當這些品牌節節敗退，一方面，越來越多消費者，尤其是女性消費者覺察到，走入線下，再難買到合適的衣服，動輒數百上千的女裝店內，價格與品質不成正比已是常態；轉身入淘，則面臨貨不對板、預售期長等額外焦慮。而BM與UR等品牌的風靡，又撇不掉制造女性身材焦慮的非議。

另一方面，疫情當下，掙扎求生的商業地產們也在失去穩定的招商支柱。快時尚們過往占據的黃金鋪位，曾在新消費火熱時被新品牌們爭搶，但新消費泡沫散去，如何抉擇，又是一個艱難命題。

采訪中，多位業內人士透露，盡管北京、上海等一線城市的大型繁華商圈正將快時尚拒之門外，但對于其他城市的購物中心來說，H&M、ZARA們還是非常熱門的品牌。因為租約穩定，可以招攬客流，商場仍會爭搶。

新品牌層出不窮，但二線城市并沒有太多能力拿下品牌首店，大多時候，只能等一線飽和后溢出。

大型快時尚品牌們逐步收縮，但也在積極探索轉型，已知的方向，集中于孵化擴張中高端新品牌。其中，單H&M就接連將旗下COS、ARKET和& Other Stories三大高端品牌推進了中國市場。而ZARA母公司著重推Massimo Dutti等高端品牌之外，還嘗試涉足美妝等零售業態。

無論如何，市場需求與潛力還在，總有行業新玩家想要入局分羹，消費者等待價格、品質與設計相得益彰的新品牌。

新零售

90后的焦慮，被菜市場治愈了 48

王明雅

菜市場之于一座城市，往往是靈魂之于一具肉體般的存在，但在過去的十多年里，這條城市脈搏卻與年輕人漸行漸遠。

一方面，外賣、生鮮電商的高度發達，讓年輕人已經適應了服務上門的便捷；另一方面，宣揚個性、自由、灑脫的年輕一代，顯然與煙火氣息濃厚的菜場，不在一個生活平面。

現在，改變在悄悄發生。以90后為代表的一部分年輕人，正熱衷于探索居所附近的菜場及菜店。

我們采訪到了幾位北漂的年輕人，請他們談了談自己的買菜心得。

在某互聯網大廠工作的雷磊，喜歡早起跑步健身，每逢周末，還會在運動結束后叫醒愛人，一起去附近的菜市場探索。健康與平淡生活，是雷磊所追求的。

朱珠最近的快樂來自附近一家菜店，幾番接觸下來，朱珠把這里當作了一個陌生城市的溫暖自留地。她會在下班后來這里淘“5元3把”的綠葉菜，菜店的老板娘會記得幫她留雞蛋，這是來自素不相識的陌生人的善意。

林瓊的逛菜市場之旅，是一場自我療愈。她在一家頭部互聯網教育公司做產品。過去兩年時間，疫情疊加行業動蕩，公司在裁員中飄搖，眼看著熟悉的同事一個接一個離開，盡管自己有幸沒有“畢業”，薪資卻大幅縮水，也已經沒了升職漲薪的可能。她開始學著像媽媽一樣，逛菜市場，享受生活。

在年輕人回歸菜市場的同時，生鮮電商行業也迎來大動蕩。

叮咚買菜連續撤出多城，包括廣東、安徽和河北等地級城市，以及直轄市天津。可預見的情形是，它將持續聚焦一二線重點城市，逐步收縮。每日優鮮直接有了倒閉的傳聞。

菜市場本身也在變。近年來，各地都有打造網紅菜市場的趨勢，如北京三源里菜市場、西安建國門菜市場、蘇州雙塔市集等，這是菜市場在重新吸引年輕人的一個縮影。

菜市場上升，年輕人下沉，兩者確實在碰撞。

新零售

數字藏品為何這么火 54

田巧云

數字藏品是指以使用區塊鏈技術進行唯一標識的，經數字化的特定作品、藝術品和商品。不過，目前國內的主流理解，數字藏品就是NFT（Non Fungible Token，“非同質化代幣”的簡稱）。

據企查查數據顯示，2021年，元宇宙相關企業全年新注冊數量同比大幅增加3，950%至567家。截至7月初，全國元宇宙相關企業新注冊數為208家。數字藏品，2022年新注冊相關企業28家。

“國內現在大大小小有40多個從事數字藏品相關業務的企業，到最后可能只有十分之一能真正活下來。”上海尊安文化董事長史飛在接受我們采訪時表示，雖然從去年下半年到今年上半年數字藏品熱度飆升，但目前在國內仍處于起步期。

或許資本們也想投出個“黑馬”來。今年以來，資本在數字藏品領域的動作也十分頻繁。

據不完全統計，今年上半年共有17家數字藏品相關公司獲得融資，互聯網大廠也在加速進入這個賽道。此外，一些具有“國資”背景的企業也紛紛加入，更為這個行業添了一把火。

在國內，數字藏品的價值主要體現在三方面。

首先是稀缺性，通常數字藏品都是限量發售的，這就使得它具備了有限性，年輕人尤其是00后等Z世代人群，非常在意自己能否擁有一個獨特的數字藏品。

其次是內容價值，每個上鏈的數字藏品不只是一張簡單的數字化的圖片，而是經過二度創意的作品，作品的背后還有一串加密的密碼，具有可追溯性和唯一性。

最后是社交屬性和交易屬性，目前，國內不允許交易，但這不代表數字藏品本身沒有交易屬性。

相關統計數據顯示，2021年我國共計發售數字藏品約456萬份，總發行價值約1.5億元。據數據領域研究平臺頭豹研究院測算，2026年我國數字藏品市場規模將達300億元。

