央企基層公司內(nèi)部控制存在的問題與優(yōu)化思路

邱蘭馨

【摘要】內(nèi)控管理對于央企而言，是央企風(fēng)險防控的一道“警戒線”。而基層公司往往存在許多“疏忽”，導(dǎo)致央企風(fēng)險不斷增大，完善并加強基層公司內(nèi)部控制是央企風(fēng)險防控的重要保證。現(xiàn)階段央企普遍存在內(nèi)控意識淡薄、人員配備不齊、經(jīng)營風(fēng)險升高、監(jiān)管質(zhì)量低下等一系列問題，文章通過分析現(xiàn)階段存在的內(nèi)控問題，使基層公司內(nèi)部控制管理更加規(guī)范。

【關(guān)鍵詞】基層公司；內(nèi)部控制；風(fēng)險防控

【中圖分類號】F276.6

一、內(nèi)部控制理論基礎(chǔ)

（一）內(nèi)部控制定義

內(nèi)部控制指的是企業(yè)為提升經(jīng)營效率、防范風(fēng)險損失、促進戰(zhàn)略目標(biāo)達成、依法合規(guī)經(jīng)營等，所實施的一系列具有制約性、調(diào)節(jié)性的管控活動。

（二）內(nèi)部控制要素

內(nèi)部控制要素從萌芽期內(nèi)部牽制階段的單要素，到中后期內(nèi)部控制框架階段五要素，經(jīng)歷了多年的更新迭代，內(nèi)容也在不斷被充實、細(xì)化，其五大控制要素為內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。每一個要素都至關(guān)重要，結(jié)合起來貫穿央企經(jīng)營過程始末。因此，內(nèi)部控制體系主要也分為事前防范、事中控制、事后監(jiān)督三個環(huán)節(jié)。

（三）內(nèi)部控制特征

內(nèi)部控制具有全面性、經(jīng)常性、潛在性、關(guān)聯(lián)性四個特征。第一，全面性。指的是內(nèi)部控制會參與到央企每一項工作中，無論是業(yè)務(wù)類還是非業(yè)務(wù)類，財務(wù)類還是非財務(wù)類，均要全盤參與、全面控制，一個風(fēng)險控制點都不能落下。第二，經(jīng)常性。指的是內(nèi)部控制是連續(xù)地、不間斷地對央企實施監(jiān)控，只要涉及任務(wù)點，就會伴隨著內(nèi)部控制工作。第三，潛在性。指的是央企內(nèi)部控制管理與日常工作無法明確分割，無形之中就有潛在的控制思想或控制手段融入這項活動，對其進行管控。第四，關(guān)聯(lián)性。指的是央企內(nèi)部控制工作與各項內(nèi)部規(guī)章制度均緊密聯(lián)系，相互關(guān)聯(lián)，一項內(nèi)部控制行為的變化，可能會導(dǎo)致另一項控制結(jié)果隨之發(fā)生改變。

二、建設(shè)及加強基層公司內(nèi)部控制的必要性

（一）建設(shè)內(nèi)部控制是基層公司健康運營的基礎(chǔ)

內(nèi)部控制作為央企自我調(diào)節(jié)和自我約束的基本機制，在央企日常經(jīng)營過程中，是央企的調(diào)節(jié)器、平衡器，是央企持續(xù)健康經(jīng)營的根本保障。一項有效的內(nèi)部控制，能夠保證財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性和完整性，能夠提升會計資料的準(zhǔn)確性和可靠性，能夠讓各個部門明確職責(zé)分工，有效監(jiān)督考核結(jié)果的真實性，使基層公司整個運轉(zhuǎn)流程都變得井然有序。

（二）建設(shè)內(nèi)部控制是實現(xiàn)基層公司戰(zhàn)略目標(biāo)的保障

實現(xiàn)基層公司戰(zhàn)略目標(biāo)離不開公司規(guī)范化經(jīng)營，內(nèi)部控制是實現(xiàn)規(guī)范化經(jīng)營的“保護網(wǎng)”。學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)控質(zhì)量與上市公司實施互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式概率呈正相關(guān)。在內(nèi)部控制五要素中，內(nèi)部環(huán)境與公司治理有關(guān)，與公司高層的權(quán)、責(zé)、利有關(guān)，從而影響到公司戰(zhàn)略。內(nèi)部會計控制更是為央企各項財務(wù)收支程序符合管理要求提供了保證，能讓管理者實時掌握公司經(jīng)營數(shù)據(jù)，進一步對公司經(jīng)營方向加以捕捉，決定繼續(xù)經(jīng)營計劃或修正經(jīng)營計劃，進而提前部署安排，一步步實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）建設(shè)內(nèi)部控制是遵循國家制度的根本

