擁抱顛覆性變革，激勵新價值創造

邱天高

從1993年開始，江鈴汽車股份有限公司（“江鈴汽車”）通過完成江西省首家股份制改組及A、B股發行，在資本市場融資，并將全部資源都投入輕型卡車、皮卡和商務車研發、制造能力的提高上，實現了企業規模的迅速擴大，從一家地方小國企發展成中國輕型商用車市場的行業領導者。2021年，江鈴汽車在國內輕型商用車細分市場中，輕客市場份額為行業第一、皮卡市場份額為行業第二、輕卡市場份額為行業第四。公司連續多年入選中國上市公司百強企業。

企業的快速發展得力于通過資本市場引入戰略投資者，形成清晰的公司治理結構，完善的現代企業制度，科學的決策程序，團結、高效的管理團隊，以及管理中的不斷創新，從而使企業具備了強大的競爭力。

“十四五”時期是江鈴汽車闊步邁向高質量發展嶄新階段，是做強贛車，產業報國，勇敢擁抱顛覆性變革的關鍵時期，公司將持續深化“以客戶為中心，品質造車”的理念，洞察客戶需求，通過管理創新，為客戶創造更大價值，全力打造數字化、科技化、生態化的江鈴。

引入戰投，股權治理有效制衡

江鈴汽車是在原國有企業的基礎上通過股份化改制而來的。改制初期，企業雖然設置了名義上的多元法人股權結構，但是國有大股東處于絕對控股地位，公司在相當一段時間里存在著國有股“一股獨大”的股權結構。江鈴汽車利用B股發行的契機，徹底實現了控股股東與上市公司之間的“三分開”“兩獨立”，并通過引入戰略投資者，避免了股權過于集中的“一股獨占”“一股獨大”的現象，形成了股權制衡機制，有效地保護了中小投資者的利益。目前，公司的兩家控股股東均在董事會中擁有相當席位，積極參與公司管理，從而避免了諸如“內部人控制”、經營決策不民主和關聯交易不透明等問題。這種相互制衡的股權結構，從制度上保證了公司能夠形成有效的公司治理。

相互制衡的股權結構，保證了江鈴汽車董事會成員來源多元、結構合理、有效制衡、運作高效。江鈴汽車董事會現有9名成員，3名來自第一大股東江鈴投資，3名來自第二大股東福特，3名獨立董事則分別為境內外法律、財務會計、汽車行業領域的知名專家。董事會成員的構成保證了董事會能夠科學、有效地決策，避免“內部人控制”問題。

江鈴汽車監事會現有的5名成員，兩名來自第一大股東，一名來自第二大股東，還有兩名職工代表監事。

公司管理層中的職位，分別由第一大股東和第二大股東提名人選，經董事會研究批準后擔任。現公司總裁、財務總監和分管產品開發、制造和采購的副總裁由福特方提名的人士擔任；公司第一執行副總裁、分管產品開發的執行副總裁和分管人事、制造、銷售、戰略的副總裁由江鈴投資提名的人士擔任。

各司其職，治理結構協調運轉

在《公司章程》和公司的各項規章制度中，公司明確了股東大會、董事會和管理層各自的職責范圍，以及董事會對管理層的詳細授權原則——《管理層授權手冊》。《管理層授權手冊》詳細規定了管理層對與公司生產經營有關的每一重大主題的審批權限，以及各主題之間的相互關聯和相互制約關系，所有的管理層人員對授權手冊的有效實施承擔責任。管理層以總裁為首設立執行委員會，作為管理層的民主決策機構，提高管理決策的科學性。

為保證董事會決策的科學性和有效性，每一次正式的董事會會議，都要有一段醞釀時間。首先，公司各職能部門根據要求制訂需呈送董事會的中英文議案，包括年度經營計劃、項目立項、費用計劃以及高管薪酬方案等；其次，所有呈報董事會審批的議案都需經公司執行委員會的充分討論，并由執委會決定是否提交董事會審批；再次，對某些分歧較大的議案，各方董事和獨立董事會前還會多次溝通；此外，在正式董事會會議前，董事會下設的專門委員會需先召開會議對某些議案進行審議；最后，董事會正式會議上，各方董事對所有議案進行充分討論后，進行表決，重大問題經2/3以上通過，形成決議，并對會議的所有進程和結論有詳細、完整的中英文會議記錄、錄音和正式決議。會后，由專人督促和檢查董事會決議的執行情況。

同時，公司設有專門的審計部向公司董事會下設的審計委員會負責。公司審計部評估公司內部控制制度的有效性和效率性，預測和評價公司的經營風險，調查已發生的和涉嫌的控制失誤及風險事故，對控制改進、風險回應以及公司目標的實現提出建議。公司審計部定期向公司執行委員會和董事會審計委員會匯報內控制度的執行和整改情況。