國際市場的交易規模更加激進。據國外專業數字藏品數據平臺Dune Analytics統計，今年第一季度，國外數字藏品市場的交易規模已經超過1，800億元，其中海外最大的數字藏品交易平臺Opensea單季度交易額為110億美元，約合700億元人民幣。

以元宇宙為標志的web 3.0時代已經來臨，數字藏品的發展勢不可擋。

案例復盤

一家連鎖便利店的“不務正業”60

胡興民

幾年前，我曾加入一家大型食品與零售集團，對旗下數千家連鎖便利店實施了數字化轉型，并由此打造了一個零售行業的數字化轉型模式——“一中心三閉環”模式。

一個中心：以客戶需求為中心

為了了解消費者的需求，我讓店長們每天在固定的幾個人流較多的時間，觀察經過門店但沒進店的消費者手里都拿著什么。他們拿著的東西，就是他們在這些時間場景下的需求。從收集的數據看，排在前三位的是咖啡、生菜沙拉、盒飯。于是，我們在門店引入了這些剛需、高頻的商品，不僅使門店的綜合毛利幾乎達到同行的一倍，也讓我們的便利店從一個高流量、低毛利的傳統行業，演變為一個高流量、高毛利的全新行業。

第一個閉環：O&O閉環

突破了店內的消費場景后，我們進一步思考是否有機會創造更多的消費場景。從“個人+臨時”的線下便利店場景，我們聯想到“家庭+計劃”的線上超市場景。當時我們已經有幾十萬的會員，如果能夠有效激活這些會員，就有機會創造出“家庭+計劃”線上消費場景。于是，我們打造了線上線下融合的O&O模式。從數據上看，有些會員確實從一個渠道轉到了另一個渠道，但是，絕大多數會員其實維系了兩種場景的購物習慣，他們的交易總量明顯上升了，公司獲得了更多的收入。

第二個閉環：會員大數據閉環

為了進一步提升會員價值，我們對原有的會員制度進行了優化，形成了兩級會員制度——一般會員和尊享會員，并對不同級別的會員區別對待。如今，光尊享會員的會員費收入，就讓這家連鎖便利店企業每年獲得十幾億的利潤。

同時，為了更好地了解會員的購物偏好及購物黏性，我們啟動了會員大數據項目，完整收集會員數據，并建立會員標簽體系。事實表明，會員大數據對于提升業績起到了重大的作用。

第三個閉環：生態圈閉環

當上述基礎打造好之后，我們又開始思考，我們的會員有那么多積分，如果這些積分能夠在更多場景中使用，他們就更能感受到積分的價值，進而會更加樂于在我們線上平臺和線下門店進行消費。

于是，我們與門店周邊的商家進行積分消費合作，各自的會員可以在對方門店使用自己的積分，從而形成了互利互通的生態聯盟。這種模式顯著提升了會員對各自品牌的忠誠度和消費頻次，也給合作各方帶來了大量的新客流。在一年時間里，我們的會員數從3，000萬極速增加到6，000萬。

四大賦能

“一中心三閉環”數字化轉型模式，帶給我們的其實是四大賦能。首先，通過產品創新賦能，銷售的商品從傳統便利店的包裝商品，轉變為剛需、高頻的鮮食品類，提高了消費者進店的必要性，以及企業利潤。其次，通過場景賦能，讓會員有了更多的消費場景，也使得門店效益增加。再者，通過數據賦能，不僅可以掌握會員的喜好及購物行為的變化，還可以更有效地避免會員流失，提高會員的消費頻次。最后，通過生態賦能，實現了跨業互利共贏，獲得了大量的新客戶。

數字化絕對不是面子工程。數據的應用需要考慮更高的層級，要從日常的數據監控，升級到掌握市場動態、解析市場變化原因的數據洞察，然后在洞察結果的基礎上，設計自動化的機制來優化業務運營。再往上，就是要做到數據變現，發展出新的商業模式。

只要知道了正確的方向，你的數字化轉型就一定能夠成功。

案例復盤

樹根互聯： 讓制造企業智能化72

周文輝 袁可純

成立6年的工業互聯網企業樹根互聯，不僅是首批通過工業互聯網平臺可信服務評估認證的企業，也是首家入選Gartner IIoT（工業物聯網）魔力象限的中國工業互聯網平臺。截至2021年12月，樹根互聯的工業互聯網服務已經覆蓋48個工業細分行業，助力不同領域不同規模企業進行智能化轉型。

本文按照三個階段，還原了樹根互聯助力新天鋼集團（天津新天鋼德材科技集團的母公司）實施智能化轉型的整個過程，以此展現制造企業可以如何依托工業互聯網實現自身的智能化轉型升級。

階段一：問題探索

在問題探索階段，樹根互聯重在探索問題和挖掘痛點。它堅持以客戶為中心，將滿足客戶需求作為第一要義。在掌握新天鋼集團的轉型需求后，樹根互聯深入調研，從部門職責到業務流程，從業務系統到生產產線，為后期方案設計做了充分準備。

