集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理研究

摘要：

隨著集團(tuán)企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張壯大，集團(tuán)企業(yè)整體內(nèi)部管理難度升級(jí)，開(kāi)展全面預(yù)算管理有利于集團(tuán)企業(yè)更好地落實(shí)集團(tuán)總部對(duì)分/子公司的內(nèi)部控制，以此實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)在開(kāi)展預(yù)算管理的過(guò)程中依然存在全面預(yù)算考核體系合理性不足、全面預(yù)算管理體系編制精細(xì)化程度不足、共享數(shù)據(jù)工作平臺(tái)建設(shè)需要完善、全面預(yù)算管理體系認(rèn)識(shí)不到位等問(wèn)題，致使全面預(yù)算管理效果不如預(yù)期。基于此，對(duì)集團(tuán)企業(yè)開(kāi)展全面預(yù)算管理的積極作用及出現(xiàn)的不足之處進(jìn)行研究，并根據(jù)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)提出可行性解決措施，幫助集團(tuán)企業(yè)獲得更加精準(zhǔn)、科學(xué)的預(yù)算管理。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);全面預(yù)算管理;應(yīng)對(duì)策略

0 引言

集團(tuán)企業(yè)開(kāi)展全面預(yù)算管理是在其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略決策指引下，圍繞宏觀經(jīng)濟(jì)政策，結(jié)合資本預(yù)算，以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為目標(biāo)，對(duì)內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行多角度的細(xì)化分析，包括資金籌集、資金應(yīng)用及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等，是將年度工作目標(biāo)分解完成的過(guò)程，也是制定內(nèi)部控制制度的基石。

1 全面預(yù)算管理特征分析

1.1 全面性

集團(tuán)企業(yè)在決定開(kāi)始全面預(yù)算管理工作時(shí)，其通常會(huì)涵蓋集團(tuán)各個(gè)方面的預(yù)算管理環(huán)節(jié)，因此內(nèi)部人員需要在落實(shí)預(yù)算管理時(shí)，將預(yù)算管理滲透到集團(tuán)的不同部門(mén)。如此，才可以更加詳細(xì)、全面地借助全面預(yù)算管理掌控集團(tuán)平時(shí)的經(jīng)營(yíng)管理，推動(dòng)集團(tuán)向長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)奮進(jìn)[1]。

1.2 全員性

全面預(yù)算管理是圍繞集團(tuán)各個(gè)部門(mén)及環(huán)節(jié)的管理制度，需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)員工就全面預(yù)算管理落實(shí)分工并有效溝通。只有每個(gè)層級(jí)之間的信息交流順暢，才可以讓集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)主動(dòng)參與，實(shí)現(xiàn)全員加入預(yù)算管理的初衷。只有如此，預(yù)算才可以被員工認(rèn)可與采納，預(yù)算工作的推進(jìn)才可以獲得全體人員的支持，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)提供保障。

1.3 戰(zhàn)略性

企業(yè)要洞悉自身發(fā)展環(huán)境，明確未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。在明確戰(zhàn)略目標(biāo)后，還要集團(tuán)現(xiàn)階段資源相結(jié)合，也就是根據(jù)集團(tuán)擁有的資源與后期發(fā)展方向明確資源投入方向及投放數(shù)量等。預(yù)算管理是對(duì)集團(tuán)目前資源由一種籌劃管理，主要目的是對(duì)集團(tuán)資源實(shí)施應(yīng)用與整合，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行合理化安排。上述舉措反映了預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特點(diǎn)。第一，企業(yè)預(yù)算管理計(jì)劃需要的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ);第二，落實(shí)符合戰(zhàn)略需求的預(yù)算管理可以全方面促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展;第三，不同企業(yè)甚至同一個(gè)企業(yè)不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)均可能出現(xiàn)變化，因此，企業(yè)在開(kāi)展預(yù)算管理時(shí)，預(yù)算管理側(cè)重點(diǎn)也要隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整[2]。