為了確保投資者能夠充分了解公司的經營狀況，保證信息披露的及時和透明，江鈴汽車建立了專門制度以保證信息在公司內部的及時傳遞和向投資者的及時披露。董事會秘書列席執委會會議和董事會會議并就信息披露事宜提出建議，公司的所有重大交易和安排必須向董事會秘書備案，所有對外發表的新聞稿和披露的信息都必須得到董事會秘書的審批。江鈴汽車除了按規定披露定期報告以外，對有可能對股價有重大影響的事件按實時披露的原則履行相應的披露義務。

江鈴汽車在公司各個層面宣傳和貫徹《上市公司治理準則》，尤其是在控股股東、董事會、監事會和管理層等主要層面深入研討，自覺遵守所闡明的基本原則和投資者權利保護的實現方式，促使公司董事、監事和高管人員在履行職責時主動遵循該準則為其設定的基本行為規范和職業道德。各層面參與各方就公司治理結構的重要性和其對公司持續發展的意義達成共識，形成了有江鈴特色的、以全體股東利益為導向的公司治理文化。

管理迭代，平臺、跟投激發創值

當前，汽車產業正經歷深刻的變革轉型期，技術、產品、市場正發生巨大的轉型和變革，以“新四化”為主線的技術和產品不斷涌現，并成為汽車企業參與市場競爭的核心競爭力。在新技術推動下，汽車產品技術迭代、產品研發速度空前提高，汽車企業快速研發投放產品成為必備的核心能力，汽車產業生態逐漸從封閉、競爭、分割，走向開放、融合、共享，對研發平臺和跨技術領域的高度并行和深度交互都提出了前所未有的要求。業務的突圍和可持續發展有賴于產品研發創新的能力，企業管理創新的能力。公司為此推出了“建立以市場表現為導向的研發價值創造激勵機制，促進科技江鈴大發展”項目，通過“重塑組織結構、變革業務流程、創新激勵機制”，以共享、共生、共贏理念，優化組織、流程、機制，打造企業、客戶、社會價值實現的良性循環生態圈，充分賦能員工。

通過重塑組織結構，公司產品研發組織已由職能型金字塔結構進階為以項目為中心的平臺型組織。過去，產品部門多以技術職能板塊劃分，隨著整車業務的發展和產品組合、品牌組合的拓寬和復雜性增加，業務模式以產品為中心運營逐步轉向以客戶為中心運營。過去的職能團隊開發模式不利于快速對接市場，敏捷響應，因此現在設置成了以車型平臺為前臺，通用技術工程為中臺支撐車線產品開發任務，職能支持為后臺的組織結構，加強研發項目的內部協同，提升整體研發效率，快速響應市場變化，提供專業的產品和服務。

同時，變革業務流程，從按職能模塊自上而下的指揮式，轉變為以客戶和目標為導向的聯動。一方面向直接面向客戶的一線管理者賦權，縮短決策鏈條；另一方面聚焦客戶價值交付所需的流程，端到端的設置產品研發流程，驅動數字化轉型，提升流程效率，打破原有層層推進的低效溝通模式，減少決策在時間和空間上的滯后。

不僅如此，江鈴汽車創新激勵機制，通過配備強力的項目跟投激勵機制，注重研發投入產出比，有效地將公司利益和激勵對象緊密捆綁，有利于公司中長期發展，激活員工自驅力。激勵對象主要為核心技術人才及管理骨干，戰略性產品全覆蓋，跟投人員在項目立項之初即投注資金，激勵周期與產品生命周期保持一致，設置為從項目立項到上市后滿兩年，考核項目交付節點的時間和財務指標與上市后節點的銷量和質量指標的達成，引導項目人員在設計和開發過程中不僅關注項目的交付，還要關注市場價值的實現，推出真正客戶需要且滿意的產品。此外，長周期的激勵可進一步實現對人才的長期綁定，將公司人才綁定需求效果最大化。通過激勵機制的引導，不斷激發人才創造價值的熱情與活力，從而實現上市公司、員工和股東方三方共贏的積極效果。

江鈴汽車的發展，得力于有利于制衡的股權結構，進而建立起的規范、有效的公司治理框架和較為嚴謹完善的現代企業制度，得力于企業對股東和各利益相關者的誠信，得力于企業在管理和技術上的不斷創新。下一步，江鈴汽車將繼續圍繞激發活力、提升效率、提高競爭力，不斷深化體制機制改革，抓住機遇，再接再厲，力爭使江鈴汽車成為國內最符合現代公司治理要求、規范運作的上市公司之一。