系統(tǒng)破界

李云龍　曾楠

系統(tǒng)包括系統(tǒng)的目的、組成系統(tǒng)的要素和要素之間的關(guān)系。人是一個(gè)系統(tǒng)，企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，行業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，國(guó)家也是一個(gè)系統(tǒng)。

任何系統(tǒng)都有不可逾越的制約因素，否則它就可能有無(wú)限的產(chǎn)出。因此，要提高一個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的限制要素，系統(tǒng)破界。

企業(yè)有兩個(gè)大的面向：一是向內(nèi)求，找到問(wèn)題的根本原因、事物的根本屬性、現(xiàn)象的底層邏輯，借以穿越周期;二是向外求，從系統(tǒng)之外的系統(tǒng)借鑒，一個(gè)封閉系統(tǒng)的熵增不可逆，唯有開(kāi)放系統(tǒng)裂縫，才能讓光照進(jìn)來(lái)。

認(rèn)知升級(jí)：企業(yè)的邊界，是創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界

每個(gè)企業(yè)，對(duì)行業(yè)本質(zhì)的認(rèn)識(shí)不同，“看到”的路徑就不同。這個(gè)“看到”并非是用眼睛看到，而是在思想里看到。

做企業(yè)，就是在資源有限的情況下尋求發(fā)展。市場(chǎng)上有很多限制性要素，但最重要的限制性要素并不是在外部，而是在頭腦里的思想，是認(rèn)知。思想一旦解放，生產(chǎn)力就釋放了。很多時(shí)候，恰恰是他人的認(rèn)知遮蔽給了我們機(jī)會(huì)，同樣地，我們的認(rèn)知遮蔽也會(huì)給他人機(jī)會(huì)。

“增長(zhǎng)”作為一種商業(yè)概念并不是創(chuàng)新，但增長(zhǎng)的實(shí)現(xiàn)往往與創(chuàng)新強(qiáng)相關(guān)，這個(gè)邏輯相信不容易混淆。而創(chuàng)新其實(shí)就是破除思維遮蔽。思想成就了我們，同時(shí)束縛了我們。當(dāng)下的世界，是過(guò)去世界延伸到現(xiàn)在的一種可能性，當(dāng)這種可能性出現(xiàn)時(shí)，其他的可能性就被遮蔽了;每個(gè)領(lǐng)域發(fā)展到當(dāng)下，都是從該領(lǐng)域的本源延伸出的一種可能性，這種可能性被實(shí)現(xiàn)，其他可能性就被遮蔽了;每個(gè)事物都是多條邏輯的疊加，當(dāng)一條邏輯被凸顯出來(lái)時(shí)，其他邏輯就被遮蔽了。每當(dāng)我們向本源回歸一步，遮蔽就會(huì)少一些，其他可能性就會(huì)多浮現(xiàn)一些。從這個(gè)意義上講，與其說(shuō)創(chuàng)新的方向是向前，不如說(shuō)創(chuàng)新的方向是向后。我們要以向后的、回歸本源的方式探尋創(chuàng)新的更多可能性。柏拉圖說(shuō)，學(xué)習(xí)就是回憶。人人本自具足，是我們自己?把自己遮蔽了。好的一點(diǎn)在于，你只要看到這種遮蔽性，它就消失了，你的認(rèn)知就會(huì)提升。

商業(yè)沒(méi)有盡頭，商業(yè)認(rèn)知也沒(méi)有盡頭。時(shí)代發(fā)展到今天，市場(chǎng)越來(lái)越被認(rèn)知型企業(yè)家所主導(dǎo)，過(guò)去那種靠努力和紅利起勢(shì)的機(jī)會(huì)越來(lái)越少了。從他們流傳在外的觀點(diǎn)看，新企業(yè)家的代表們，張一鳴、王興和黃崢等，無(wú)不是深度思考者。張一鳴在內(nèi)部分享時(shí)曾經(jīng)說(shuō)，判斷是否開(kāi)展一個(gè)新業(yè)務(wù)的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)，是我們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域有沒(méi)有遠(yuǎn)超他人的洞見(jiàn)。

在創(chuàng)辦今日頭條之前，張一鳴在運(yùn)營(yíng)一家叫九九房的房地產(chǎn)網(wǎng)站。一次偶然的機(jī)會(huì)讓他接觸了推薦算法，他立刻判斷出來(lái)這里蘊(yùn)藏著巨大的機(jī)會(huì)。沒(méi)有什么猶豫，他就放下了已經(jīng)有一定規(guī)模的九九房，開(kāi)發(fā)了今日頭條。團(tuán)隊(duì)沒(méi)有人會(huì)推薦算法，沒(méi)有關(guān)系，他們可以學(xué)，可以從百度請(qǐng)技術(shù)大牛。早期很多投資人還把今日頭條理解為“移動(dòng)版新浪”，張一鳴一定不這樣認(rèn)為，他在這個(gè)領(lǐng)域擁有遠(yuǎn)超他人的洞見(jiàn)。從今日頭條到抖音，到西瓜視頻，到懂車(chē)帝，到Tiktok，到飛書(shū)，到大力教育，字節(jié)跳動(dòng)系的產(chǎn)品已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一個(gè)新聞客戶(hù)端所能涵蓋的了。

