“倒做”的邏輯

杜國楹，一位連續創業者，小罐茶公司創始人兼董事長。

他生于1973年，師范學校畢業后做過中學化學老師，然后在24歲時開始創業，迄今為止創造了5個擁有知名度的產品：背背佳、好記星、E人E本、8848手機和小罐茶。

這是一次問答式的詳談，我們通過一步步拆解小罐茶來看杜國楹的理論和方法論。從第一步如何選擇賽道開始，到做的過程中，如何根據實際情況去做調整——對于他而言是從做有機茶的思路到大師工藝的思路;如何打磨廣告的內容并且做測試;如何去做渠道的測試和建設;過程中遇到了怎樣的挫敗、如何應對——無論是否成功;如何去思考多品牌;等等。

產品倒做

問：你在連續創業的過程中，至少第一步產品都是很成功的，有套路和模式嗎？

答：本質上就是倒做。我做消費電子不是技術出身，做茶也不是專業出身，我本質上是從需求出發的人。倒做就是一切從需求、從場景出發，把需求洞察清楚，把問題判斷清楚，然后尋找并提出新的解決方案。解決方案想清楚，再開始整個產品的設計、供應鏈的整合、生產的組織。整個是倒著來的。

我們準備做老茶、年份茶也是一樣，首先是判斷需求，不是因為我們能做葉子了就去做這個事情，看不清需求就沒法做。

問：起點是大概已經知道要做什么，然后再去找用戶需求。

答：對，確定要做茶，這個行業就是這樣，開始倒做。縱然我們在供應鏈有些儲備，也不是說有什么產品就賣給什么用戶，而是先思考今天整個行業什么問題沒有解決好，用戶的困惑或痛點在哪里。縱然今天我們在茶品類上有了一定積累，我們整個作業的邏輯并沒有發生改變。

用這個方法推演其他產品，倒做能做出來嗎？今天我刷抖音的時候，刷到一個賣蘿卜條的，我就覺得辣椒醬出一個老干媽，榨菜有涪陵榨菜，為什么蘿卜條、蘿卜干不能出一個品牌？蘿卜干的適用場景太多了，中午盒飯可以吃辣椒醬，好的蘿卜干來一小份也可以下飯。蘿卜干可以有各種口味的，做成小份，幾個口感，都嘗一遍，喜歡哪個再買大份，跟做茶的邏輯一樣。我覺得這個有機會也能做個品牌。

問：可能蘿卜干做差異化難度比較大。

答：肯定能做出來，把市面上所有的配方研究清楚，哪個產地、什么樣的品種做蘿卜干最有優勢，這里頭一定有學問的。把不同地區、不同口感、不同工藝、不同做法的市面上所有蘿卜干全部檢索一遍，區域特色是什么，全國共同的特色是什么，可以重新研發。然后在面向用戶的時候，場景在哪里，是喝粥還是拌飯還是什么，包裝做成小的品鑒裝，小的先進來，最后做大包裝的，我覺得邏輯是通的。本質上這個東西認知大于事實。雖然這么說，但肯定要拿事實重新建立認知。這個蘿卜干為什么好？我的蘿卜為什么好？我的腌制工藝為什么好？我的包裝形態為什么好？為什么適合你不同的場景？幾個維度一定能把差異化講清楚。

問：倒做的這套邏輯是什么時候成型的？

答：第一次創業做背背佳就是這樣，肯定是先判斷需求，后面更是這樣了，已經成了慣性，只是沒去總結。可能跟我本身的經歷有關，我不是技術出身，做什么東西不可能有專家思維，更多的是用戶思維。然后我這么思考一次、做對一次之后，是有正激勵的，市場給我的獎賞很好，再來一次又很好，那我就成了慣性。應該是這樣的邏輯。