2 集團(tuán)企業(yè)落實(shí)全面預(yù)算管理的價(jià)值

2.1 有利于達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理并非是傳統(tǒng)意義上的預(yù)算管理，企業(yè)借助全面預(yù)算管理可以深入了解戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)通過(guò)預(yù)算目標(biāo)將戰(zhàn)略目標(biāo)加以分解落實(shí)，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃[3]。集團(tuán)企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理期間，不同組織部門(mén)和相關(guān)人員一同進(jìn)行預(yù)算編制，集團(tuán)各部門(mén)構(gòu)成制衡關(guān)系，多方協(xié)作敲定預(yù)算方案。協(xié)調(diào)溝通期間，集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)越發(fā)明確，預(yù)算管理在戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下，其作用獲得有效體現(xiàn)，同時(shí)預(yù)算目標(biāo)是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化，集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以在預(yù)定時(shí)期內(nèi)達(dá)成。

2.2 有利于防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理時(shí)無(wú)法徹底避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，需要持續(xù)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防控，將風(fēng)險(xiǎn)影響約束在科學(xué)范圍內(nèi)。集團(tuán)在落實(shí)全面預(yù)算管理期間，為確保預(yù)算管理計(jì)劃合理性及有效性，需要對(duì)資產(chǎn)現(xiàn)狀、資金現(xiàn)狀、債務(wù)情況及人力資源現(xiàn)狀等進(jìn)行詳細(xì)了解，在集團(tuán)內(nèi)部資源整合期間了解集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、資金應(yīng)用、人員配置及資源利用的情況，及時(shí)找出內(nèi)部隱藏著的財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，全面預(yù)算管理可以切實(shí)約束集團(tuán)企業(yè)各個(gè)所屬部門(mén)及分/子公司的行為。圍繞經(jīng)濟(jì)活動(dòng)制訂嚴(yán)謹(jǐn)、詳細(xì)的預(yù)算計(jì)劃，需要各部門(mén)認(rèn)真落實(shí)，并在執(zhí)行環(huán)節(jié)及時(shí)進(jìn)行分析，找出集體執(zhí)行和預(yù)算之間的差異，將其反饋至有關(guān)部門(mén)，方便后續(xù)及時(shí)識(shí)別經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)采取良好措施，盡量在根源上抑制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 有利于促進(jìn)內(nèi)部溝通交流

集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)時(shí)，內(nèi)部各部門(mén)組織之間的交流至關(guān)重要。內(nèi)部溝通也是判斷集團(tuán)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。全面預(yù)算管理有利于促進(jìn)內(nèi)部溝通。集團(tuán)企業(yè)在制訂預(yù)算管理計(jì)劃期間，需要考慮不同部門(mén)的現(xiàn)實(shí)需求，此環(huán)節(jié)需要各部門(mén)主動(dòng)參與，交換意見(jiàn)，相互了解經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。全面預(yù)算管理可將單獨(dú)工作的各個(gè)部門(mén)充分聯(lián)結(jié)，結(jié)合預(yù)算指標(biāo)開(kāi)展績(jī)效考核，提升內(nèi)部溝通效率。

2.4 有利于集團(tuán)企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考核

編制全面預(yù)算可為集團(tuán)企業(yè)后續(xù)的績(jī)效評(píng)估提供扎實(shí)依據(jù)。集團(tuán)制定獎(jiǎng)懲制度能夠?qū)?nèi)部員工行為起到激勵(lì)效果，有效激發(fā)內(nèi)部人員的主觀能動(dòng)性，營(yíng)造力爭(zhēng)上游、唯恐落后的氛圍，一起為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗，并且有助于滿足員工自我價(jià)值及實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。