硅谷創(chuàng)投教父，PayPal（貝寶）公司創(chuàng)始人，也是暢銷(xiāo)?書(shū)《從0 到1》作者的彼得·蒂爾曾經(jīng)講過(guò)一個(gè)著名的洞見(jiàn)：在那些重要的問(wèn)題上，你與眾人的觀點(diǎn)不同，但堅(jiān)信自己是正確的，那就是你的“秘密”。真正的秘密，從來(lái)都是認(rèn)知。不斷打破自己的認(rèn)知，才能在這個(gè)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)中擁有長(zhǎng)遠(yuǎn)優(yōu)勢(shì)。

物業(yè)公司增值服務(wù)四象限

那么，怎樣才能認(rèn)知升級(jí)呢？我們提供兩種方法：升維思考與本質(zhì)思考。升維思考是向上探求，提高維度，?拉大尺度，向下俯瞰。本質(zhì)思考是向下探究，發(fā)現(xiàn)底層規(guī)律、核心本質(zhì)，同步遷移。

如何升高維度？我們給大家提供兩個(gè)角度。

首先，從內(nèi)容到結(jié)構(gòu)。

當(dāng)我們觀察某個(gè)行業(yè)時(shí)，一定是信息眾多，充滿(mǎn)干擾，這就是內(nèi)容。但所有的行業(yè)都可以被一個(gè)結(jié)構(gòu)給錨定：供給+需求+連接。我們做競(jìng)爭(zhēng)分析時(shí)是點(diǎn)點(diǎn)滴滴，千頭萬(wàn)緒，這是內(nèi)容。一旦用波特五力模型來(lái)框定競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，一切就顯得明明白白，這就是結(jié)構(gòu)。按照結(jié)構(gòu)進(jìn)行深度研究，一個(gè)行業(yè)在你面前就會(huì)一清二楚，這便是升維。

從內(nèi)容到結(jié)構(gòu)，要盡量“視覺(jué)化”。幾乎所有的思維模型都可以用圖形的方式呈現(xiàn)出來(lái)，視覺(jué)化的價(jià)值是讓觀察者（也就是我們）與被觀察對(duì)象（行業(yè)、疑難問(wèn)題等）分離開(kāi)來(lái)。方才提到的波特五力模型就是一個(gè)例子。用波士頓矩陣模型來(lái)分析企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)也是一個(gè)例子。

除了這些已經(jīng)被普遍使用的成熟的視覺(jué)化分析工具之外，我們還可以自創(chuàng)一些分析維度，用以分析遇到的命題，這樣可以起到升維思考的作用。舉個(gè)例子，“如何開(kāi)展除了物業(yè)費(fèi)之外的增值業(yè)務(wù)”。物業(yè)管理是典型的“捧著金飯碗要飯”的行業(yè)，家庭是日常消費(fèi)的主體，物業(yè)公司擁有近距離、深度互動(dòng)、高頻接觸優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的機(jī)會(huì)，卻長(zhǎng)期將物業(yè)費(fèi)作為主要營(yíng)收來(lái)源，連萬(wàn)科物業(yè)這樣的頭部公司的增值服務(wù)收入占比都很少，這里無(wú)疑具有廣闊的增長(zhǎng)空間。可是企業(yè)該從哪里下手呢？是不是家庭消費(fèi)的所有場(chǎng)景都適合物業(yè)來(lái)搭建呢？答案顯然不是的，我們需要一個(gè)思考結(jié)構(gòu)，將適合物業(yè)公司做的領(lǐng)域“凸顯”出來(lái)。我們用四象限圖自創(chuàng)了一個(gè)模型（見(jiàn)上圖）。

U 型思考

我們?yōu)楹芜x了客單價(jià)和渠道這兩個(gè)維度？一方面，物業(yè)雖然擁有近距離接觸家庭客戶(hù)的機(jī)會(huì)，但由于線(xiàn)下物理限制，它不能像互聯(lián)網(wǎng)公司那樣跨空間覆蓋海量人群，只有提供高客單價(jià)產(chǎn)品或者服務(wù)，它才能在有限用戶(hù)群體中實(shí)現(xiàn)贏利。另一方面，雖然有一些高客單價(jià)產(chǎn)品有不錯(cuò)的毛利，但用戶(hù)獲取此類(lèi)產(chǎn)品的渠道相對(duì)明確，物業(yè)公司如果做這類(lèi)產(chǎn)品，需要先解決替換成本問(wèn)題，比如家電雖然是家庭的主要消費(fèi)品類(lèi)，但用戶(hù)心中的購(gòu)買(mǎi)渠道往往是京東或者大賣(mài)場(chǎng)，這顯然不是物業(yè)公司具有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。

通過(guò)這樣一個(gè)分析工具將問(wèn)題視覺(jué)化出來(lái)，答案就很明顯了，物業(yè)公司的增值業(yè)務(wù)應(yīng)該選擇定位在第三象限的產(chǎn)品或者服務(wù)，這樣它成功的可能性會(huì)更大。

升維思考，是一種從內(nèi)容到結(jié)構(gòu)、從具象到抽象、從方法到策略的過(guò)程，我們要從解決一個(gè)問(wèn)題上升到解決一類(lèi)問(wèn)題。在牛頓出現(xiàn)之前，人們解決機(jī)械力學(xué)問(wèn)題的背景是每個(gè)場(chǎng)景各自有解決方案，解決方法是多年能工巧匠們積累經(jīng)驗(yàn)的不斷傳承;而在牛頓提出力學(xué)三大定律后，幾乎所有與機(jī)械力學(xué)相關(guān)的問(wèn)題都被解決了。這便是升維思考的力量。