問：你會有意識地拿這個方法論教別人做，或者自己做，然后得到驗證嗎？

答：我教別人做可能是有意識的，我自己做是像習慣和本能一樣。我肯定去想今天整個品類、整個行業，用戶的需求為什么沒有被解決？憑什么沒有解決？是能力問題、認知問題還是什么問題？我們憑什么能解決？這個痛點是真痛還是假痛，是真需求還是偽需求，是個比較迫切的需求還是一般的需求？肯定要先把這個事情判斷清楚，然后才能往前走。

問：小罐茶在籌劃做的幾個新的品牌，你是用倒做的邏輯去推演，還是下意識地想用不同品牌去覆蓋整個行業？哪種更接近真實的思考邏輯？

答：一個3000多億元的品類，老百姓喝茶沒有第一品牌，送禮沒有第一品牌，老茶沒有第一品牌，我覺得這些機會都是通的。為什么過去這個行業沒有解決好呢？用戶最在乎的是什么呢？我們應該輸出什么樣的解決方案來解決這個問題呢？既有慣性使然，又有我們在茶行業的使命使然，兩個因素的作用。

賽道選擇

問：你選擇做茶的時候就沒有考慮過其他的賽道？

答：決定做茶那一刻，所有的都放棄了。

問：當時是直覺式的？

答：跟直覺有關系，跟我在重新不斷地思考、對比也有關系。

問：你當時思考的邏輯是什么？

答：順勢而為。一是趨勢是什么，二是自身的優勢是什么。我還要評估自身。所以消費電子堅決放棄了。我也看過酒，但酒里建品牌的難度太大，比茶大多了。

問：為什么你不看好酒？

答：新品牌太難了。昨天晚上吃飯的時候還有人說，醬香酒有機會。我說有啥機會？茅臺酒怎么做出來的？若干年的歷史，今天才有非茅臺不喝。你怎么做？難度太大了。我做茶，不需要“教育”你為什么龍井是最好的，為什么普洱是最好的，我只需要告訴你，這個品牌為什么是你最好的選擇。需求不需要教育。

問：當時你認真考慮過酒嗎，看過、分析過？

答：早年都看過，我一個朋友做白酒，我有點心動。但思來想去，覺得還是茶是最好的選擇，空間大，品類大，最終一定是門檻高。它不是一個普通的消費品，有歷史、有文化在，整個品牌的空間還是比較大的。今天中國不缺酒的品牌。

問：做酒難就難在認知很難建立。

答：過去30年，酒的認知基本上瓜分完畢，但是茶沒有，這是最大的機會。

問：對。元氣森林說他們一定要做酒，為什么呢，因為酒在消費領域市場非常大。

答：有機會。就像誰能想到有一天出了個零糖零脂零卡呢？你能提供類似這樣有殺傷力的用戶價值，的確有機會。反正我沒想到。

問：總之就是產品很難差異化，品牌認知很難建立。

答：產品的差異化，品牌認知概念的差異化，所有這些東西怎么建立。因為酒的社交屬性太強了，不純粹是物質的事，認知也很重要。

問：茶不也有社交屬性嗎？

答：是啊，那就是品牌的機會。當年選定茶之后從來沒動搖過，無論多大困難，我覺得總有辦法解決的。

問：唐彬森（元氣森林創始人）選賽道的時候有一個很重要的原則，就是先看看這個品類有沒有大公司，有大公司我才進場。

答：對。他是這個邏輯。

問：比如酒就有大公司，碳酸飲料也有大公司，瓶裝水也有大公司。

答：破局要找到方法，產品創新、營銷創新兩關都要過。產品沒特點過不去，營銷沒效率過不去。兩關都要過。

用咖啡的邏輯做茶

問：我理解唐彬森這么選，還有一個原因，假如這個行業做這么多年都沒什么大公司，那么多聰明的人都試過了，有可能它就是不行。

答：關鍵是，茶我們不能把視角局限在國內，國內如果茶類有茅臺，我也要慎重。我們要看日本的茶、看立頓，包括看咖啡。在西方世界，飲品的邏輯是有機會做到大品牌的，只是中國人沒做出來而已。這不恰恰是我們的機會嗎？