階段二：方案設計

價值主張是樹根互聯為客戶進行賦能的理念導向，重點在于利用自身優勢針對客戶痛點打造精準服務。樹根互聯從共性解決方案出發，結合個性化探索，找到了適配新天鋼集團的方案設計，然后針對冷軋薄板公司從生產到管理的痛點，從技術和要素兩個路徑進行方案落地，幫助冷軋薄板公司實現“數據收集-數據分析-數據應用”的價值閉環。

階段三：實施交付

“5G+智能工廠”項目的執行主要分為：項目啟動、系統藍圖設計、集中開發實施、上線試運行與驗收。在實施交付過程中，樹根互聯通過部署混搭團隊，設置溝通機制，提供了客戶滿意的項目服務。新天鋼集團“5G+智能工廠”項目的成功交付，只是雙方合作的開始，未來雙方還將繼續賦能與共創，讓新天鋼集團的智能化轉型行穩致遠。

專 題

穿越低谷，企業需要做什么 80

程兆謙

當前處于近幾年來的經濟低谷，這是毋庸置疑的。而如何穿越可能會持續較長時間的低谷，是每一家企業的必修課。

今天，我們討論的低谷是復雜的、復合的，是“沖擊+周期+結構”三種性質的問題疊加帶來的低谷。通過理解當前形勢的本質，本文提出了三個主題詞：韌性、深耕與跨越，希望能夠幫助中國的企業家認清形勢，找準發力點，突破局限，帶領中國企業進入更高的發展階段。

低谷的緣由：沖擊+周期+結構

在提出任何策略建議之前，首先要問的問題是：我們應該如何看待當前的形勢？

我們首先看到的自然是疫情的影響，自2020年初至今已經兩年多了，它給人類的生活和生產活動造成了全方位、巨大的影響。

不過，這不是當前形勢的全部，疫情帶來的“沖擊”只是其可見度最高的部分。我們還面臨更深層的問題：周期問題和結構問題，這才是中國企業在更長時間里需要思考和應對的。

早在2010年，中國GDP增速就開始連續下滑，到2019年，中國經濟實際上已經處于此前十年最差的時期——這是從發展速度而不是經濟規模角度講的。新冠疫情的到來，只不過又狠狠地向下推了一把。

2019年之后，中國經濟還迎來了與美國經貿關系惡化帶來的外部沖擊。這是中國企業當前面臨的主要結構性難題，其實質是：中國企業通過全球價值鏈實現升級的必要性、重要性，與國際政治關系不利影響之間的矛盾。

所以，當前形勢是三類問題的疊加：疫情帶來的沖擊問題、經濟周期問題和結構性問題，它們的影響時間分別偏重于短期、中期和長期。

應對的策略：韌性+深耕+跨越

面對當前的低谷形勢，我們提出了一個適合中國企業的應對框架，主要是用韌性應對沖擊問題，用深耕應對周期問題，用跨越應對結構問題。此外，還有兩個共同的“基座”提供支撐——數字化和長期主義。數字化提供的是有助于適應當前和可見未來時代的一種具有普遍價值的能力基座，而長期主義提供的是價值觀和認知模式的基座。

隨著低谷來臨、危機凸顯，人們發現必須關注一種生存能力，即組織韌性。本文嘗試構建一個整合多方觀點并可能被廣泛接受的概念：在目標上，組織韌性包含了從承受到適應再到成長的三級目標。

經濟周期問題放在行業層面來看，就是大量行業進入成熟期，形成行業整體的發展瓶頸，乃至下行壓力。對此，我們首要的建議就是深耕，像農民一樣耕地，像礦工一樣挖礦，在既有的業務范圍內向下挖掘，不僅是提升效率，更要創造價值增值。

中美之間的經貿裂痕顯而易見，并且在可見的將來不容易舒緩，而這恰與中國制造業的轉型升級相伴而生，為后者帶來了很大困難。對此，我們加大創新的力度是必不可少的。

不過，我們不想只停留在有些泛泛的“創新”一詞上。如果說有什么詞語比“創新”更能代表解決當前中國企業所面對的結構性問題的策略選擇，那就是“跨越”。我們鼓勵中國企業大膽地走出去，以世界為舞臺，以本土化、全球化為武器，發揮中國企業家的冒險精神、創新能力、適應能力、創造能力，大力開辟新的商業疆域。

企業總是設法把從當前延展至未來的形勢看清楚，并做判斷，這對于企業的戰略決策來說至關重要。本文嘗試給出一個思考框架，并在此前提下為企業的發展提供了三種應對策略。最優秀的企業必須能夠經受沖擊的考驗，穿越周期，還需要能夠在關鍵時刻取得突破。誰會是這樣的企業？讓我們拭目以待。

專 題

哪些算法我們可以信任 102

蒂姆·哈福德

2009年，谷歌的一個研究小組宣布他們能夠根據人們上網搜索的內容，用算法來估計當天的流感發病人數，這樣做比疾控中心發布官方消息要早至少一周的時間。

谷歌流感趨勢預測一炮而紅，它的成功標志著商業、科技領域的熱門新趨勢——大數據和算法。大數據的擁躉根據谷歌流感趨勢預測的成功提出了三個令人激動的觀點：第一，數據分析能做出精準的預測；第二，每一個數據點都可以被捕獲到，這就顯得統計抽樣模式過時了；第三，科學建模也已經過時，因為“數據自然會呈現一定的規律”。