其次，找到系統(tǒng)的邊界和假設(shè)。

每個(gè)系統(tǒng)都有自己的邊界和假設(shè)，商業(yè)系統(tǒng)更是如此。每次對(duì)邊界和假設(shè)的識(shí)別與打破都能帶來(lái)新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

以教育行業(yè)為例。

教育行業(yè)的第一個(gè)假設(shè)：教育場(chǎng)景要在學(xué)校里實(shí)現(xiàn)。新東方和好未來(lái)打破了這個(gè)邊界。教育行業(yè)的第二個(gè)假設(shè)：教育行為必須是線(xiàn)下進(jìn)行。一眾在線(xiàn)教育公司打破了這個(gè)邊界。教育行業(yè)的第三個(gè)假設(shè)：老師應(yīng)該是自營(yíng)的。VIPKID 和?51Talk 這樣的公司證明，離散的老師也可以被管理得很好。教育行業(yè)的第四個(gè)假設(shè)：老師必須是人。猿輔導(dǎo)和英語(yǔ)流利說(shuō)等以人工智能作為交付方式的公司又打破了這個(gè)邊界。

識(shí)別假設(shè)與邊界并不容易，它們往往被包裝成“常識(shí)”。此類(lèi)常識(shí)并非真理，而是長(zhǎng)期積累的主觀共識(shí)，其破解之法是突破“共識(shí)圈”。一個(gè)完全由70后80后組成的團(tuán)隊(duì)很難想出泡泡瑪特這樣的產(chǎn)品，“時(shí)尚由西方引領(lǐng)”這個(gè)觀念是這個(gè)圈層成長(zhǎng)經(jīng)歷中的隱含共識(shí)。而90 后00 后更加自信，不排斥國(guó)貨，國(guó)潮也是在這代人長(zhǎng)大之后才形成的消費(fèi)新趨勢(shì)。他們打破了70 后80 后的共識(shí)圈。

第二，本質(zhì)思考。

電影《教父》中說(shuō)：“花半秒鐘就看透事物本質(zhì)的人和花一輩子都看不清事物本質(zhì)的人，注定有截然不同的命運(yùn)?！?/p>

人生中的遺憾，往往是在關(guān)鍵時(shí)刻沒(méi)有進(jìn)行本質(zhì)思考，跟隨感覺(jué)隨意決策，造成不可挽回的后果。本質(zhì)思考與升維思考都是突破現(xiàn)有認(rèn)知邊界的方式，那么人們?cè)撛鯓舆M(jìn)行本質(zhì)思考呢？我們也提供一種方法——U 型思考。

日常經(jīng)驗(yàn)里，我們的思考方式以直線(xiàn)型思考為主，即當(dāng)一個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，我們腦海里自動(dòng)反應(yīng)般出現(xiàn)的“癥狀解”。

“孩子的語(yǔ)文成績(jī)不好怎么辦？”“再報(bào)一個(gè)課外班?！?/p>

“用戶(hù)增長(zhǎng)遇到瓶頸了怎么辦？”“開(kāi)一個(gè)抖音啊，現(xiàn)在最火了?！?/p>

“最近轉(zhuǎn)化率有點(diǎn)兒低怎么辦？”“增加點(diǎn)兒優(yōu)惠力度啊?！?/p>

直線(xiàn)型思考只能得到不完備的經(jīng)驗(yàn)解，我們看到的一些“點(diǎn)子大師”基本都處于這種水平，他們無(wú)法獲得根本解。U型思考則是從表面問(wèn)題出發(fā)，通過(guò)定義核心問(wèn)題，洞見(jiàn)問(wèn)題的本質(zhì)，再給出本質(zhì)問(wèn)題的本質(zhì)解，最后結(jié)合具體場(chǎng)景和領(lǐng)域給出具體解決方案（見(jiàn)左下圖）。

在U型思考“問(wèn)、挖、破、立”的4個(gè)環(huán)節(jié)里，尤為重要的是第一個(gè)環(huán)節(jié)：?jiǎn)?。可以說(shuō)，問(wèn)出一個(gè)好問(wèn)題的重要性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于給出一個(gè)答案。有一個(gè)技巧可以提升我們問(wèn)問(wèn)題的水平：將“How類(lèi)”的問(wèn)題轉(zhuǎn)換成“Why 與?What 類(lèi)”的問(wèn)題，也就是將“怎么辦”的問(wèn)題轉(zhuǎn)化為“為什么”和“是什么”的問(wèn)題。

假設(shè)我們要回答這樣一個(gè)問(wèn)題：怎樣超過(guò)自己的同齡人？

“努力工作，多加班。”

“認(rèn)真學(xué)習(xí)?！?/p>

“去創(chuàng)業(yè)?！?/p>

“找一份好工作。”

“嫁入豪門(mén)?！?/p>

這些答案都有讓?你超過(guò)同齡人的可能，可我們總感覺(jué)不夠完備，接下來(lái)我們用?U 型思考來(lái)一遍。

“怎樣超過(guò)自己的同齡人”是一個(gè)“How 類(lèi)”的問(wèn)題，我們先把它轉(zhuǎn)化為“Why 與?What 類(lèi)”的問(wèn)題，應(yīng)該是“為什么要超越同齡人”以及“超越同齡人這件事情的本質(zhì)是什么”。