問：是。不過其實你切入的時候也沒有嚴格按照立頓的方式做。

答：沒有，但背后是有參照的。所以你問我有沒有借鑒其他產品，實際上整個視野里看咖啡比較多，多品牌布局的邏輯里也是看咖啡比較多。因為咖啡不像中國茶的邏輯，它就是消費品的邏輯，也有社交屬性。我們說中國茶最好的參照不是白酒，是咖啡。

問：什么時候說的？

答：五六年前。我腦袋里思考這些事情，尤其思考多品牌的時候，想的就是咖啡。當時在PPT里寫，全品類是中國茶業巨頭的唯一選擇，消費品思維，咖啡是最重要的參照等。要看咖啡的路子在茶里為什么行不通，怎么才行得通，茶和咖啡的差異是什么，中國和西方的差異是什么，包括業態的差異、產品創新的差異，所有這些問題問完之后，我們覺得是有機會的。

問：最開始只有一款小罐茶產品，已經開始借鑒咖啡了嗎？

答：當時做小罐茶，品牌只有一個對標，“茶葉蘋果”，標準化、高顏值，所有的設計都是這個邏輯。品類有一個對標，就是“咖啡”。

問：所以第一階段參照的是蘋果對產品的一種追求？

答：對，包括它的美學風格，包括產品線設計，一款產品打天下，極簡的美學。

問：考慮商業模式的時候，你就開始對標咖啡了？我可以這么認為嗎？

答：考慮整個行業的時候、考慮多品牌的時候，我們更多參照的是咖啡。小罐茶產品和品牌策略看蘋果多，整個茶產業看咖啡多。包括我們當時說怎么賣小罐茶，蘋果怎么賣手機我們怎么賣茶，也就是專賣店加分銷。整個邏輯全是這樣：極簡的產品線，極簡的設計風格，零售加分銷，基本邏輯就是對標蘋果。

問：參照咖啡的時候，你是怎么思考的呢？是按照咖啡場景和每個場景里面的公司這樣來看的嗎？

答：看過去一百年咖啡這個品類發展的歷史。星巴克這個模式是最近幾十年的事情，第一次世界大戰前速溶咖啡才開始崛起。從傳統的豆、粉到速溶到掛耳到手沖到星巴克到Nespresso膠囊咖啡機，所有這些邏輯演變的歷史分析完之后，我覺得對茶很有參照價值。

問：這兩個是并行的嗎？產品和品牌參照蘋果，商業模式和品牌布局參照咖啡行業。

答：但是第一階段80%的時間是在研究產品、研究小罐茶，這個事驗證完之后，整個咖啡的邏輯推到我們面前，開始更多地對標咖啡。

問：咖啡里面有小罐茶這樣的產品嗎？

答：不一樣，Nespresso是帶設備的。國內的三頓半是在我們之后出來的。我們產品上市前沒見過它。

問：茶已經有這么多年歷史，在你拿咖啡做參照之前，為什么茶這個行業本身沒有像咖啡行業那樣細分、演進？按照你講的，也有立頓這樣的公司，或者伊藤園那樣的茶飲料公司。

答：中國是茶葉的故鄉，中國人喝茶的邏輯跟西方人、日本人喝茶的邏輯，差異還是很大。西方世界喝茶，是立頓用它的方式教育過的。日本茶飲料崛起為最大的品類是最近三十年的事情。星巴克成為咖啡第一也是最近三十年的事情。Nespresso 崛起也是最近三十年的事情。

問：茶是文化的話，文化大概率是沒有商業模式的。

答：傳統茶企把門檻做得太高，因為他們太懂茶了，傳統行業拿他們擅長的東西不斷灌輸給市場。傳統茶企小日子過得撐不死、餓不著，創新的動力不足。行業的顛覆者通常是這兩種角色：老的參與者沒飯吃的時候，他會換套路、換打法;或者外行進來，不管三七二十一，過去是什么不重要，用戶需要什么才重要，因為過去跟我沒關系。