然而，4年后，這個無須建模、數據豐富的模型對流感突然失去了嗅覺，谷歌的數據一度比真實數據大了一倍多。不久，谷歌流感趨勢項目團隊就解散了。

谷歌的研究團隊事后分析了這些算法算出的模式，發現了一些明顯的錯誤相關性，例如算法會將“高中籃球賽”搜索與流感關聯起來。原因在于流感疫情和高中籃球賽都在11月中旬開始。但這意味著流感趨勢部分探查的是流感，部分探查的是冬季球賽。

沒有數學建模的簡單關聯明顯不堪一擊，這種關聯遲早會出問題。

2013年《大數據時代》一書出版，副標題就是“大數據改變了我們的生活、工作和思維方式”。2016年，《算法霸權：數學殺傷性武器的威脅與不公》一書問世，書的副標題告訴我們大數據“加劇不平等，威脅民主”。

前一本書的視角是數據時代人怎么利用數據，后一本書的視角是數據時代人怎么被數據利用。視角不同，看法不同。這就好像一把榔頭，對木匠來說，它是個有用的工具；但對釘子來說，它就是敵人。

《算法霸權》一書中列舉的典型例子是華盛頓特區用算法IMPACT來評估教師的教學質量，結果許多受學生愛戴的教師因為在系統上打分很低，突然被解雇。

大數據還掀起了一場政治上的軒然大波。劍橋分析公司被指控利用臉書在用戶隱私規則方面的漏洞，在用戶不知情或未授權的情況下，竊取了大約5，000萬人的信息，并向他們精準投放拉票廣告。

上述例子告訴我們不應該急于把決定權托付給算法。但是，我們也不要完全拒絕算法，而是在算法和人類之間選擇。人會有偏見，會疲勞，會受到干擾，會力不從心，會受很多主觀因素的影響，這是人類的特性。

有時算法會比人類做得更好，有時則不然。如果我們想釋放大數據的潛能，讓它更好地為人類服務，我們需要對具體算法具體評估。算法需要審查、有透明度和允許討論。

如果算法要證明它的可信度，首先要證明“它的智能經得起檢驗”。首先，數據應該是可訪問的，這意味著它們不被深藏在某個秘密數據庫的深處而不能為公眾所用。其次，數據結果應該清晰易懂。再次，算法結果應該以可利用的形式呈現，也就是說，結果應該是標準的數字格式的。最后，算法結果應該是可測評的，即任何有時間和專業知識的人想要嚴格測評算法有效性，都可以調取算法的詳細資料。

數據專家應該像醫生一樣，成立一個專門的組織，來規范職業道德。至少，這可以為有問題要舉報的人提供一個去處。任何對算法有信心的人都應該歡迎公眾的檢驗。所以，除非那些算法可以證明自己，否則我們是不能把學校和法院這樣重要機構的評估托付給算法的。

我們既要抵制人們對大數據和算法的炒作，也要警惕對它們的全盤否定。我們絕不可以把算法和人都絕對化，認定一個怎么都比另一個好，這樣一刀切的想法才是個大大的陷阱。

專 題

用六種鏡片找到高潛人才 118

詹姆斯·吉爾摩（James H. Gilmore）

要更好地發現人才、培育人才和利用人才，我們應該透過以下六種鏡片，從不同的角度加以觀察。

1.望遠鏡觀察是拉開一段距離，對堪用之才加以考察和搜尋，判斷哪些人值得透過其他鏡片繼續深入考察。

2.雙焦鏡觀察是對任何特定情況變換兩種角度來觀察，從不同角度對所觀察到的事物加以對比。這也是避免“確認偏見”的一項關鍵技能。

3.放大鏡觀察是留意特別重要的事情，準確找出某個場景（若非如此觀察就可能遺漏）的重要元素。

4.顯微鏡觀察是仔細考察更豐富、更深入的細節。顯微鏡并不會聚焦在具體某個點，而是著眼于找出更多值得深究的要素或影響因素。

5.濾光鏡觀察是跳過顯而易見的缺點，只去看任何場景中呈現出的潛力，更積極地看待所見，以便揭示其中隱藏的機會。

6.遮光鏡觀察（Blindfold looking）是去回想所觀察到的（或沒有看到的），以及它們是如何被觀察到（或怎么會沒有看到）的。

這些鏡片會讓你產生不同的認識和全新的見解，重新評估現有員工和未來員工的潛力。例如，在“空場地”上給候選人“試鏡”，可以比一場面試讓你了解更多。而當員工學會了觀察顧客，他們就能夠發現很多絕佳機會，去提供新的服務，或對其重新設計。

專 題

一家德國“隱形冠軍”的亞太布局之路 124

張 力

1946年，歐文·西克博士創建西克集團。發展70余年，西克目前在全球擁有50多家分公司、分支機構及代表處，擁有近11，000名員工，2021年集團收入約20億歐元。

作為業界知名的智能傳感器及解決方案提供商，西克正在穩步推進它的全球業務。亞太市場是其全球業務的重要一環，對西克有著十分重要的戰略意義。

西克在很早之前就布局中國市場。當時，西克在中國設立了兩家公司，一家是廣州西克傳感器有限公司，一家是西克麥哈克（北京）儀器有限公司。面對中國區業務的快速增長，廣州西克原先的倉儲能力、發貨能力逐漸難以滿足服務需求。為此，西克做出了針對性的調整和布局。