3 集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理需要完善之處

3.1 全面預(yù)算考核體系合理性不足

現(xiàn)階段，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理考核體系不健全，缺乏相對(duì)專(zhuān)業(yè)化的考核機(jī)制。量化指標(biāo)一般采取打分制，人為打分極易受個(gè)人因素、利益關(guān)系等的影響，導(dǎo)致不科學(xué)、不公平情況出現(xiàn)，使考核形同虛設(shè)。在考核不具備激勵(lì)作用時(shí)，員工就會(huì)缺少工作積極性。在員工遇到不公正對(duì)待時(shí)，其工作積極性就會(huì)受到打擊，這對(duì)集團(tuán)企業(yè)未來(lái)發(fā)展會(huì)產(chǎn)生不利影響。

3.2 對(duì)全面預(yù)算管理體系認(rèn)識(shí)不到位

對(duì)全面預(yù)算管理缺乏充分認(rèn)識(shí)是我國(guó)當(dāng)前落實(shí)預(yù)算管理體系的障礙之一。首先是集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)全面預(yù)算管理的重要性了解不足，認(rèn)為全面預(yù)算管理僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，只需要集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)結(jié)合分/子公司編制的財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)施分析、計(jì)劃，并結(jié)合分析結(jié)果實(shí)施資金分配。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足，最終造成集團(tuán)整體員工在工作時(shí)對(duì)全面預(yù)算管理缺乏重視，致使資金出現(xiàn)不科學(xué)利用與分配的問(wèn)題。全面預(yù)算管理是一種全新的管理方式，對(duì)集團(tuán)總體管理質(zhì)量具有重要影響，預(yù)算管理目標(biāo)也是對(duì)企業(yè)后續(xù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施約束的良好手段，集團(tuán)需要深化對(duì)全面預(yù)算管理體系的了解，將全面預(yù)算管理體系納入集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，如此才有助于集團(tuán)的資金管理，有助于集團(tuán)縮減經(jīng)營(yíng)成本，增加經(jīng)濟(jì)效益。

3.3 共享數(shù)據(jù)工作平臺(tái)建設(shè)需要完善

隨著集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，過(guò)去的財(cái)務(wù)預(yù)算使用的工具很難再對(duì)大規(guī)模資金往來(lái)、頻繁的資金流動(dòng)及愈發(fā)精細(xì)化的資金分配進(jìn)行服務(wù)。只依靠傳統(tǒng)的電子表格實(shí)施資金管理與集團(tuán)企業(yè)高效化、合理化管理思想不相符，預(yù)算和高效管理之間差異越發(fā)明顯。為緩解傳統(tǒng)電子表格帶來(lái)的工作煩瑣問(wèn)題，集團(tuán)企業(yè)需要構(gòu)建共享數(shù)據(jù)平臺(tái)，便于集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)快速傳遞，節(jié)省時(shí)間與人力資源。

3.4 全面預(yù)算管理體系編制精細(xì)化程度不足

當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展快速，集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，集團(tuán)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理體系也提出了更嚴(yán)格的要求。資金管理規(guī)模在上升，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加豐富，資金往來(lái)逐漸頻繁，這些都是傳統(tǒng)人工數(shù)據(jù)處理無(wú)法良好應(yīng)對(duì)的。為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)配備更加精細(xì)、合理的應(yīng)對(duì)方法，可以確保預(yù)算管理的合理性及資金管理的精準(zhǔn)度。

4 深化集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的措施

4.1 領(lǐng)導(dǎo)層助推全面預(yù)算管理工作落實(shí)

集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要積極助推全面預(yù)算編制及落實(shí)工作。針對(duì)預(yù)算編制工作要組建專(zhuān)題領(lǐng)導(dǎo)班組，下屬公司管理者及各部門(mén)列為組內(nèi)成員。預(yù)算要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效整合及細(xì)化，由內(nèi)部各部門(mén)給出詳細(xì)的責(zé)任目標(biāo)，同時(shí)給出相關(guān)數(shù)據(jù)報(bào)告以完成各項(xiàng)投資預(yù)算、融資預(yù)算及業(yè)務(wù)預(yù)算等。另外，在落實(shí)預(yù)算期間，各部門(mén)要定期對(duì)預(yù)算落實(shí)情況進(jìn)行分析，找出出現(xiàn)的誤差及成因，提出應(yīng)對(duì)舉措。集團(tuán)企業(yè)考察各部門(mén)的預(yù)算指標(biāo)完成情況，多方面對(duì)預(yù)算落實(shí)情況予以分析研究。在編制、執(zhí)行、優(yōu)化及考核預(yù)算各環(huán)節(jié)，集團(tuán)企業(yè)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)分/子公司均需要予以積極關(guān)注視，并且全程參與。