為什么要超越同齡人？回答這個(gè)問(wèn)題是在尋找內(nèi)在動(dòng)機(jī)。我們之所以要超越同齡人，是因?yàn)槲覀冊(cè)谌松猛局械慕^大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)都與同齡人展開(kāi)，超越同齡人才能讓我們?cè)跈C(jī)遇面前擁有更多機(jī)會(huì)。認(rèn)同這一點(diǎn)，這個(gè)問(wèn)題以及之后的實(shí)施方案才有價(jià)值。

超越同齡人這件事情的本質(zhì)是什么？這是在向下探究。不必具有特別的天分，你就可以得到答案——單位時(shí)間內(nèi)進(jìn)步更快。與同齡人相比，我們的出發(fā)點(diǎn)也許不同，但我們擁有相同的時(shí)間，在相同的時(shí)間內(nèi)進(jìn)步更快，超越同齡人的可能性自然就更高，這就進(jìn)行到了第二步。

我們繼續(xù)探究，什么樣的事情能帶來(lái)單位時(shí)間內(nèi)更快的進(jìn)步？答案已經(jīng)迫不及待地要自己跳出來(lái)了：有杠桿和有復(fù)利的事情。這就是這個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)解：持續(xù)做有杠桿的事和有復(fù)利的事，大概率會(huì)讓你超過(guò)同齡人。但它仍然是抽象的，我們?cè)傧蛏涎由旖o出具體的解決方案，哪些事情是有杠桿和有復(fù)利的？你會(huì)發(fā)現(xiàn)，之前大家給出的直線(xiàn)型思考答案，都被包含在本質(zhì)解的范疇內(nèi)。有些讀者會(huì)對(duì)“嫁入豪門(mén)”這樣的答案莞爾一笑，可它確實(shí)是解決方案之一，豪門(mén)對(duì)個(gè)體來(lái)說(shuō)是杠桿。

從本質(zhì)解出發(fā)，我們會(huì)找到更多這個(gè)問(wèn)題的解決方案，只要符合有杠桿和有復(fù)利的條件。

回到商業(yè)場(chǎng)景，我們?cè)撊绾翁岢龊脝?wèn)題？管理界“大師中的大師”德魯克可以說(shuō)是“問(wèn)題大師”，他總是用給企業(yè)家提出有價(jià)值的問(wèn)題，而非直接給答案的方式來(lái)為企業(yè)提供幫助。著名的德魯克三問(wèn)可以幫助你思考自己的企業(yè)的本質(zhì)究竟是什么。

我們的業(yè)務(wù)是什么？

我們的業(yè)務(wù)將是什么？

我們的業(yè)務(wù)究竟是什么？

我們舉個(gè)例子，保險(xiǎn)公司的本質(zhì)是什么？平安保險(xiǎn)與泰康保險(xiǎn)對(duì)行業(yè)本質(zhì)的理解是一致的嗎？

事實(shí)上，雖然同是從壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)出發(fā)，二者對(duì)行業(yè)本質(zhì)的理解并不相同，由此導(dǎo)出了不同的戰(zhàn)略路徑和增長(zhǎng)策略，同時(shí)它們?cè)诔掷m(xù)強(qiáng)化自身的核心能力。平安擁有中國(guó)最多的壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)員，應(yīng)該超過(guò)了100萬(wàn)人，他們承擔(dān)壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)平安保險(xiǎn)。在客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)后，發(fā)掘客戶(hù)的新價(jià)值變成了新任務(wù)。于是平安又開(kāi)發(fā)了貸款業(yè)務(wù)，即平安普惠，再往后又推廣銀行卡，做了平安銀行，之后又有了做私募產(chǎn)品的陸金所。平安秉承的邏輯是“圍繞一個(gè)客戶(hù)的全金融資產(chǎn)”。

泰康保險(xiǎn)雖然也從壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)出發(fā)，但它做了牙科診所、養(yǎng)老院和墓地，甚至是唯一一家自己擁有大型醫(yī)院的保險(xiǎn)公司。它是圍繞人的生命價(jià)值做業(yè)務(wù)延伸。

由此，兩家公司所積累的核心能力也不盡相同。平安是一家金融科技公司，不同業(yè)務(wù)板塊的數(shù)據(jù)可以互相連接賦能;泰康其實(shí)是一家地產(chǎn)公司，積累的是對(duì)人口代際周期的理解，將保險(xiǎn)作為支付手段。

美團(tuán)外賣(mài)與麗華快餐是同樣的道理，雖然兩家公司滿(mǎn)足用戶(hù)相似的需求，但它們對(duì)“外賣(mài)”的本質(zhì)認(rèn)知不同。麗華快餐將外賣(mài)理解為“快餐”，而美團(tuán)將外賣(mài)理解為“生活方式入口”，由此導(dǎo)出了不同的戰(zhàn)略邏輯和增長(zhǎng)路徑。

每個(gè)成功的人都會(huì)不斷迭代自己的認(rèn)知，每一次迭代都是對(duì)過(guò)去的破界，從而進(jìn)入更寬廣的認(rèn)知場(chǎng)里。我們對(duì)商業(yè)本質(zhì)的認(rèn)知也會(huì)這樣不斷更新。

