以全面預(yù)算管理提升集團(tuán)財務(wù)管控能力

姚曉穎

[摘 要]全面預(yù)算管理可以將企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)營問題融合于一個管理體系之中，是加強集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)管控的重要抓手。文章在分析集團(tuán)化財務(wù)管控工作中實施全面預(yù)算管理的重要意義、全面預(yù)算管理的具體內(nèi)容和實施路徑的基礎(chǔ)上，通過對集團(tuán)化二級單位全面預(yù)算管理存在的問題進(jìn)行分析，提出了二級單位全面預(yù)算管理工作的實施重點。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算；預(yù)算管理；集團(tuán)財務(wù)管控

中圖分類號：F253 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）04-0070-03

全面預(yù)算管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，通過對未來一定時期的經(jīng)營、生產(chǎn)、投資、籌資等相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動和財務(wù)結(jié)果進(jìn)行預(yù)測和統(tǒng)籌，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)督和管控，將實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比和分析，及時向管理者反饋經(jīng)營過程，幫助管理者有效運行企業(yè)的內(nèi)部管理控制方法[1]。集團(tuán)化財務(wù)管控工作中實施全面預(yù)算管理的重要意義體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）全面預(yù)算管理是集團(tuán)化企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的有效手段

集團(tuán)化企業(yè)的總部往往只具有戰(zhàn)略管理職能。如何將企業(yè)的戰(zhàn)略下沉，降低管控失效的風(fēng)險，一直是集團(tuán)化企業(yè)的管理難題之一。全面預(yù)算管理可以將企業(yè)自上而下的全部環(huán)節(jié)依照戰(zhàn)略目標(biāo)有機地整合起來。集團(tuán)總部通過實施全面預(yù)算管理，可以將企業(yè)的有限資源依據(jù)重要性程度進(jìn)行合理分配，以應(yīng)對瞬息萬變的市場環(huán)境[2]。

（二）全面預(yù)算管理是集團(tuán)化企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的藍(lán)圖

全面預(yù)算管理的周期通常為一年或一定時期，它能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)一步細(xì)化，為股東、經(jīng)理層和全體員工描繪出企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖。企業(yè)的規(guī)劃和控制需要以全面預(yù)算的預(yù)測數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過不斷與現(xiàn)實運營情況進(jìn)行對比、分析和調(diào)整，保障企業(yè)年度經(jīng)營計劃的順利完成[3]。

（三）全面預(yù)算管理是集團(tuán)化企業(yè)績效考核的基礎(chǔ)

集團(tuán)化企業(yè)需要對二級單位的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度和任期考核，二級單位內(nèi)部也需要對不同的事業(yè)部、分支機構(gòu)進(jìn)行考核和評價。全面預(yù)算管理包含企業(yè)的各項經(jīng)營和管理活動，為各個基層單位具體可行的目標(biāo)，是企業(yè)進(jìn)行業(yè)績考核的基準(zhǔn)[4]。

（四）全面預(yù)算管理是集團(tuán)化企業(yè)實施業(yè)財融合的重要抓手

全面預(yù)算的編制過程能夠倒逼財務(wù)部門向業(yè)務(wù)部門融合，通過熟悉各部門的業(yè)務(wù)流程，變事后控制為事前預(yù)測、事中監(jiān)督；全面預(yù)算的考核過程則讓業(yè)務(wù)部門不再僅關(guān)注于業(yè)務(wù)量指標(biāo)的完成，而是能夠主動向財務(wù)部門了解經(jīng)營業(yè)務(wù)的資源消耗和價值增量[5]。

（五）全面預(yù)算管理是防范集團(tuán)化企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的有力手段

由于集團(tuán)化企業(yè)往往具有管理層級多、經(jīng)營地點分散的特點，導(dǎo)致其相較于一般企業(yè)有更大的經(jīng)營風(fēng)險。全面預(yù)算管理通過預(yù)算與控制系統(tǒng)的反饋，能夠幫助總部管理機構(gòu)更早地識別經(jīng)營風(fēng)險，以采取有效的手段開展下一步的管控工作[6]。

