華為相關多元化戰略選擇分析

陳瑞恒

【摘要】華為作為我國高科技企業的標桿，由于受到美國多次無理制裁，在手機芯片領域損失嚴重，而其及時實施的相關多元化戰略使其能夠成功度過危機。文章選取華為企業為研究對象，分析其相關多元化戰略的實施過程，研究其內在的核心競爭力，總結其相關多元化戰略實施的成功經驗，以期為其他擬實施相關多元化戰略的企業提供借鑒參考。

【關鍵詞】華為；多元化戰略；核心競爭力

【中圖分類號】F279.23

一、引言

自Ansoff于1957年首次提出“多元化戰略”后，多元化戰略一度成為眾多專家學者的熱點研究對象，與此同時，眾多企業也開始競相采取多元化的發展戰略，以期使公司業務之間實現協同效應，同時也能夠適度地降低公司的相關經營風險。近年來，全球范圍的經濟一體化趨勢不斷深化，企業間的競爭更加激烈，多元化戰略成為大中型企業增強企業競爭力和降低企業經營風險的重要戰略選擇。20世紀90年代我國的海爾集團就成功地實施了多元化戰略，成為多元化戰略成功實施的經典案例。

2019年5月起，美國針對華為先后進行了三輪無端制裁，造成了華為的“缺芯”危機，使得華為手機的市場占有率從全球第一下降到第六位，全球市場占有率僅為4%，2020年11月華為被迫將其子品牌榮耀出售。華為并不是唯一一個被美國制裁的中國企業，卻是受美國制裁政策影響最為嚴重的中國企業。在如此惡劣的外部政治環境和市場環境之下，華為不得不轉戰其他行業開拓新的市場，以應對因美國制裁導致的不利局面。

隨著越來越多的大中型企業實施多元化戰略，關于多元化戰略對于公司績效的影響，眾多專家學者尚未達成統一的結論。本文縮小了對多元化戰略的研究范圍，僅從多元化的視角進行相關的研究分析。本文選取國內從專業化到多元化過渡較為明顯的華為作為研究對象，具有較高的時效性，同時華為作為高科技行業的標桿企業，可以為眾多科創企業提供借鑒參考，對新經濟形勢下企業實施相關多元化戰略具有一定的實際指導意義。

二、文獻綜述

Ansoff（1957）認為多元化就是指將新的產品投入市場中，那么多元化戰略就是企業開發出新的市場，從事生產新的產品，從而助力于企業長遠發展目標的實現。在Ansoff提出的多元化戰略概念的基礎之上，M.Gort（1962）對多元化戰略的相關研究主體進行了具體的限定，多元化的特點主要體現在不同的市場方面，如果僅僅是在產品的生產上面有了一些不同的地方是不能算作多元化的。到1966年，經過四年的研究探索，M.Gort再一次對企業多元化進行了細致的解釋，提出了企業涉足兩個或者兩個以上行業就屬于多元化。我國學者關于多元化的相關研究開始較晚，同時在多元化的定義方面我國學者并沒有提出新的觀點，而是將多元化的相關研究建立在外國學者提出的概念基礎之上，當然也有部分學者基于我國國情為多元化進行了重新定義。1999年，康榮平和柯銀斌提出了多元化就是提供了多種產品或者服務的企業。徐希燕（2015）則是另辟蹊徑地引入了產品業務鏈條的概念來對多元化進行重新定義，指出多元化企業要有兩個或兩個以上的產品業務鏈條，或者企業的相關產業鏈條中間企業會向市場投放有別于其最終產品的產品或者服務。復旦大學的余光勝教授在他的著作中，通過對企業的競爭要素進行深入剖析，明確了企業自身的競爭優勢就在于企業的知識，同時也對企業的多元化戰略選擇進行了梳理研究。余光勝對多元化經營進行了系統性的理論闡釋，進而得出了相關的結論，即企業的相關多元化的成功在于其核心知識競爭力，并對企業的多元化選擇或者是放棄多元化進行了相關的分析探討。但是在其著作中并沒有基于相關多元化提出一個可實施的分析框架，關于相關多元化戰略還缺乏進一步的深入探討。到目前為止，國內外的專家學者對于多元化的研究雖然已經取得了一些成果，但是一些概念仍然含混不清，缺乏操作性強的戰略實施工具，尤其是對基于知識的相關多元化的研究，仍處于起步階段，需進一步完善。