“破山中賊易，破心中賊難?！笔ベt王陽(yáng)明早就指出認(rèn)知破界并不容易，它需要有認(rèn)知方法，還要不斷練習(xí)。無(wú)論我們的認(rèn)知達(dá)到了什么水平，都要保持一種心態(tài)：世界的未知遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于已知，?何時(shí)何地都要保有敬畏之心。

案例：字節(jié)跳動(dòng)與張一鳴

如果只用一家公司來(lái)代表過(guò)去10年的“中國(guó)式增長(zhǎng)”，那么相信字節(jié)跳動(dòng)會(huì)是很多人的選擇。短短10年時(shí)間，它已經(jīng)走出以今日頭條（圖文）為代表的第一曲線(xiàn)，以抖音（視頻）為代表的第二曲線(xiàn)，以及隱隱浮現(xiàn)的以飛書(shū)（辦公協(xié)同）為代表的第三曲線(xiàn)。

人永遠(yuǎn)賺不到自己認(rèn)知之外的錢(qián)，企業(yè)也活在創(chuàng)始人的認(rèn)知通道里。張一鳴認(rèn)為，認(rèn)知是唯一的核心競(jìng)爭(zhēng)力。分析字節(jié)跳動(dòng)一次又一次增長(zhǎng)躍遷的商業(yè)圖景，我們可以看到張一鳴作為操盤(pán)手以其深層認(rèn)知給字節(jié)跳動(dòng)帶來(lái)的牽引力。

剛剛創(chuàng)立的今日頭條被理解為資訊客戶(hù)端，為了讓投資人理解，張一鳴稱(chēng)它為“移動(dòng)端的新浪”。門(mén)戶(hù)時(shí)代的新浪是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)第一把交椅，新聞資訊是其核心業(yè)務(wù)，新浪新聞靈魂人物陳彤總結(jié)新聞門(mén)戶(hù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為：海量、快速、專(zhuān)業(yè)。這些競(jìng)爭(zhēng)力讓新浪在那個(gè)時(shí)代脫穎而出。

今日頭條“長(zhǎng)得”像手機(jī)上的新浪，其實(shí)底層邏輯與新浪完全不同。新浪是媒體，“海量、快速、專(zhuān)業(yè)”聚焦的是“內(nèi)容”本身，新浪有龐大的、傳統(tǒng)專(zhuān)業(yè)媒體人為主的編輯團(tuán)隊(duì)來(lái)獲取、遴選、組織和呈現(xiàn)新聞內(nèi)容。與之相比，今日頭條并沒(méi)有編輯崗位，只有算法工程師，他們按照需求有針對(duì)性地將新聞推送給用戶(hù)：“你關(guān)注的，才是頭條”。我們深挖一層看，新浪認(rèn)為內(nèi)容，也就是信息本身更重要，而今日頭條認(rèn)為，信息流動(dòng)比信息本身更重要。基于不同認(rèn)知，它們導(dǎo)出的經(jīng)營(yíng)策略和發(fā)展路徑截然不同，雖然這二者的作用在用戶(hù)看起來(lái)都是“看新聞”。

這是張一鳴第一次針對(duì)某個(gè)領(lǐng)域提出與他人不同的底層認(rèn)知。今日頭條規(guī)模還小時(shí)，張一鳴曾經(jīng)收到騰訊全資收購(gòu)邀約。

他沒(méi)怎么猶豫就拒絕了，還說(shuō)出讓年輕人振奮不已的豪言：“我創(chuàng)辦今日頭條，不是為了成為騰訊的員工?！睂?duì)要做的事情深刻篤定，才不會(huì)被短期誘惑所吸引。張一鳴曾講，創(chuàng)業(yè)以來(lái)大部分的決策，在前三個(gè)月都已經(jīng)做完了。這是一個(gè)他在頭腦里已經(jīng)想清楚，只是在現(xiàn)實(shí)世界實(shí)現(xiàn)一遍的故事。

張一鳴另外一個(gè)與他人不同的洞見(jiàn)是對(duì)于管理的看法。德魯克認(rèn)為，管理的核心是激發(fā)善意。張一鳴卻認(rèn)為，管理的核心是“內(nèi)部信息流轉(zhuǎn)速度”。由不同的底層認(rèn)知，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)推導(dǎo)出不同的現(xiàn)實(shí)策略。字節(jié)跳動(dòng)的關(guān)于如何提高內(nèi)部信息流轉(zhuǎn)速度的現(xiàn)實(shí)解是個(gè)產(chǎn)品——飛書(shū)。很多人拿飛書(shū)與釘釘比較，其實(shí)這是兩個(gè)理念完全不同的產(chǎn)品。飛書(shū)的指導(dǎo)思想是讓企業(yè)內(nèi)部信息流轉(zhuǎn)速度更快，能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的功能就做，與此無(wú)關(guān)的則不做。飛書(shū)的第一個(gè)核心子產(chǎn)品是文檔，但飛書(shū)的文檔居然不能調(diào)整行間距。這不是因?yàn)檫@個(gè)功能很難開(kāi)發(fā)，而是因?yàn)檫@個(gè)功能指向“讓文檔更美觀”，而不是“讓信息流轉(zhuǎn)速度更快”。與此同時(shí)，我們也很好理解在字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部不鼓勵(lì)使用?PPT，而鼓勵(lì)使用文檔做匯報(bào)的文化：PPT 代表了形式，形式不重要，實(shí)現(xiàn)信息快速流轉(zhuǎn)才重要。