路徑選擇：從有機茶到大師茶

問：小罐是形，標準化是神。這個說法是什么時候開始的？

答：做標準化是品牌第一天就要這么做，我們覺得這是行業的癥結，必須解決。2012年我們上山尋茶的時候，最開始想做的是有機茶，想用有機去做標準。基本上是這個邏輯，設計搞包裝創新，上游去找有機，根本上是要做標準化。當時不知道茶行業有大師。這個事跑了快一年，我們把所有產區做有機茶的公司的茶樣都拿回來檢，結果總有三分之一不合格。

問：有機茶什么意思？

答：有機種植。就像有機蔬菜、有機牛奶。是想用有機做好茶的標準。我們當時注冊了一個品牌叫“1990有機茶”，為啥是1990？因為茶行業有機化種植的元年是1990年。

問：所以你的第一個路徑是做有機茶？

答：對。結果跑不通，從上游拿的茶樣一檢總有不符合有機標準的。后來，我有一次出差在武夷山，在游玉瓊（武夷山市永生茶業有限公司總經理，國家級非物質文化遺產武夷巖茶（大紅袍）制作技藝傳承人）游大姐家，吃完飯，看完她的有機茶，跟她聊完，我準備走的時候，看到她桌子上擺了個牌，武夷巖茶制作技藝非遺傳承人。我知道非遺，但我不知道茶有非遺。我做了快一年，正好有機這條路遇到了困惑，覺得行不通，一看茶技藝還有非遺傳承人，靈機一動，覺得大師和非遺傳承人是個方向。回來之后，我們就安排整個團隊調整方向，放下有機，到各省文化廳的網站上，把所有名茶技藝的傳承人全部找出來，一個產區、一個產區重新去拜訪。用了大半年時間，跟各個品類的制茶大師溝通。大師是這么來的，不是第一天就想好的，是做的過程中意外發現的。

問：相當于那天之前不知道有大師。

答：不知道。我們要做全品類茶，得有一個共同的標準。除了統一用小罐裝、統一價格之外，還有一個重要的東西是，我為什么好，你為什么要選擇我。因為小罐？不夠。我要表達我的葉子為什么好。第一次我想用有機，全是有機茶，但行不通。第二次就全是大師非遺技藝，用這個邏輯來做。所以“小罐茶·大師作”六個字出來，用了三年半時間。出來的時候，我們覺得整個策略上石頭才落地。

問：所以是從有機到技藝。

答：才覺得這事基本靠譜了。我直覺就特別強，感覺應該可以。

問：其實大部分人的認知是，我看到這個產品，有很好的包裝，很精美，看到“小罐茶·大師作”，但是不知道它之前有一個試錯的過程。

答：“小罐茶·大師作”六個字出來，小罐設計出來之后，第一階段沒有任何廣告，網上搜小罐茶是零資訊。我們就開了北京一個店、重慶一個店、濟南一個店、棗莊一個店，包括了北方城市、南方城市，產茶區、非產茶區，直轄市、省會城市、地級市。2015年10月1日，在重慶開了第一家店，我們叫盲測，用戶只看產品，這個品牌的任何信息都沒有。

問：也叫小罐茶嗎？

答：就叫小罐茶，logo什么的都已經出來了，然后盲測。大概試到春節的時候，一個店已經賣到20多萬元了，我們覺得這事靠譜了。盲測是沒有任何廣告的。我們知道如果廣告再促進一下，整個效率會提高多少，這個基本經驗我們有。就這么開始了，上來就很順。