2018年，西克在中國成立亞太運營中心，承接之前廣州西克的國內發貨任務，同時也將貨物直接發往境外客戶手中。目前，西克亞太運營中心日均發貨量為600～800個包裹，以及10～20個托盤，貨物以小包裹為主。從貨物流向來看，國內主要集中在華東、華南、華北等區域，境外主要是韓國、日本、中國香港和中國臺灣。

2020年全球新冠疫情暴發，許多企業面臨供應鏈中斷。為了保證客戶能及時收到產品，西克亞太運營中心盡最大努力保證物流運輸通暢，并通過多方尋找值得信賴的物流供應商，尋求第二方案保障收發貨。

通過與全球領先的物流供應商UPS合作，西克亞太運營中心在貨物派送效率上得到明顯改善。比如，在疫情期間，為了確保整個物流供應鏈暢通，UPS為西克亞太運營中心提供了最大倉位保證，確保西克貨物全部出倉。為了滿足西克亞太運營中心的業務需求，UPS特批西克信用額度從2萬元升級到20萬元，避免因費用問題導致貨物派遞延遲。使用UPS的World Ease？服務，西克亞太運營中心只需準備一套匯總的資料，向海關申報一票貨物，貨物到達目的國后，也是一次清關，流程效率大大提升。

作為全球智能傳感器領軍企業，西克在智能傳感器領域的研發和探索，正推動并支撐著全球工業4.0的進程。而作為智能傳感器全球市場流通的重要一環，西克亞太運營中心正承擔著每天向中國和亞太其他市場輸送支撐工業智能化重要元器件的使命，未來也將發揮出更大的作用。

SMR專刊

尋找殺手級KPI 132

奧馬里·摩根施特恩（Omri Morgenshtern）

羅伯特·羅森斯坦（Robert Rosenstein）

彼得·艾倫（Peter L. Allen）

設定正確的工作目標，精準地跟蹤進度，做到這兩條，企業就可以無往而不利。但要做到切實有效，工作目標和考核指標需要簡單明了，條目越少越好。

Agoda公司之前設定的目標就太多太繁瑣，導致部門內部意見難以統一，跨部門協調不力，結果就好像大家朝不同的方向拉繩子，使勁的人多，卻無法實現預期的效果。于是，它改變做法，在面向客戶的主要職能部門，只設一個KPI。同時，它也意識到，在沒有任何約束條件的情況下，如果只設一個KPI，就容易產生意想不到的嚴重后果。任何基本目標必須要有與之匹配的約束條件，一句話概括就是“實現X最大化的同時，不能降低Y”。

Agoda從公司成立之初就把持續優化前端，即公司線上門店的界面作為核心工作，目標是要把消費者的在線訪問轉化為實際的產品銷售。通過提升這一轉化率，數字化業務就可以更有效地進行營銷定位。似乎轉化率可定為基本KPI，投資回報率（ROI）則是約束條件。

在計算轉化率時，通常的做法是用銷售額除以訪問量。但影響流量的因素很多，難以準確測量。為了了解哪些平臺調整對提高轉化率有幫助，Agoda開展了一系列小型試驗，針對每個細分客戶群，使用A/B版本對照，每次測試一個小點（比如顏色、按鈕、圖片等）。實驗中哪個組別能帶來更高的轉化率，那就算成功。

在明白了實驗對于前端決策的重要性后，公司意識到必須加快實驗速度，于是把速度設為基本KPI，具體就是每季度能開展多少個實驗。如果開展的實驗太少，那無論每個實驗結果有多好看，公司的發展也是不可靠的。

隨著實驗數量的增加，公司網站程序因為頻繁修改，運行狀況越來越差。于是，公司又給實驗速度這個KPI引入了約束條件——代碼質量。公司對網絡運營中心投入巨資，通過它對平臺表現進行追蹤，一旦網站行為出現任何嚴重偏差，該運營中心將實時報警。

聚焦實驗速度的提升幫助Agoda實現了一個關鍵目標：更多的實驗提高了公司的在線客房預訂量。但有些團隊為了獲得速度加分（以及對應的獎勵），開展了許多小實驗，至于這些實驗對提高平臺實際轉化率是否有作用，他們并不在意。

于是公司轉而采用每日新增預訂數作為基本KPI，即在A、B兩個測試版本中，A版（作為對照組，維持之前的做法不變）所產生的預訂量為n1，B版（在之前的基礎上做過一定調整）產生的預訂量為n2。通過下面這個公式，可以計算出新版本的每日新增預訂數影響：

n2-n1

測試運行的天數

A、B兩個版本都能帶來客房預訂量，最后要選效果更好的那個。

這個新的KPI讓團隊將注意力焦點由實驗數量轉向質量。他們開始開發最優方案，相互之間進行分享。新的KPI也使得管理層可以通過對比不同團隊的轉化率來決定哪里需要加大投資，哪里可以回撤或改變策略。