雖然對(duì)各個(gè)領(lǐng)域的理解不同，但是我們也能找到其結(jié)構(gòu)的相似之處。從今日頭條到抖音到飛書(shū)，它們的底層邏輯其實(shí)是類(lèi)似的：信息流轉(zhuǎn)。企業(yè)給出的解法也類(lèi)似：迭代?+ 反饋。分析出字節(jié)跳動(dòng)這家公司的底層邏輯，我們可以對(duì)它的業(yè)務(wù)大致做一些?判斷：凡是跟信息分發(fā)、流轉(zhuǎn)效率相關(guān)的業(yè)務(wù)，它大體都干得不錯(cuò);與此關(guān)系不大的，就不是字節(jié)跳動(dòng)的核心基因了，比如教育，字節(jié)跳動(dòng)曾經(jīng)大張旗鼓地開(kāi)展教育業(yè)務(wù)，如今看來(lái)效果平平。

時(shí)光穿梭：如何正確地“抄作業(yè)”

馬克·吐溫說(shuō)過(guò)，歷史不會(huì)重復(fù)，但總是押著韻腳。

人們對(duì)軟銀創(chuàng)始人孫正義投資阿里巴巴獲得超額利潤(rùn)的故事耳熟能詳，也知道孫正義著名的“時(shí)光機(jī)”理論。所謂時(shí)光機(jī)理論，是指充分利用不同國(guó)家和行業(yè)發(fā)展的非平衡。企業(yè)可以先在發(fā)達(dá)市場(chǎng)發(fā)展業(yè)務(wù)，然后再向非發(fā)達(dá)市場(chǎng)發(fā)展;或者在發(fā)達(dá)市場(chǎng)學(xué)習(xí)某種模式，將之復(fù)制到非發(fā)達(dá)市場(chǎng)，俗稱(chēng)“抄作業(yè)”。

在非知識(shí)版權(quán)領(lǐng)域，“抄作業(yè)”沒(méi)有什么不好，甚至是視野開(kāi)闊的標(biāo)志。商業(yè)模式、技術(shù)應(yīng)用、運(yùn)營(yíng)方式甚至思考習(xí)慣，都可以被“抄作業(yè)”。任正非曾經(jīng)講過(guò)，華為并不提倡“獨(dú)立自主”，什么事都由中國(guó)人自己來(lái)搞定是故步自封。他倡導(dǎo)學(xué)習(xí)全世界最先進(jìn)的理論和技術(shù)。

元?dú)馍诌@個(gè)網(wǎng)紅產(chǎn)品2020 年的銷(xiāo)售額接近?30 億元。有一次，我與雪花啤酒的CEO侯孝海先生探討關(guān)于網(wǎng)紅飲料品牌如何達(dá)到雪花、伊利和蒙牛這種上千億元的市值規(guī)模。侯先生認(rèn)為，網(wǎng)紅飲料品牌可以堅(jiān)持“小而美”，如果追求規(guī)?；鲩L(zhǎng)，這幾家前輩公司走過(guò)的路，網(wǎng)紅飲料品牌也必須要走。元?dú)馍钟幸粋€(gè)不錯(cuò)的開(kāi)始，但伊利、蒙牛走到現(xiàn)在，核心的兩點(diǎn)是供應(yīng)鏈的夯實(shí)和零售渠道系統(tǒng)化與規(guī)?；拇罱?，這是一個(gè)慢功夫。全國(guó)總共有約?800 萬(wàn)個(gè)零售終端，元?dú)馍忠蠕伒?100 萬(wàn)個(gè)以上再說(shuō)。不過(guò)，我看元?dú)馍肿罱膭?dòng)作是不斷推出新的品類(lèi)，坦率地講，我不認(rèn)為這是規(guī)模化增長(zhǎng)的路徑，前面有“學(xué)霸”了，跟著學(xué)就行。

要實(shí)踐“時(shí)光穿梭”策略，我們可以從?4 個(gè)角度來(lái)思考。

第一，地區(qū)與地區(qū)之間。

不同國(guó)家發(fā)展速度不一致，發(fā)展階段不一致，這就是“抄作業(yè)”的空間。王興先后做過(guò)幾個(gè)業(yè)務(wù)，飯否、校內(nèi)網(wǎng)甚至后來(lái)讓他大成的美團(tuán)，都可以在美國(guó)找到類(lèi)似的學(xué)習(xí)對(duì)象，因?yàn)樽鳂I(yè)抄得太明顯，王興還獲得一個(gè)雅號(hào)：硅谷同步助手。早期的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基本上都在踐行時(shí)光機(jī)理論。

我們也不要認(rèn)為“抄作業(yè)”只能是中國(guó)抄美國(guó)、印度抄中國(guó)，關(guān)于SHEIN 的案例表明，將中國(guó)的電商運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)手段應(yīng)用在美國(guó)市場(chǎng)，效果是碾壓級(jí)的。

除了國(guó)家之間，省與省之間、城市與城市之間，也存在“時(shí)光穿梭”的可能性。興盛優(yōu)選在長(zhǎng)沙跑通了社區(qū)團(tuán)購(gòu)的模式，十薈團(tuán)以及幾大巨頭立刻就把這種模式復(fù)制到了其他城市。