問：我可以理解為，開始是想用小罐的方式來做有機茶？

答：對，你可以這么認為。其實也不知道是小罐，只是做有機茶和創新的包裝。搞了小一年，有機被pass（放棄）了，意外發現了大師，然后包裝創新的方向一直沒改，一直向前推進。

廣告驗證和產品驗證

問：產品上市之前花了七千萬元籌備？

答：產品上市的時候第一筆七千萬花完了。剛開始十幾號人，到上市的時候已經五十來號人了。幾年的工資、差旅費占了大頭，然后加設計費、打樣費。錢花完的時候有了簡易的設計，沒有一間廠房，幾乎都花在人和設計上。

問：所有的精力都是要把第一代的產品搞出來？

答：對，包括前期廣告的研發費。

問：廣告也要研發嗎？

答：一代一代，花了好幾百萬元，最后整個測試下來也花了五百萬到一千萬元。就做內容，搞不清楚就pass掉，檢討完接著迭代下一稿。所以市場部從第一天，小罐茶沒定之前，就在想策略。梅江進來，前期盯設計加市場。第一張海報是大師手托小罐，從小罐出來到定稿，搞了有一年。

問：廣告研發？

答：相當于內容研發。

問：要做測試嗎？

答：要。

問：在互聯網上？

答：在互聯網、報紙、電視上測，測完不行接著改。

問：沒有產品怎么測？

答：盲測。比如我們的罐子還沒有做出來，我們把圖放進去就試。反正我們不賣貨，就看用戶反應。判斷這個內容能不能打動用戶，不行就換。在我們大規模投放央視之前，兩件事被驗證了：第一，廣告的有效性;第二，地面實體店的零售。內容的效率和線下用戶的反應全部是有確定結論的，所以我們飽和投放的時候是有數據支撐的。

問：廣告的有效性在產品出來之前，就不斷地測試？

答：對，同步的。后來有些滯后。產品到那年春節已經一天能賣到20萬元，春節賣得挺好，春節結束之后發現沒那么好了，大家心里很焦慮。然后發生了一段跟羅輯思維的故事。羅輯思維賣小罐茶，一天銷售額將近兩百萬，又給了我們一次信心，說明我們的產品人群找對了，內容方向對了，傳播渠道OK，肯定是沒問題的。然后一直到6月份新的廣告片出來，線下店的數據加上這個最好的內容版本，一下爆了。所以，當大家看到我們的廣告密集投放的時候，其實我們是可以去睡覺的。

問：一切都已經確定了？

答：確定了。我們不會硬賭，我過去破產都是因為不做測試就上了，產品不驗證，廣告不驗證，有錢就往里投，投完之后基本都是死。

問：產品驗證開始是通過實體店的方式驗證嗎？

答：對，看用戶整個成交的過程。我們會去線下看，去實體店現場看整個購買成交的過程，用戶在關心什么。市場部測試廣告，用戶進來的所有電話錄音我們會聽。用戶在問什么，關心的是什么，是價格還是別的什么東西，品質應該怎么描述，我們都要聽。聽完之后重新修正內容，怎么讓他聽得懂，怎么能說服用戶。

問：你自己聽？

答：都聽，早期我坐在那兒整夜聽，銷售數據出來的時候，調幾百條錄音聽。

問：2012年到2016年之間，有機茶被推翻是第一次試錯？

答：對，第一年在有機茶，后來轉到大師茶。罐子的設計是不變的。

問：第一年就啟動了設計嗎？

答：對，第一年。大概整個項目啟動不到半年，尋茶團隊上山三個月之后，我們的設計就啟動了。小罐的方案定了之后，我們就開始做零售的測試，做廣告內容的測試。

問：小罐定了之后，可以說產品已經出來了嗎？

答：基本上就這個樣子了。包裝方式還會有變化。

問：你在線下選測試店的時候，邏輯是什么？

答：邏輯是產茶區、非產茶區，一線城市、二線城市、四五線城市。不能在北京很好，到省會城市不行;不能在北方行，到南方產茶區不行;在大城市行，小城市不行也有問題。所以我們挑的幾個城市是認真篩選過的。重慶是產茶區、南方;山東是半個產茶區，有日照綠茶;北京徹底不產茶。直轄市、省會城市、四五線地級市，所有的數據都有代表性。前期三四年的準備還是非常緊張的，從包裝設計的工作，到零售、推廣、內容的打造，幾條戰線一直在快速推進。