而當獎金與每日新增預訂數指標掛鉤，團隊就容易一切以結果為導向，只要實驗能給績效加分，他們就認定它有價值貢獻。至于實驗是給公司帶來了顯著改善，還只是毫無意義的噪聲，他們并不十分在意。為此，公司又進一步優化KPI，稱之為“無偏差每日新增預訂數”（UBI）。具體做法是每次在將一個實驗標記為成功方案后，把同樣的實驗再延續一段時間。這個后續的評估結果將計入團隊績效。當樣本足夠大，偏差會自行消失。

給團隊設定基本KPI是個要不斷調整的過程。在Agoda公司，“基本KPI+約束條件”成為負責人做決策的重要依據。聚焦KPI也給公司文化帶來了變化：在決策過程中，層級關系變得不那么重要了，由于一切都看實驗結果，說服技巧的重要性也不如以往。

SMR專刊

什么樣的CFO讓并購交易 更劃算142

艾謝·卡拉埃夫利（Ayse Karaevli）

塞爾登·厄茲詹（Serden zcan）

2021年全球并購交易總額首度突破5萬億美元。許多專家預測未來數年并購狂潮還將持續。持有充裕資金的公司亟需加快增長、擴大規模、實現數字化，種種壓力促使它們為達成交易而付出超高溢價。

大量實證研究發現，公司之所以會支付過高的收購價格，主要原因是行為偏差，以及管理層與組織之間的利益錯位。尤其是通常作為收購主要決策人的CEO總是對自己的交易能力過于自信。他們往往會高估目標公司的內在價值和實現的協同效應，低估執行風險和整合風險。此外，企業高管們可能更容易通過收購來獲得權力、聲望和額外報酬等個人利益。在許多情況下，他們的決策并不會受到密切監控，因為他們對收購流程和公司董事會擁有巨大的影響力。

我們分析了1992～2019年間926家美國上市公司公開進行的1，983次公司收購，結果發現CFO權力較大的公司支付的收購溢價較低。這些CFO往往具有以下一項或多項特征：擁有通才型技能，表現出相對于CEO的獨立性，在組織中享有較高地位。

通才型技能 同擁有專才型CFO的公司相比，聘用具備綜合管理技能的CFO的公司為收購支付的溢價會低9%。通才型CFO不僅依靠高等教育和早年工作經驗掌握了深厚的財務知識，而且在非財務崗位和環境（例如在不同的組織、行業或國家）也擁有豐富的經驗。

對于想要聘用通才型CFO的公司而言，大型投資銀行、多元化產業集團和科技公司等是最佳外部人才庫。在這些公司中，財務職能涵蓋的職責范圍往往比較大，財務專業人員通常會從不同行業和地區獲得財務職能之外的經驗。

大型公司應該繼續在內部培養大批有資質晉升到財務領導職位的通才，以此為明確目標來制訂繼任規劃。公司應該讓有才華的財務專業人士在職業生涯早期接觸各種業務職能，為他們安排需要承擔綜合管理職責的任務。

獨立性 擁有獨立CFO（即CFO不是由現任CEO任命）的公司為收購支付的溢價要低18%。由現任CEO任命的CFO更有可能同CEO的偏好一致，而且有動機附和而不是質疑或監督CEO的重大決策。在收購決策中，能夠相對于CEO保持充分獨立性的CFO會擁有更大的權力。他們可能會根據實際數據主動發表不同意見，并敦促CEO和董事會仔細評估協同增效的價值與并購后的實施成本，以便做出更加客觀的決策。

當公司需要選任新CFO時，董事會應當主導這一過程，包括根據公司戰略需求來明確規定必備的資質，而不是由CEO來決定。

高地位 CFO地位高（判斷依據是CFO和CEO之間的薪酬差距較小）的公司為收購支付的溢價會低7%。如果CFO地位較高，就可以爭取到董事會和其他可能的利益相關者來支持自己的觀點。

董事會應提高CFO的地位，在CEO與CFO高管之間建立更平衡的權力動態，從而使并購決策流程更加客觀。董事會可以縮小CFO與CEO的薪酬差距，并由公司外部董事來掌控他們與CFO的關系。例如，在董事會會議討論增長和并購戰略等重要戰略問題時，他們可以邀請CFO出席，還可以在年度股東大會召開之前，積極邀請CFO參加董事會靜思會或董事午餐會等董事會活動。此外，如果CFO在外部董事會擔任董事，其地位通常也會得到提升。

SMR專刊

如何讓一線人員接受AI 152

凱瑟琳·凱洛格（Katherine C. Kellogg）

馬克·森達克（Mark Sendak）

蘇雷什·巴盧（Suresh Balu）

杜克大學醫院ICU主管希望借助AI工具幫助急診醫生識別無須入住ICU病房的患者，將其轉到非重癥診療部門。結果，該AI工具實施僅三周就因急診醫生的抵制而失敗。

類似的AI落地失敗的劇情也在其他領域上演。盡管這些新的工作方式可以幫助組織提高產品和服務質量、降低成本并增加收入，但終端用戶經常拒絕采用AI工具來指導決策，因為他們認為自己從中得不到什么好處，新工具可能意味著額外的工作量，并且導致他們失去自主權。

要促進AI工具的順利實施，項目負責人需要解決終端用戶與組織價值獲取的不平衡問題。在實踐中，這意味著增加與AI工具使用相關的終端用戶利益，減少AI工具開發的工作量，并通過保障終端用戶的核心工作來確保他們的自主權。