第二，行業(yè)和行業(yè)之間。

某個(gè)領(lǐng)域一定會(huì)存在一些先進(jìn)行業(yè)，其他人從這些先進(jìn)行業(yè)學(xué)習(xí)是最簡(jiǎn)單的。

現(xiàn)在流行一句話(huà)——“某某行業(yè)可以用某某方式重做一遍”。貝殼在房地產(chǎn)行業(yè)走通了一個(gè)新模式，其他行業(yè)是不是也可以學(xué)習(xí)呢？

第三，2B和2C之間。

2B的意思是我們的客戶(hù)是企業(yè)，2C的意思是我們的客戶(hù)是消費(fèi)者。之所以這樣區(qū)分，是因?yàn)槊鎸?duì)消費(fèi)者和面對(duì)企業(yè)的決策路徑是不一樣的。2C研究的是用戶(hù)心智，而2B研究的是企業(yè)決策鏈。一般情況下，人們都會(huì)在各自熟悉的領(lǐng)域?qū)ふ覍W(xué)習(xí)對(duì)象，如果打破這種思維，也許可以發(fā)現(xiàn)新的思路。

Zoom是一款直播會(huì)議軟件，針對(duì)的是典型的2B場(chǎng)景。以往類(lèi)似軟件如果要實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)都需要建立強(qiáng)大的銷(xiāo)售渠道，或者需要銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)去開(kāi)拓市場(chǎng)，目標(biāo)對(duì)象是老板或者IT（信息技術(shù)）負(fù)責(zé)人這樣的決策者。但在中國(guó)，Zoom 的主要宣傳方式是口碑裂變，影響的是員工這樣的使用者。當(dāng)員工們免費(fèi)使用?Zoom 形成了習(xí)慣，企業(yè)也就必須購(gòu)買(mǎi)，這樣辦公效率才最高。這是非常2C的玩法。

在2B的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中，“客戶(hù)成功”的概念非常重要。對(duì)大多數(shù)B端產(chǎn)品來(lái)講，把產(chǎn)品賣(mài)出去僅僅是一系列工作的開(kāi)始，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值，還有漫長(zhǎng)的過(guò)程。而“客戶(hù)成功”就是要確保客戶(hù)把產(chǎn)品用起來(lái)。如果用戶(hù)花幾十萬(wàn)元買(mǎi)了一個(gè)SaaS（軟件即服務(wù)）軟件，但在公司用不起來(lái)，可以想象第二年用戶(hù)一定不會(huì)續(xù)費(fèi)。只有“客戶(hù)成功”了，才談得到復(fù)購(gòu)的實(shí)現(xiàn)。這個(gè)理念也被一些?2C的產(chǎn)品借鑒了，有一個(gè)網(wǎng)紅蛋糕品牌叫“熊貓不走”，它不是將蛋糕賣(mài)給用戶(hù)就結(jié)束工作了，而是深入用戶(hù)對(duì)蛋糕的具體使用場(chǎng)景，比如生日聚會(huì)、公司聚餐等。一般的品牌送蛋糕，外賣(mài)小哥把蛋糕交給你，服務(wù)就結(jié)束了，好一點(diǎn)的品牌會(huì)把包裝設(shè)計(jì)得精美一些。但“熊貓不走”是由“熊貓人”送貨的，熊貓人把蛋糕送到現(xiàn)場(chǎng)后會(huì)給你表演歌舞，做客戶(hù)的“氣氛組”。公司會(huì)對(duì)熊貓人配送員進(jìn)行培訓(xùn)和話(huà)術(shù)指導(dǎo)，每個(gè)月還會(huì)更新送貨唱歌和跳舞的內(nèi)容?！靶茇埐蛔摺边€創(chuàng)作了一句介紹語(yǔ)：有只熊貓來(lái)送貨，?唱歌跳舞真快樂(lè)。“熊貓不走”秉承的理念是，“不是賣(mài)蛋糕，而是賣(mài)儀式感”。這就有“客戶(hù)成功”的意味了，賣(mài)蛋糕僅僅是連接客戶(hù)的入口，它還要幫助客戶(hù)完成想要完成的待辦任務(wù)。

第四，線(xiàn)上與線(xiàn)下之間。

樊登讀書(shū)是最近幾年一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的知識(shí)付費(fèi)產(chǎn)品。一個(gè)年費(fèi)365元的讀書(shū)產(chǎn)品，內(nèi)容生產(chǎn)形態(tài)是面對(duì)C端的，交付方式和傳播方式也都在線(xiàn)上，是非常適合2C的增長(zhǎng)路徑。但是，樊登讀書(shū)的核心增長(zhǎng)路徑是非常傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商模式。經(jīng)銷(xiāo)商模式常見(jiàn)于伊利、蒙牛、青島、雪花這種以線(xiàn)下實(shí)物產(chǎn)品交付為主的商業(yè)模式，與線(xiàn)上模式的“指數(shù)級(jí)裂變”比起來(lái)真是又笨又慢，可是樊登讀書(shū)就是靠著這個(gè)模式做到了幾千萬(wàn)的用戶(hù)體量，而且很穩(wěn)定。