全面預(yù)算管理體系通常包含業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大項內(nèi)容，如圖1所示。業(yè)務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算是整個全面預(yù)算體系的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)預(yù)算是為企業(yè)日常經(jīng)營活動所編制的基本預(yù)算，主要反映企業(yè)的供產(chǎn)銷和管理活動的情況。專項預(yù)算則反映了企業(yè)非日常性的活動，通常為一次性的重要預(yù)算。財務(wù)預(yù)算則從貨幣化的角度綜合反映了上述兩項預(yù)算，并最終將全面預(yù)算落實到資金預(yù)算和預(yù)計財務(wù)報表上[7]。

業(yè)務(wù)預(yù)算包含企業(yè)生產(chǎn)、采購、倉存、銷售和管理的各項預(yù)算，各項預(yù)算有一定的內(nèi)在邏輯和聯(lián)動關(guān)系。專項預(yù)算主要為資本性預(yù)算，涉及長期項目的投資與運營，與資金預(yù)算緊密相關(guān)。財務(wù)預(yù)算是與企業(yè)經(jīng)營成果、財務(wù)狀況和資金狀況直接相關(guān)的預(yù)算。三大預(yù)算之間的關(guān)系如圖2所示。

（一）全面預(yù)算管理的組織體系

全面預(yù)算管理離不開“全面”二字，它既體現(xiàn)了預(yù)算管理工作的全局性，也體現(xiàn)了預(yù)算管理過程的全周期性。全局性體現(xiàn)在企業(yè)的全部機構(gòu)和人員都應(yīng)當(dāng)納入全面預(yù)算管理的組織體系之中，按照權(quán)利和責(zé)任的不同被劃分為決策層、管理層、考核層和實施層，各層次的設(shè)置及具體的權(quán)利和責(zé)任如表1所示。

全面預(yù)算管理的全周期性是指預(yù)算管理要與企業(yè)的價值鏈活動緊密相連，預(yù)算不僅包含指標(biāo)的編制、下達(dá)和匯總上，更體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控、分析、調(diào)整、考核和評價等管控過程是否能夠真正發(fā)揮價值增量作用。

（二）全面預(yù)算管理的流程

全面預(yù)算管理的具體流程可以概括如下：在編制階段（即預(yù)算管理的事前控制），從經(jīng)營計劃開始，由各單位（按項目匯總）編制業(yè)務(wù)預(yù)算草案、投資部門編制專項預(yù)算草案匯總上報至預(yù)算委員會，同時財務(wù)部門根據(jù)匯總資金缺口編制融資預(yù)算，經(jīng)財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)審核、董事會審閱后，召開預(yù)算平衡會議，生成修正預(yù)算、下達(dá)年度預(yù)算；在執(zhí)行控制階段（即預(yù)算管理的事中控制），重點對銷售、成本和資金等方面進(jìn)行控制；在分析階段（即預(yù)算管理的事后控制），對各項預(yù)算的計劃與結(jié)果進(jìn)行對比，并確定差異、分析原因，同時對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核與評價；為適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，在整個階段還應(yīng)當(dāng)注意預(yù)算調(diào)整的相關(guān)事項。如圖3所示。

集團(tuán)化企業(yè)全面預(yù)算管理的實施重點在于二級單位，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，目前二級單位大多有財務(wù)預(yù)算和部門業(yè)務(wù)預(yù)算，但是預(yù)算的編制過程和執(zhí)行情況存在以下一些問題。

（一）預(yù)算缺乏戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)，不能產(chǎn)生價值增量

二級單位的預(yù)算通常以年度預(yù)算為主，主要目的是對未來一年生產(chǎn)周期內(nèi)收入、利潤實現(xiàn)的預(yù)計。戰(zhàn)略規(guī)劃缺失會導(dǎo)致二級單位只重視短期經(jīng)營活動，各期編制的預(yù)算銜接性差，分期預(yù)算的推行不能保障企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)，這樣的預(yù)算只能起到預(yù)計成果，不能實現(xiàn)管理效果和價值增量。

（二）預(yù)算忽視預(yù)測與調(diào)研，與市場環(huán)境脫節(jié)

二級單位的預(yù)算主體編制工作多以財務(wù)部門為主，對市場的感知能力較弱。預(yù)算的編制工作容易忽視對市場的調(diào)研和預(yù)測，同時，由于預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，對市場的應(yīng)對能力也較弱。