2019年，國資委出臺了關(guān)于加強央企內(nèi)控建設(shè)工作意見稿，體現(xiàn)了國家對央企內(nèi)部控制體系建設(shè)的高度重視。國資委推動央企建立完善的內(nèi)部控制制度，是推動國家治理能力體系和治理能力現(xiàn)代化的一項重要舉措。央企應(yīng)從上至下，積極主動地響應(yīng)國家制度，建設(shè)內(nèi)部控制，保證內(nèi)部控制的有效性。國家下發(fā)的每一條規(guī)章制度，都需要通過內(nèi)部控制制度來落實，自我約束，以此來遵循國家頒布的各項規(guī)章制度。

（四）加強內(nèi)部控制是提升基層公司競爭力的需要

一套科學(xué)的內(nèi)部控制管理體系，能對基層公司內(nèi)部各個部門、各個崗位人員進行合理的權(quán)責(zé)分工，促使各部門崗位人員明確自身工作職責(zé)，更有目標(biāo)、更高效地完成自身崗位工作。經(jīng)學(xué)者研究，內(nèi)部控制質(zhì)量與國企競爭優(yōu)勢正相關(guān)，表明內(nèi)部控制質(zhì)量越高，國企協(xié)調(diào)資源和風(fēng)險管控的能力就越強，通過激發(fā)企業(yè)家精神、促進創(chuàng)新、減少融資約束，從而增強競爭優(yōu)勢。不斷地提升公司經(jīng)營效率，使公司在市場中樹立良好形象，在同業(yè)競爭中更勝一籌。

（五）建設(shè)及加強內(nèi)部控制是基層公司依法合規(guī)經(jīng)營的需要

風(fēng)險無處不在，要想合規(guī)地經(jīng)營公司，規(guī)避潛在的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，需要建設(shè)一套完整的、有效的內(nèi)部控制體系，對基層公司內(nèi)部各個部門的崗位職責(zé)、經(jīng)營項目、財務(wù)收支等一系列與內(nèi)控相關(guān)的流程，實施科學(xué)有效的控制，保證風(fēng)險點被有效屏蔽，杜絕徇私舞弊，防止國有資產(chǎn)損失，依法合規(guī)經(jīng)營。

三、基層公司內(nèi)部控制存在的問題

（一）基層公司內(nèi)部控制意識淡薄

良好的控制意識是建立在管理者制立了相對完善且有效實施的內(nèi)控管理制度基礎(chǔ)之上的。然而，大部分基層公司認(rèn)識不到內(nèi)部控制的重要性，管理層有重業(yè)務(wù)、輕管理的思想，只要業(yè)績做得好，則忽視了業(yè)務(wù)給公司所帶來的經(jīng)營風(fēng)險，認(rèn)為內(nèi)部控制工作是上層公司的管控職責(zé)，自己的職責(zé)則是抓好公司收入，給員工帶來高收入。

員工層入職門檻普遍比較低，甚至有不少是勞務(wù)外包人員，大部分員工對自身日常工作比較熟練，但對內(nèi)部控制了解不多，可能連內(nèi)部控制概念是什么都不理解。

（二）基層公司人員配備不齊

基層公司內(nèi)部控制想要有效運行，不僅要有管理層的重視，專業(yè)的、高水準(zhǔn)的內(nèi)部控制人員也尤為重要。由于基層公司內(nèi)部控制意識淡薄，因此基本沒有設(shè)專門的內(nèi)控崗位。

現(xiàn)階段大部分基層公司存在人員緊缺的情況，員工一人身兼數(shù)崗的現(xiàn)象數(shù)不勝數(shù)。例如，一個部門可能就配一個經(jīng)理和一個經(jīng)辦人，但該部門原本有3～4個崗位，應(yīng)該配置3～4人，但由于人員緊缺，只能一人兼多崗，員工長時間一人兼多崗，工作壓力大，升職空間小，容易離職；部門經(jīng)理等管理層級別的人員突然被撤職，在新的部門經(jīng)理上任之前，均由別的部門經(jīng)理代管。換言之，只要新部門經(jīng)理沒上任，該部門經(jīng)理就可以一直代管，時間久了，經(jīng)理權(quán)限增加，風(fēng)險也隨之增加。管理層、員工層一人兼多部門、多崗位，已然已不符合內(nèi)部控制要求。

（三）基層公司內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險高

1.保險行業(yè)

