大企業需要“探險者”

Lane Lambert

特斯拉首席執行官埃隆·馬斯克和亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯帶領初創公司取得巨大成功，如果更多大企業的管理者也能施展出同樣的魔力，那會怎樣？

大企業實際上是創新的沃土。有一本新書就叫做《企業探索者：企業如何在創新游戲中打敗初創公司》。大企業只需要知道如何培養創新能力。哈佛商學院教授邁克爾·圖什曼和哈佛商學院數字計劃顧問安德魯·賓斯說，事實上大企業中有創業頭腦的管理者往往擁有更好的工具和基礎，能夠比初創公司的同行在創新領域取得更大成功。

優秀的企業“探險者”如何在大企業內部像創建新企業那樣創新呢？他們需要獲得企業對創意（最初的建議）、孵化（試運行）和擴展（成熟的新產品或服務的開發）支持的策略。

成功的大企業“探險者”

歷史上有很多具有影響力的大企業“探險者”的故事，比如退休的IBM經理卡羅爾·科瓦奇。科瓦奇最初是一名實驗室化學家，后來擔任IBM研究部門副總裁，創辦了后來被證明是該公司最成功的“新興商業機會”——生命科學公司。她通過雇傭基因科學家和其他專家打破了IBM的傳統模式，并在五年內為公司創造了30億美元的收入。

而在另一邊，從2013年開始，Analog Devices首席執行官文斯·羅奇鼓勵從上到下的創新，并將這家半導體巨頭轉變為集成戰略系統的設計師、包括一個加速5G技術全球推廣的平臺。“與出售硅芯片相比，Analog公司出售的是一種解決方案。”

事實上，成為企業“探險者”并不是通往安全或輕松職業的道路。然而，大企業需要“探險者”，他們是引領老牌企業走向未來的人。

“探險者”和創業家有什么不同？

這些“探險者”擁有精力、動力和毅力來對抗組織的核心部分，重新“發明創造”IBM或Analog Devices。大企業還需要“探險者”的激情來創建“社會氛圍”，至少在最初是這樣。

“探險者”和創業家兩者完全一樣，但又完全不同。完全一樣的是，都在尋找世界上的錯誤，并想要解決它。他們都有這種洞察力：我們如何解決這個問題？我們有正確的模式嗎？然后擴大規模，把它變成真正的生意。

“探險者”和創業家又是完全不同的，因為“探險者”所處的環境在某些方面是更困難，更容易的。任何創業家都會告訴你，獲得風險投資資金會有很多限制。而大企業“探險者”雖然也有約束，但他們已經有了客戶基礎，有了自己的品牌，通常已經擁有了整合創新所需的技術和產品的資產。

例如總部位于波士頓的Analog Devices公司，一開始跟很多公司一樣，都主要生產半導體芯片。面對市場時，由于Analog Devices在全球電子領域擁有50多年的領先地位，比初創公司有優勢，因為客戶會對初創公司說：你沒有業績記錄。

鮮為人知的“探險者”

人們看到了很多創業者的成功，而且他們會說：“孩子，那一定很容易，因為他們自由自主不受限制，所以他們可以做到”。而在大企業里，當“探險者”成功的時候，人們不會聽說——你知道LexisNexis創建了一家價值20億美元的公司，比原來的公司還要大嗎？

大企業“探險者”和高層管理人員之間會存在緊張關系，而這是大企業成功的必要條件。

譬如，當“探險者”需要現金和資源來擴大新嘗試的規模時，這種緊張就會加劇。這需要像羅爾·科瓦奇這樣的“探險者”，尊重組織內部的緊張關系，并且開展從外部到內部的管理。此外，一旦客戶說，“我喜歡這個東西”，行業現有的一些人就會突然說“是的，我們應該嘗試一下”。外部競爭壓力也不小。事實上，“探險者”總是要應對緊張，否則他們就不是“探險者”。

如何探險？

如果要給企業潛在的“探險者”一個建議，第一個建議是什么？

圖什曼說：“你想成為一家企業的‘探險者，這很好。但在開始孵化和構思工作之前，應該同步開始考慮規模問題，并且思考如何發起一場‘社會運動去制造氛圍，讓人們對你的想法感到興奮。”

請確定你要解決的問題是什么，因為大企業“探險者”或企業家最大的缺點是，他們太沉迷于自己的想法，而不關心誰會在乎。

但是在大企業的變革方面，必須要讓公司內部的人關心這個問題，不然，最簡單來說，誰會真正為你提供解決客戶問題的機會？

來源：哈佛商學院;編譯：王夢菲