（三）各項預(yù)算孤立，缺少整體概念

預(yù)算缺少完整的指標(biāo)體系，基層預(yù)算編制主體缺乏對整體數(shù)據(jù)的認(rèn)識，僅是對單項預(yù)算的羅列。重財務(wù)預(yù)算、輕業(yè)務(wù)預(yù)算，重報表預(yù)算，輕基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)算，不能將企業(yè)的產(chǎn)供銷和管理工作有機地結(jié)合起來。

（四）預(yù)算編制基礎(chǔ)過分依賴于歷史數(shù)據(jù)

預(yù)算編制多以歷史數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，特別是費用類預(yù)算通常認(rèn)為歷史支出都是必要的、不可削減的，很少采用零基預(yù)算開展預(yù)算編制。同時，非零基預(yù)算編制的費用指標(biāo)會造成年末突擊支出，以提高下一年度的費用編制基數(shù)，不利于降本增效。

（五）預(yù)算缺乏過程控制和執(zhí)行分析

預(yù)算編制多為迎合內(nèi)外部審計的需求，缺乏對預(yù)算的實施控制，以及對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析和考核。預(yù)算沒有形成完整的閉合，造成有預(yù)算、缺執(zhí)行、少成效的尷尬局面。

基于以上問題及其原因的分析，在推進(jìn)全面預(yù)算管理的過程中，二級單位應(yīng)當(dāng)做好以下三方面工作。

1.全面預(yù)算管理要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)

二級單位的決策層和管理層應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略充分結(jié)合。對于企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展的計劃與實施，合理分配企業(yè)內(nèi)部有限資源，對于企業(yè)各職能部門和事業(yè)部的績效考核，都應(yīng)當(dāng)依賴于全面預(yù)算管理工作。脫離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理只能是無水之源，無本之木。

2.全面預(yù)算管理的有效實施需要科學(xué)的組織機構(gòu)和管理體系作為保障

全面預(yù)算管理不僅是財務(wù)部門的工作，它的有效實施還依賴于科學(xué)的組織機構(gòu)和職責(zé)分明的管理體系。預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)全面預(yù)算的整體工作，因其需要協(xié)調(diào)、解決預(yù)算編制過程中的重大問題，所以通常由主管采購、生產(chǎn)、經(jīng)營、科研、保障、財務(wù)等單位的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任委員。預(yù)算管理委員會辦公室通常掛靠在財務(wù)部門，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作，對各職能部門和基層單位上報的預(yù)算進(jìn)行初步審核，同時對各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算編制還負(fù)有指導(dǎo)責(zé)任。各職能部門和基層單位是預(yù)算的編制及實施主體。除了健全的組織機構(gòu)外，全面預(yù)算還需要相關(guān)的管理制度和實施細(xì)則，例如成本核算制度、存貨管理制度和評價考核制度等。

3.全面預(yù)算管理需要高效的信息化建設(shè)作為依托

傳統(tǒng)的預(yù)算管理一般基于Excel表格，但這種預(yù)算管理工具存在信息匯總煩瑣、反映速度緩慢、控制過程流于形式、較難實現(xiàn)數(shù)據(jù)對比分析的缺點。為有效適應(yīng)市場變化，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的經(jīng)營預(yù)警和風(fēng)險防控功能，二級單位應(yīng)當(dāng)積極推進(jìn)預(yù)算信息化建設(shè)。通過信息化手段，將預(yù)算管理流程固化，提高預(yù)算編制、審核的效率和標(biāo)準(zhǔn)化程度。具體的實施重點包括：構(gòu)建能夠覆蓋全部核心業(yè)務(wù)、連接各級核算主體的預(yù)算管理系統(tǒng)；加強預(yù)算系統(tǒng)與企業(yè)其他相關(guān)信息系統(tǒng)（包括會計核算、資金管控、人力資源、資源計劃等系統(tǒng)）的集成，滿足信息交互融合的需求；開發(fā)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控、分析功能，通過及時發(fā)現(xiàn)異常數(shù)據(jù)、排查問題，實現(xiàn)預(yù)算的全流程管控，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)營價值。

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