1.增加終端用戶的利益

識別終端用戶的痛點 雖然AI工具開發人員要時刻牢記組織目標，但他們也需要關注工具如何幫助目標終端用戶解決日常工作中面臨的問題，或適應該工具的使用所帶來的新的工作負荷。

制定干預措施解決終端用戶的問題 在杜克大學醫院引入肺栓塞識別工具，可能會加劇急診醫生面臨的問題，即沒有一種簡單的方法來確保低風險肺栓塞患者一經識別，即可輕松穩妥地為他們安排好后續門診治療。項目團隊了解到這一點之后，就開始全力解決如何使急診醫生輕松地為這類患者安排后續診療的問題。

強化終端用戶激勵，以實現AI工具意在改進的結果 組織通常不會對終端用戶使用AI工具指導決策后的改進結果進行評估和獎勵。例如，杜克大學醫院對急診醫生的評估標準是他們識別和治療急性常見病的能力，而不是他們識別、治療低風險肺栓塞等罕見病的能力。于是，醫院修改了激勵制度，在急診醫生的評估標準中加入了一項“識別和分類低風險肺栓塞患者的能力”。

2.減少終端用戶的工作量

在工具設計環節，盡量減少與構建數據集有關的終端用戶工作量 AI項目負責人可以引入第三方利益相關者參與數據構建，也可以先選取一個足夠好的AI工具，使用當前可用的、規模相對較小的數據集對其進行訓練。

在工具開發環節，盡量減少與測試和驗證相關的終端用戶工作量 一旦構建起AI工具的雛形，開發團隊需要與終端用戶進行耗時的來回溝通，以幫助測試和驗證AI工具的預測效果，并調整工具，提高其實際效用。通過引入第三方利益相關者參與審核，可以最大限度地減少這一環節的工作量。

在工具集成環節，盡量減少與工具使用相關的終端用戶工作量 注意簡化用戶界面和自動化相關流程，有助于減少用戶內心對于AI工具給他們增添了額外工作負擔的感覺。

3.保護終端用戶自主權

保護終端用戶視為工作核心的任務 杜克大學項目團隊開發了一款幫助檢測和管理敗血癥治療的AI工具，卻遭到急診醫生的合力抵制，因為他們希望繼續把控關鍵任務，比如對患者做出診斷的最終話語權、開具藥物和血液檢查的處方權等。項目團隊調整了AI工具的設置，使其做出的預測不致影響上述關鍵任務。

允許終端用戶幫助評估AI工具 用于敗血癥檢測的AI工具威脅到急診醫生的自主權，而當前基于規則的敗血癥檢測工具則沒有這個問題。為了保護終端用戶自主權，項目團隊邀請了當前所用工具的主要開發人員，請求他們幫助設計一個測試新工具有效性的實驗。

從一開始就讓終端用戶參與進來 哪怕AI工具能夠使流程完全自動化，也需終端用戶接受才能發揮作用。成功的AI項目負責人懂得，在項目一開始就邀請終端用戶參與進來，將大大增加成功的可能性。

SMR專刊

讓薪酬與績效脫鉤 162

約納斯·佐爾巴赫（Jonas Solbach）

克勞斯·默勒（Klaus Mller）

弗朗茲·溫斯伯格（Franz Wirnsperger）

績效薪酬制是工業時代的一大發明，并不適用于當今組織中開展的諸多知識型工作，它的弊端主要有以下兩點。

第一，績效薪酬制看重的是狹義結果，比如已完成的銷售數量，但它無視達成結果的方式。這樣一來，純屬運氣甚至不道德的行為就有可能得到獎勵。

第二，績效薪酬制只提供財務獎勵這種外在激勵，而忽視了強大而有益的內在激勵。在財務獎勵的推動下，員工會去積極追求特定的目標，而對于那些不會直接促成目標實現的活動則不屑一顧。

喜利得集團原本的銷售薪酬就是以績效薪酬制為基礎，在集團總部制定的指導方針框架內，根據本地需求量身定制。然而，績效薪酬制對個人銷售績效和銷量的強調同公司戰略與企業文化日益脫節。于是，2018年，集團管理層決定嘗試一項新的銷售薪酬制度，并選擇了東歐的一個國別組織作為試點。

新制度將固定銷售薪酬池所占比例提高到之前兩年整個銷售團隊平均總收入的97%。新薪酬制度還根據工作年限和績效，將當前銷售人員的升職結構從三級擴展到七級，為他們鋪設一條長期職業發展之路。

此外，該國別組織還將游戲式競賽從單個銷售人員擴展到整個銷售團隊。這種季度競賽由總銷售薪酬池中剩余的3%贊助，優勝者會獲得非貨幣獎勵，如家庭宴會和游樂場的代金券。

該制度實施后，銷售業績達到了市場水平的1.4倍，比2018年的比率整整高出一倍。員工離職率同比下降4%以上，銷售隊伍的薪酬滿意度提高了19%，銷售隊伍對薪酬公平性的感知度提升了15%。2018年～2020年，員工自我報告的工作投入度上升了7%，同期對同事怠工的感知度僅上升了2%。