4.2 制定嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)

事實(shí)上，集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理就是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施精細(xì)化處理。戰(zhàn)略目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)結(jié)合本身資源儲(chǔ)備及對(duì)未來(lái)發(fā)展規(guī)劃做出的長(zhǎng)期發(fā)展策略。集團(tuán)企業(yè)將長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃細(xì)化成若干小目標(biāo)，同時(shí)制訂相關(guān)方案，在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)實(shí)施計(jì)劃，可以確保集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。而全面預(yù)算管理的編制就是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施分解與量化的過(guò)程，因此需要集團(tuán)結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)確定預(yù)算框架和各項(xiàng)內(nèi)容。預(yù)算指標(biāo)不可以僅圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)確定，集團(tuán)企業(yè)各部門(mén)和各分/子公司均要聯(lián)系自身現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)需求，確定未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的總目標(biāo)，如確定全面預(yù)算指標(biāo)離不開(kāi)參考收益指標(biāo)、資金指標(biāo)、固定資產(chǎn)指標(biāo)、投融資指標(biāo)及存貨周轉(zhuǎn)指標(biāo)等。

4.3 推行定期動(dòng)態(tài)追蹤監(jiān)督制度

針對(duì)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行效果，需要建立定期跟蹤與監(jiān)督體系。集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)執(zhí)行PDCA循環(huán)，即制訂方案、執(zhí)行方案、檢查方案及處事方案，其中有效執(zhí)行是整個(gè)流程的關(guān)鍵，而動(dòng)態(tài)監(jiān)督則是保證預(yù)算落實(shí)的重要策略。尤其是集團(tuán)企業(yè)有眾多分/子公司，會(huì)存在信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題，因而集團(tuán)企業(yè)需要深化預(yù)算落實(shí)的統(tǒng)籌管理能效，構(gòu)建全面預(yù)算追蹤和監(jiān)督工作機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)下屬每個(gè)分/子公司和業(yè)務(wù)部門(mén)均要圍繞明確的工作指標(biāo)按月度進(jìn)行劃分，結(jié)合月度和季度對(duì)各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行成果加以反饋，針對(duì)效果不佳的項(xiàng)目要深入分析。若某個(gè)預(yù)算落實(shí)期間出現(xiàn)較明顯的誤差，需要分析預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在的短板并制訂針對(duì)性方案。如果是客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素導(dǎo)致預(yù)算具體落實(shí)期間發(fā)生明顯誤差，還需要立即對(duì)預(yù)算指標(biāo)加以改善。每個(gè)季度要組織召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行研討會(huì)，積極整理每項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)落實(shí)情況，通過(guò)對(duì)預(yù)算落實(shí)狀況的詳細(xì)解讀，及時(shí)找出風(fēng)險(xiǎn)隱患、做好預(yù)警和預(yù)防工作。借助全面預(yù)算動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)督流程方案的制訂能夠?yàn)槿骖A(yù)算的落實(shí)提供規(guī)劃方向、確定計(jì)劃表，有助于加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制力，幫助企業(yè)順利完成年度計(jì)劃目標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)需要制定并有效執(zhí)行預(yù)算分析制度，集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)和分/子公司對(duì)自身預(yù)算開(kāi)展?fàn)顟B(tài)加以充分分析，集團(tuán)預(yù)算管理部門(mén)必須組織召開(kāi)詳細(xì)的分析會(huì)議并出具預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)報(bào)表，若執(zhí)行效果和預(yù)算指標(biāo)出現(xiàn)誤差，必須給出具體因素解釋[4]。預(yù)算報(bào)告需要包含財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)情況及外部環(huán)境等各項(xiàng)內(nèi)容的詳細(xì)分析。年度預(yù)算分析需要圍繞經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目預(yù)算確定情況和未來(lái)影響加以研討匯報(bào)，對(duì)執(zhí)行效果不如預(yù)期的指標(biāo)，需要明確闡明內(nèi)部原因、外部原因和應(yīng)對(duì)方案，最大限度地發(fā)揮預(yù)算分析報(bào)告的價(jià)值，如展示成績(jī)、給出建議及展示問(wèn)題。