問：線下幾個打樣店是代理商做還是你們自己直接上去做？

答：代理商。

問：比較鐵的代理商？

答：很鐵的代理商，絕對保證跟我們自己做是一樣的。

問：從選址開始，它的具體操作是怎樣的？

答：我們主導，挑好城市，選好店，他們執行，如果虧錢了，我們全部承擔，他們只需要把所有的數據及時準確地反饋上來。

問：線下實體店會呈現你的內容嗎？比如說小罐茶大師作？

答：會呈現內容。我們辦公室門口這家店是全國第一家。我們裝修這層辦公室的時候，就按照設計稿先做了個店放在辦公室里模擬。

問：讓代理商過來看，大概這個樣子。

答：對，像招商用的樣板店。

問：他們在線下驗證的時候，你在當地也是不能打廣告的？

答：不能打，第一階段就不允許打，就是盲測，看在無廣告條件下的銷售會是什么情況。

問：你們通過什么方法來看線下的效果怎么樣？怎么去分辨是因為線下代理商操作的問題還是產品問題？

答：每日的零售數據、客流量、成交率、客單價、復購率，所有這些數據都要看。我在現場有時候會待一兩天，團隊有的人下去待的時間更長。觀察顧客，不進店的人是什么反應，進店的人是什么反應，購買的人是什么反應。顧客從門口過去，看到這是個茶，挺有意思，進來了，為什么不買，為什么買？把現場這些情況偵測清楚。

問：店的設計有迭代嗎？

答：有迭代，現在已經是第四代店了。Tim Kobe 給我們設計的是第二代店。

爆品之后

問：第一款產品做到什么程度，可以考慮做后續的？

答：起來之后我就在考慮了。

問：起來的標志是20億元零售額嗎？

答：20億元之前那一年就在考慮，2018年我們的新項目就啟動了，思考了一年。

問：就是生活茶項目？

答：對。2018年年初，過完年項目團隊就成立了。

問：這里面會有節奏上的考慮嗎？

答：會有，就是我要放一個團隊進去開始研究了。中間我自己總結，生活茶的策略比小罐茶更難。小罐茶三年半，“小罐茶·大師作”出來了。原創的包裝、原創的策略，所有邏輯都一清二楚，我們就去市場試了。但生活茶到今天，三年半都沒有出來。

問：三年半是從2018年開始算？

答：對。2017年開始思考，2018年開始做，試半年覺得有問題。

問：問題出在什么地方？

答：比如說生活茶給用戶什么價值？用戶最大的痛點是什么？本質上是沒標準，但用戶聽不懂。

問：做消費品公司，理想狀態下，做到什么程度之后可以賣第二款產品？

答：第一，策略驗證清楚，證明你的整體策略是對的。第二，增長相對進入瓶頸期，要在價格帶、產品線上繼續突破。一上來做太多，用戶認知會混亂，但后面沒有也不行，每條產品線，每個特定人群、特定場景肯定有它的天花板。要在增速下來之前做好準備，這是最完美的。

問：你開始考慮做生活茶的時候，其實小罐茶還是在上升期？

答：對，正在大爆發的時候。但我擔心撞到天花板的那天遲早會來。第一，我們對整個行業有巨大的使命感;第二，我們還是想做大做強，要把葉子的協同效應做出來，不能到一個產區只收最好的葉子，其他的不管了。供應鏈和上游之間關系的緊密度也需要進一步加強。