基于上述結果，該國別組織的領導團隊確信目標無關型薪酬制度優于績效薪酬制。在高度依賴知識工作和協作的組織中，目標無關型薪酬制度要優于績效薪酬制需要達到一定條件。

首先，組織應該達到一定的文化成熟度，體現為員工高度信賴領導層和人才培養流程。

其次，要確定合適的固定薪酬水平，它需要在市場上具有競爭力，并令人信服地傳達出管理層對員工的信任。

第三，成功實施新薪酬制度需要高層領導者的全力支持。新制度必須同現行的所有計劃和流程協調配合。

最后，管理層必須進行廣泛溝通，以傳達他們對員工的信任以及績效預期。

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發展生態系統，規則先行 170

烏爾里希·皮敦（Ulrich Pidun）

馬丁·里夫斯（Martin Reeves）

尼克拉斯·克努斯特（Niklas Knust）

根據對多個行業共110個生態系統失敗案例的研究，我們發現有1/3以上的失敗源于治理模式。

良好的治理能提升生態系統的能力，幫助它創造價值、管理風險并優化合作伙伴之間的價值分配。生態系統協調者必須全面思考并積極設計其生態系統治理模式的下列五大要素。

使命 強烈的共同使命感是吸引并留住生態系統合作伙伴、促使其行為符合期望的有效工具。

訪問權 協調者可以控制訪問權限，只選擇那些符合特定要求、認同特定標準和行為的合作伙伴和參與者，將不滿足標準的對象一概篩除。

參與度 控制參與度的是決策權的分配，以及合作伙伴受邀協助生態系統治理和戰略規劃的程度。邀請合作伙伴深度參與治理和戰略問題的討論，可以增強它們為生態系統投入資源的決心和意愿。

行為 協調者可以通過輸入控制、過程控制和輸出控制來直接影響參與者在生態系統中的行為。輸入控制通常利用API或集成開發環境實現自動化，明確規定合作伙伴對生態系統應做的貢獻。過程控制使用規定的程序和技術標準來管理合作伙伴間彼此互動以及與平臺互動時的行為。輸出控制則是利用客戶反饋、數據管理或算法控制等機制，對通過生態系統交付的產品和服務的質量加以規范管理。

共享 該要素界定了合作伙伴的數據權、財產權以及它們之間的價值分配。

以這五個要素為切入點，我們提出四條可以指導生態系統領導者的基本建議。

1.生態系統的治理模式要與戰略重點相匹配。通常來說，如果生態系統必須迅速對不斷變化的技術和客戶偏好做出反應，并以快速增長、探索和分散式創新為戰略重點，那么就適合采用“雨林”這種高度開放的治理模式。

如果生態系統的戰略重點是確保質量、提高效率并協調需要合作伙伴高度投入的創新，“圍墻花園”這種高度封閉的治理模式就是首選。

2.利用你的治理模式同競爭對手拉開距離。新生態系統的協調者可以采用開放型治理模式來對抗現有系統的網絡效應。2004年，微軟IE瀏覽器已憑借近95%的市場占有率成為瀏覽器大戰的贏家。然而，由于沒有重量級競爭對手，微軟為IE瀏覽器的發展投入不足，對第三方創新采取了相對封閉的模式。2011年，谷歌靠采用開放治理模式的Chrome瀏覽器發起反擊，并為第三方Chrome應用程序開設在線商店。不久，它的瀏覽器便成為市場領頭羊。

3.用治理來確保社會認可。協調者必須明白僅僅優化客戶的價值主張和體驗是不夠的，它們還要提升其他生態系統貢獻者及外部利益相關者的價值和體驗。治理模式的設計必須能獲得并保持社會接受度與合法性。從這個角度來理解，卓越的治理必須具備連貫性和公平性。

4.隨時間推移逐漸調整治理模式。適應能力是成功生態系統的關鍵優勢。通常，這種能力是基于有穩定核心（或平臺）和接口的模塊化結構，其高度靈活的組件便于添加或移除，從而使生態系統能隨著競爭環境、協調者和參與者的需求以及社會觀念和技術的變化而發展演進。

SMR專刊

客戶組合：降低供應鏈波動 178

威廉·施密特（William Schmidt）

尼古拉·奧薩齊（Nikolay Osadchiy）

吳 靖

需求的波動性可以讓一家公司破產。需求高峰期會導致高額的加班費、缺貨乃至銷售損失，而需求低谷期又會使產能閑置，增加過剩庫存。這對客戶服務水平乃至凈利潤都會產生巨大影響。但是，企業如何才能更好地管理這種波動性？

客戶組合方法可以幫助企業有效應對總體需求波動性。例如，一家制造公司在擴大產能，有兩家潛在的新客戶，他們的平均需求量相等，但客戶A的需求是穩定的，而客戶B的需求是高度不穩定的。制造公司的高管們認為客戶A是理想客戶，但仔細觀察這家企業的總體需求模式，就會發現B的優勢：當其他客戶的需求較少時，B需要的產品更多，因此它能使整體需求曲線平穩。

更系統地應用組合方法來平穩需求變化，要求企業以不同的方式考量自己的客戶，考慮客戶在整個客戶組合中的貢獻，而不是單獨衡量一個客戶的價值。

除了評估自己的客戶，企業還必須承認它們自己也是每個供應商的客戶組合的一部分，因此組合方法與上游和下游都有關。企業需要與供應商進行坦誠地對話，了解自己的訂單如何加劇了需求的波動性，并探討如何以一種能為雙方都創造價值的方式來減輕這種狀況。

在供應鏈的下游和上游應用這種方法，企業可以獲得巨大的價值。