4.4 構(gòu)建詳細(xì)、全面的考核制度

有力加強(qiáng)考核制度建設(shè)，緊密聯(lián)合執(zhí)行與考核工作。如果企業(yè)不具備健全的預(yù)算考核機(jī)制，全面預(yù)算管理將成為“空頭支票”，預(yù)算指標(biāo)將無(wú)法獲得有效落實(shí)。

第一，必須加強(qiáng)考核制度建設(shè)。一般在預(yù)算確定好后，集團(tuán)企業(yè)要明確專(zhuān)職部門(mén)，指派專(zhuān)員對(duì)預(yù)算執(zhí)行工作和落實(shí)結(jié)果展開(kāi)監(jiān)督與考核，將預(yù)算落實(shí)情況和集團(tuán)總體業(yè)績(jī)考核相結(jié)合，尤其是與高層領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效掛鉤，鼓勵(lì)全體工作人員主動(dòng)加入預(yù)算落實(shí)環(huán)節(jié)中。

第二，設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)、可行的全面預(yù)算考核準(zhǔn)則。對(duì)集團(tuán)內(nèi)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)分/子公司下達(dá)針對(duì)性考核標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)部門(mén)和相關(guān)后勤部門(mén)予以數(shù)據(jù)幫扶。

第三，高度重視考核結(jié)果分析。對(duì)于考核環(huán)節(jié)出現(xiàn)的重大失誤，要分析內(nèi)部原因，為制定下一時(shí)期嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的預(yù)算考核指標(biāo)提供幫助。制定有效的預(yù)算考核機(jī)制并和內(nèi)部人員薪酬掛鉤，刺激集團(tuán)內(nèi)部員工主動(dòng)加入全面預(yù)算管理，助推企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)預(yù)算規(guī)劃。

4.5 實(shí)現(xiàn)信息化技術(shù)滲透全面預(yù)算管理環(huán)節(jié)

集團(tuán)執(zhí)行全面預(yù)算管理是一個(gè)全面、細(xì)致的內(nèi)部控制過(guò)程，涵蓋集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面。集團(tuán)企業(yè)需要在落實(shí)全面預(yù)算管理過(guò)程中深化信息化建設(shè)，確保全面預(yù)算管理不會(huì)由于信息頻繁傳遞而出現(xiàn)問(wèn)題。利用端口共享策略，在全面預(yù)算編制工作中納入單位物理狀況、資源存儲(chǔ)狀況、資金狀況及財(cái)務(wù)狀況等信息，給全面預(yù)算編制提供穩(wěn)定的數(shù)據(jù)幫助，同時(shí)用信息化平臺(tái)向下屬公司和業(yè)務(wù)人員發(fā)送指標(biāo)變化信息，助推全面預(yù)算管理的順利執(zhí)行。

5 結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)積極優(yōu)化全面預(yù)算管理可以滿足企業(yè)內(nèi)部靈活高效配置資源的愿景，確保集團(tuán)快速達(dá)成發(fā)展目標(biāo)?；诖?，必須立足深化信息化在全面預(yù)算管理方面的運(yùn)用、領(lǐng)導(dǎo)上升至、合理設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)、健全考核機(jī)制、定期跟蹤與督辦5個(gè)方面，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理水平。

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收稿日期：2022-01-18

作者簡(jiǎn)介：

周玉鋒，男，1971年生，本科，會(huì)計(jì)師、注冊(cè)會(huì)計(jì)師，主要研究方向：集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理。