問：做第二款產品比較理想的狀況，應該是第一款產品做到接近頂峰的時候，是嗎？

答：當時我對它的社交屬性的強度判斷得不夠清晰。所以這個天花板什么時候出現，增速什么時候慢下來，和我們的判斷有比較大的偏差。

問：你們的判斷是什么？

答：我們覺得在中國茶市場，即使在6000元這個價格帶，它的天花板肯定也在100億元以上。

問：那就是在零售額100億元左右的時候做生活茶？

答：不影響我準備，但是推出的速度，要看整個供應鏈、整個渠道的基礎到了什么程度。我這邊把它研發好、策略做好，什么時候上、發多大力，我就可以隨機應變，不用著急某一天突然想找另外的產品，從零再開始。

看著很簡單，整個策略、產品、設計、供應鏈、研發全套跟上來，把產品做好是有過程的。生活茶比小罐茶這個“蛋”下得還艱難。小罐茶三年半至少蛋孵出來，見到結果，生活茶到現在還在討論。雖然葉子做了準備，設計也都在準備，但心里還是忐忑，覺得沒把握。

問：是用戶痛點上感覺不夠透，是嗎？

答：感覺強度不夠。

公司節奏

問：小罐茶到20億元之后，如果沒有輿情的話，趨勢上還是會往上走？

答：那年1月15號開年會那天，我們雄赳赳氣昂昂的，跟往年的數據對比，前15天的增長率大概在30%，所以我們覺得很好。結果那個事情之后戛然而止。

問：因為增長被打斷了？

答：提前打斷了。我們要面臨很多品牌認知的重建。

問：你指的是？

答：給我貼標簽，“收智商稅”等，實際上對用戶的消費信息是有挫傷的。在輿情之前是沒問題的。不存在。

問：品牌沒有問題？

答：對，不存在這個問題。

問：只是這個品牌要做生活茶的時候，可能要增加一個維度？

答：生活茶是全新的品牌、全新的定價。我們覺得生活茶被詬病的可能性更低，一泡茶就賣3元到5元，收什么智商稅？

問：到目前為止，這個公司的發展節奏在你看來是合適的嗎？

答：中間出了兩次意外，2019年輿情，2020年疫情，今年恢復得還不錯。

問：本來它的節奏應該是什么樣的？

答：繼續往前跑，維持增長態勢到峰值。天花板在哪兒，至少2018年沒有看到，到底是20億、30億元、40億元哪個節點會出現問題，不知道。生活茶也在準備，我們覺得能讓第一曲線和第二曲線完美地連上。

問：輿情加疫情是打斷還是改變？

答：打斷和改變其實都有。也有改變，輿情對品牌的傷害還是很大的。

問：但它并沒有改變你所有的規劃？

作者：李翔 著。出版社：新星出版社

答：規劃沒有改變，反而加速了，整個上游投入的計劃、新品牌推出的計劃是加速的。至于疫情，它不是小罐茶獨自面臨的問題，而是全行業所有品類共同面臨的問題。疫情期間我最大的感受是，從非典之后我從來沒有這么安靜過，兩三個月節奏突然放緩，讀書思考的時間長了很多。包括戰略咨詢、新品牌推出計劃，都是在去年醞釀出來的。之前就是泡茶機和生活茶在路上，其他的項目都沒有提出來，瓶裝飲料、茶飲店這些事情都是疫情之后進入時間表的。

問：是因為疫情期間有時間想事情，所以加速了嗎？

答：有關系的，有時間做更細致的思考。去年上半年疫情進一步惡化了業績，所以我們要思考怎么做。

問：你們壓力最大的是什么時候？

答：2019年1月和2020年2月。2019年1月是輿情爆發的第一個月。2020年2 月是因為疫情。我們一個月3500萬元的費用，突然間銷售額接近零，變成了凈虧損。當時很多公司，包括海底撈、西貝，都出來發聲說撐不住了。我說我們還挺牛的，照這個花法，我們還可以存活三年。還好恢復得比預想的快。