樊登團(tuán)隊(duì)看透了這個(gè)領(lǐng)域增長(zhǎng)的本質(zhì)，他們不是不能做那種線(xiàn)上的刷屏式營(yíng)銷(xiāo)，但這種方式帶來(lái)的增長(zhǎng)像風(fēng)一樣來(lái)得快去得也快。一家企業(yè)要存續(xù)增長(zhǎng)，必須要找到適合搭建自己基本盤(pán)的玩法，至于這種方法是來(lái)自線(xiàn)上還是線(xiàn)下并不重要。能看到原有的線(xiàn)下一些方法在線(xiàn)上的適用性，這就是商業(yè)洞察力。

“時(shí)光穿梭”這個(gè)策略最大的阻力來(lái)自組織內(nèi)部。我們見(jiàn)過(guò)太多人認(rèn)為自己的行業(yè)是獨(dú)特的、是與其他行業(yè)不同的，他們往往被行業(yè)的習(xí)慣所綁架。我們是做商業(yè)研究的，可以自信地說(shuō)了解過(guò)的行業(yè)應(yīng)該多過(guò)任何一個(gè)某行業(yè)的商業(yè)大佬。我們可以得出一個(gè)結(jié)論：行業(yè)與行業(yè)之間的相通之處，比我們想象的多得多;行業(yè)與行業(yè)之間的不同之處，也比我們想象的多得多。

美國(guó)心理學(xué)家塞利格曼在1967年提出了“習(xí)得性無(wú)助”的概念。他發(fā)現(xiàn)，不論是動(dòng)物還是人，在持續(xù)的失敗情境中容易“學(xué)習(xí)到”無(wú)助的感覺(jué)。即使出現(xiàn)新的情境，他們?nèi)耘f保持這種無(wú)助感，而不進(jìn)行勇敢的嘗試。

我們平時(shí)接觸了大量企業(yè)，發(fā)現(xiàn)“習(xí)得性無(wú)助”現(xiàn)象在商業(yè)界普遍存在。企業(yè)家看到別人做得風(fēng)生水起，總覺(jué)得自己是不行的，因?yàn)橐郧耙恢笔遣恍械?。他們沒(méi)有思考過(guò)，當(dāng)初的“不行”是有特定條件的，在這些限制性條件消失后，他們卻仍茫然不覺(jué)。有的人不習(xí)慣深度思考，只習(xí)慣把過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)套過(guò)來(lái)，直接得出結(jié)論。創(chuàng)新離這樣的人就更遠(yuǎn)一些。

舉個(gè)例子，寶島眼鏡現(xiàn)在幾乎成了傳統(tǒng)企業(yè)做私域流量的代表企業(yè)，但私域流量剛開(kāi)始的時(shí)候是流行于電商和教育行業(yè)的。買(mǎi)眼鏡好像并不是很高頻，這個(gè)行業(yè)也適合做私域流量嗎？人家還就是成功地做起來(lái)了。

當(dāng)然，并不是所有他人的方法都可以直接拿來(lái)使用。我們強(qiáng)調(diào)要有“時(shí)光穿梭”的思維，指的是要解放思想，不要被行業(yè)習(xí)慣遮蔽，對(duì)先進(jìn)的做法要秉持“拿來(lái)主義”，但也要做細(xì)密的分析。企業(yè)實(shí)踐“時(shí)光穿梭”的時(shí)候可以從以下三個(gè)維度來(lái)進(jìn)行考量。

同構(gòu)性：我們可以借鑒的點(diǎn)是什么？之前為什么沒(méi)有這么做？有什么限制因素阻礙了我們這么做？這些因素還在嗎？

差異性：被借鑒方與我們有什么不同的地方？這會(huì)影響我們學(xué)習(xí)和借鑒嗎？

團(tuán)隊(duì)能力：這個(gè)維度有兩個(gè)方面。第一，禁止團(tuán)隊(duì)說(shuō)諸如?“我們不一樣”和“不就是……嗎”的話(huà)，放開(kāi)心態(tài);第二，需要踐行此方法時(shí)，團(tuán)隊(duì)當(dāng)下的能力能否支持？如果不能，是培養(yǎng)、招聘還是外包？

舉個(gè)例子，二、三線(xiàn)城市的某汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)公司準(zhǔn)備學(xué)習(xí)其他行業(yè)已經(jīng)玩得很熟練的私域流量，但沒(méi)有員工可以執(zhí)行，因?yàn)閷W(xué)不會(huì)。北京的運(yùn)營(yíng)圈其實(shí)有很多高手，但他們肯定不會(huì)去二、三線(xiàn)城市上班。后來(lái)的解決辦法是提供項(xiàng)目制工作機(jī)會(huì)，運(yùn)營(yíng)高手不用來(lái)固定上班，接下一個(gè)月左右的項(xiàng)目，帶起當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊(duì)就可以。這種機(jī)制提供的收入很可觀，又可以使工作人員在短期內(nèi)回到北京，解決了冷啟動(dòng)的團(tuán)隊(duì)能力問(wèn)題。

有一個(gè)命題很有意思：我們學(xué)習(xí)商業(yè)時(shí)，到底需要的是一張地圖，還是一個(gè)導(dǎo)航？有人希望要導(dǎo)航，最好每一步怎么走都安排得明明白白。事實(shí)上，無(wú)人能做到這一點(diǎn)。比導(dǎo)航更重要的是獲得看地圖的能力，有一句話(huà)我很欣賞：戰(zhàn)略不重要，戰(zhàn)略能力才重要。