三、華為公司簡介及內外部環境分析

（一）公司簡介

1987年，華為技術有限公司成立于深圳市，并將其總部設立在龍崗區的華為基地，作為一家民營的通信科技公司，其主要從事通信設備的生產銷售工作。華為的主要產品包括交換網絡、無線及有線固定接入網和傳輸網絡等，為全球范圍內的通信運營商提供相關的產品服務與相關的技術支持。華為作為我國的標桿民營企業，其員工總數有18萬人之多，其業務更是遍布了170多個國家和地區，全球范圍內有超過30億人依賴于華為提供的相關通信服務。另外，華為的另一特點就是其員工持股率幾乎達到了100%，其中不包括任何其他機構投資。華為從成立起，在短短的三十年間就從一家小公司成功躋身世界500強的行列，成為領跑我國高科技通信行業的標桿企業，其發展壯大速度與質量可見一斑。

2019年7月，美國開始了對華為的嚴厲制裁，美國商務部宣布對華為禁止供貨，并對華為開啟了三輪的嚴厲制裁，這直接導致了華為的芯片短缺危機，華為的手機市場占有率從全球第一下降為僅占全球市場的4%。2020年11月，華為投資控股有限公司無奈整體出售了榮耀業務資產。交割之后，華為不再占有榮耀公司的股份，也不再參與榮耀的管理工作，與榮耀公司徹底“劃清界限”，分別成為完全獨立的企業。

（二）內部環境分析

華為作為我國的標桿性高科技企業，科研投入十分巨大，專業水平也居于世界領先地位，在同行業中極具核心競爭力。

華為作為高科技企業，授權專利數量是其核心競爭力的重要標志。華為擁有的授權專利數量呈現出明顯的上升趨勢，在2014到2018年五年之間，華為的專利總數從38 825個增加到了87 805個。一般來說，發明專利的獲取難度是相對比較大的，也更加能夠助力企業的發展。華為的發明專利占比超過90%。這表示華為的專利數量和質量都較高，其核心競爭力在不斷上升，企業的整體抗風險能力也有顯著提升。

近年，華為從事研發的相關從業人員超過了8萬人，占到其員工總人數的45%之多，遠高于高新技術的行業均值。這體現了華為對專業技術和核心競爭力的高度重視。2014年，華為在研發方面的支出達到了408.45億元，之后四年持續增加，在2018年更是達到了1015.09億元的超高水平。華為穩步上升的經營業績正體現了其在市場中同行業之間的競爭力是比較大的，核心競爭力有效提升了其盈利能力。此外，美國對華為的制裁事件也體現其具備較大的抗風險能力。

（三）外部環境分析

首先，在政治環境方面，中美間的經濟貿易競爭與沖突不斷加劇，美方針對華為自2019年起進行了不斷的制裁行動，導致了華為的“缺芯”危機，華為手機的全球市場占有率遭到了毀滅性的打擊，極大程度上限制了華為在手機通信行業的發展。在經濟環境方面，隨著市場經濟的不斷發展，手機通信行業的發展也日趨成熟，國內以及國際市場的手機制造商之間的競爭也日益激烈，手機市場趨于飽和狀態，市場的進一步開發難以為繼。在社會文化環境方面，華為作為我國民營高科技通信企業在受到美國接連不斷的無端制裁后仍能保持發展態勢，我國民眾對華為有著民族自豪感。華為在我國具有較高的品牌價值，為其進一步打開市場奠定了堅實基礎。

四、相關多元化戰略的選擇

最近，“不造車”的華為屢屢登上汽車新聞頭條，華為與各個車企合作造車的新聞層出不窮。早在2018年，華為就在其內部網站上公開了一份內部決議，決議中明確說明華為不造車，但會聚焦ICT技術，幫助車企造好車。