問：為什么？是自然恢復還是做了什么工作？

答：最緊張的是2月份和3月份，到4月份春茶就比想象的好。進入下半年，中秋反彈特別厲害，比2019年還好。

問：你們的銷售也有波峰波谷吧？

答：春茶、端午、中秋、春節是旺季。

管理和順應人性

問：你覺得過去在管理上有哪些比較得意的地方？有哪些過人之處？

答：沒什么過人之處。

問：那為什么那么多經銷商一直跟著你？

答：順勢而為，跟選擇創業一樣，還是要順應人性，不能逆人性。逆人性修煉自己可以，改變一個組織肯定挑戰比較大。

我組建團隊的時候，想做什么事，首先是找頭兒。當年我要做茶的時候，誰做產品，誰做營銷，誰做管理，哪些是內部人選，哪些需要重新請人，哪些階段性有可能行，我首先會把這個事情想得比較清楚。搭框架的時候會把幾根大梁找好，保證第一階段是穩定的，基本能有序、高效推進。

問：這個階段順應人性怎么做？

答：每個人有每個人的個性優勢，你不能說用這個人是要改造他，把他的短板給改長來發揮他的優勢。肯定是要審視每個人天生的優勢，怎么把互補型團隊組建起來，把每個人的核心能力最大化，規避大家的短板。順應人性是順應每個人的優勢，組成有效的整體，高效地推進工作，我覺得這是基本原則。

問：無論經銷商團隊還是核心團隊，都很穩定地一直跟著你，你自己覺得原因是什么？能賺錢肯定是一個原因。

答：還是要相對厚道，絕對厚道做不到。不要玩經銷商，讓他有安全感，讓他賺錢。生意好的時候多賺點，生意不好的時候少賺點，有困難的時候一起度過。對兄弟也是一樣，分享意愿要強一些，無論是對財富還是對知識，要一起成長、賺錢。不能我天天住大別墅，梅江天天住小房子，還要天天和我一塊兒加班。基本上要把物質和精神的需求在不同階段同步解決好。

問：你是一個連續創業的人，經驗對你在管理上會有什么好的或壞的影響嗎？

答：跟我們做營銷一樣。營銷是需要掌握基本原理，然后反復練，手感越來越好，成功率越來越高，但仍然不能保證?100% 的成功。

曾鳴（知名戰略學者，曾任阿里巴巴集團首席戰略官、參謀長等職務）講戰略的時候，我覺得他講的三個關鍵詞特別牛。他說戰略是什么？戰略是科學，戰略是藝術，戰略是手藝。管理也一樣。是科學嗎？肯定是，基本的科學理論還是在的。是不是藝術呢？每個企業創始人的特質、行業的特征、公司不同的階段都決定了，要在科學原理基礎上找到最適合自己的東西，就是藝術創造。然后是手藝，我覺得管理本質上更是實踐學科，實踐越深入，踩的坑越多，離真相越近。

問：你在組織和管理上踩過什么坑嗎？

答：沒有大坑，0到1階段還是比較順的。事實上現在1到10階段，我在深入地參與、體驗。

問：坑在路上？（笑）

答：對。我們0到1階段，組織的穩定性各個方面基本沒出過什么大問題，第一階段協同的效率都很高。定戰略，搭班子，帶隊伍。在管理上我還有很長的路要走，未來1到10到100的過程中，管理的實踐會不斷深入，會得到自己一些獨特的見解。

問：有一個說法是，規模本身就會帶來很大的復雜性。比如管600人和管60000人就有很大區別。

答：品牌越來越多、人員越來越多、競爭越來越復雜的時候，一定是不斷提升的過程。這個東西來不了虛的，唯有深入地實踐，掌握科學的原理，不斷做動態的調整和適應，根據你的企業和行業的特質去建立一套最適合你的東西。沒有放之四海而皆準的東西。