受外部政治經濟環境的影響，華為的進一步發展嚴重受限，在手機通信行業很難取得進一步發展，并且如若不能開發出新的市場，華為很可能由于外部惡劣環境的影響而走向滅亡。因此，華為不得不另辟蹊徑進入新的行業，以開拓出新的市場，促進公司的持續發展。但多元化戰略的選擇至關重要，關系到企業之后的發展方向。海南航空的多元化之路最終以失敗告終，其原因就在于其多元化戰略的實施脫離了其核心競爭力，而只是強調多元化的水平，導致其最終走向失敗破產。華為不造車但會幫助車企造好車則是基于其核心競爭力而進行的相關多元化發展戰略的選擇。華為選擇實施相關多元化戰略涉足新能源汽車行業的主要優勢在于以下三個方面：

首先是新能源汽車的電池方面。眾所周知，電池的續航問題和充電問題一直是困擾新能源汽車行業發展的主要原因。華為作為全球領先的手機制作商，其手機的續航和快充技術在全球范圍內處于絕對的領先水平，這為其制造新能源汽車電池提供了相關的技術支持，華為與北汽合作制造的首款新能源電動車（北汽阿爾法S華為HI版）在新能源車最重要的續航能力方面實現了充電10分鐘續航197公里的關鍵性技術突破，這正是基于華為手機電池技術的基礎而進一步研究開發的。

其次是華為在系統開發方面有著巨大優勢。自從2012年華為成立了諾亞方舟實驗室，華為便開始規劃建立自有操作系統，鴻蒙系統的研發取得了極大的成功。鴻蒙不是“另一套安卓”，而是面向萬物互聯時代的操作系統。作為新能源汽車的發展趨勢，無人駕駛汽車發展依賴于操作系統，而華為的鴻蒙系統成為其進入新能源汽車行業的核心競爭力。

最后是華為的品牌價值，華為作為我國民營高科技通信企業，在受到美國接連不斷的無端制裁后仍能保持發展態勢，我國民眾對華為有著民族自豪感。華為在我國具有較高的品牌價值，為其進一步打開市場奠定了堅實基礎。

總之，相關多元化戰略的實施可以有效發揮出華為的核心競爭力，降低其多元化實施風險，助力其開拓新的產品市場，從而打破外部市場環境對其的限制，取得進一步的發展。

五、建議

通過對華為企業近年的發展狀況以及其相關多元化戰略的實施結果進行分析，本文認為華為還應進一步增強其核心競爭力，從而為其可持續發展提供基礎保障。總結出來主要有以下幾點建議：

（一）華為應大力加強技術創新

傳統觀點一般認為實體資產是企業的資源，然而在信息技術飛速發展的網絡時代，信息和知識才是企業的命脈所在，企業的專利技術就是企業的核心競爭力所在，是企業最為寶貴的財富。這些專利技術等無形資產可以創造出的價值遠高于實體資產所能創造的價值。科學技術是第一生產力，華為應當繼續保持甚至加大相關的技術研發投入，從而在技術層面形成壓倒性的優勢，為其長遠發展提供源源不斷的核心力量。

（二）積極探索新的商業模式

華為應當對商業模式開展積極探索，對其現有的商業模式進行創新，從而發掘出更加符合華為的商業模式。華為應當明確自身的發展定位，目前在同行業中具有顯著優勢的情況下不應被巨大的利潤誘惑，而應當繼續在自己的行業中努力做到最好，甚至是逐漸成為全球同行業的領跑者。商業模式的好壞對于企業的發展壯大至關重要，如果商業模式的選擇與企業產品業務不匹配，那么即使是產品具有強大的競爭力也會淹沒在龐大的市場當中，失去用武之地。好的商業模式則可以達到事半功倍的效果。

（三）大力弘揚企業文化

發展到一定階段之后，企業之間的競爭最終都會演變為企業文化的競爭，良好的企業文化將有助于增強企業的凝聚力，使企業發揮出更好的團隊效應。同時，良好的企業文化有助于企業聲譽的提升，對企業的長遠發展意義重大。

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