（1）虛假宣傳內(nèi)控風(fēng)險點：銷售渠道為了巨額保費，虛假宣傳，讓客戶投保，客戶后期想退保又過了退保期，無法全額退款，強行退保要扣一定比例的手續(xù)費，導(dǎo)致客戶認(rèn)為保險公司都是騙子公司，公司形象、聲譽受損，經(jīng)營風(fēng)險增加。

（2）銷售扭曲內(nèi)控風(fēng)險點：銷售人員為了完成業(yè)績目標(biāo)，明知客戶身體有疾病還讓客戶帶病投保，發(fā)生超額賠付，公司賠付增加，經(jīng)營成本上升，風(fēng)險增加。

2.消費行業(yè)

（1）銷售計劃內(nèi)控風(fēng)險點：基層公司前期未對銷售計劃進行合理安排，導(dǎo)致上層對該基層公司投入資源后，基層公司難以有效利用，造成資源浪費。

（2）客戶信用內(nèi)控風(fēng)險點：公司為了業(yè)績，與買方進行交易時，不僅忽視公司定金比例規(guī)定收取低于公司要求的定金，而且應(yīng)收賬款后期無法收回，導(dǎo)致壞賬損失。

（四）基層公司內(nèi)控監(jiān)督管理質(zhì)量低

基層公司是核心力量，央企絕大部分財務(wù)數(shù)據(jù)都是一家家基層單位經(jīng)營結(jié)果的集合。在日常經(jīng)營過程中，許多上層公司對基層公司的要求是完成預(yù)算目標(biāo)，而基層公司怎么完成，用哪種方式完成，完成是否有風(fēng)險，基層公司內(nèi)部是否存在內(nèi)控問題，對于上層公司而言，無傷大雅，因為上層公司要對接的不僅是一家基層機構(gòu)。

對于內(nèi)部審計，一般在基層公司經(jīng)理離任交接時，央企會安排內(nèi)審人員對這家公司離任經(jīng)理在任期間推行的政策、開展的會議、人員變動、營業(yè)收入、成本支出等一系列與經(jīng)營活動相關(guān)的內(nèi)容進行審計。如若沒有遇到匿名舉報等情況，一般不會再單獨進行內(nèi)審。但基層公司經(jīng)理如沒有犯大錯，一般會任職幾年，在任期間公司內(nèi)控有何問題難以糾偏。

四、優(yōu)化基層公司內(nèi)部控制管理的思路

（一）全員滲透，深入貫徹內(nèi)部控制管理體系

1.管理層重視。管理層對內(nèi)控工作的理解程度、支持程度、執(zhí)行程度是關(guān)鍵，必須深刻認(rèn)識到內(nèi)部控制的重要性、無可替代性，才能夠針對基層公司內(nèi)部管理現(xiàn)狀，采取一系列措施，將內(nèi)部控制體系完善并加強。

2.全員參與。定期開展內(nèi)部控制管理體系學(xué)習(xí)交流會，整合以往內(nèi)控失效案例，“以案示警”，積極采用信息化交流的方式，提升各個部門、各個崗位對內(nèi)部控制管理制度重要性的認(rèn)識，體會內(nèi)部控制是公司健康發(fā)展的“營養(yǎng)劑”，積極參與到內(nèi)部控制管理中，創(chuàng)造內(nèi)部控制有效執(zhí)行的工作氛圍。

（二）專人專崗，合理劃分各個部門的崗位職責(zé)

1.嚴(yán)格執(zhí)行崗位制度。不同部門、不同崗位所面臨的內(nèi)控風(fēng)險內(nèi)容及程度均有差別。例如，基層公司財會崗的風(fēng)控點在于會計人員是否具有專業(yè)性、崗位職責(zé)是否不相容、財務(wù)管理與資金使用是否能兼顧、財務(wù)數(shù)據(jù)是否合規(guī)、是否存在私設(shè)小金庫等；辦公室風(fēng)控點在于是否按實記錄日常會議內(nèi)容、是否按需采購辦公用品、是否存在因公徇私等；業(yè)務(wù)部風(fēng)控點在于是否吸納低質(zhì)量客戶、是否從中賺取差額手續(xù)費、是否倒賣客戶資料、是否報銷虛列費用等。因此內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)不能整齊劃一，需根據(jù)部門實際可能產(chǎn)生的風(fēng)險進行分析評估，對內(nèi)控點的范圍和原則進行限定，進而嚴(yán)格制定對應(yīng)的內(nèi)控制度，更好地防范公司潛在風(fēng)險。

2.建立內(nèi)控專員崗。對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營發(fā)展方向、內(nèi)控規(guī)章制度執(zhí)行情況進行督導(dǎo)。對上級內(nèi)控部門下發(fā)的文件進行理解消化并在公司內(nèi)部開展學(xué)習(xí)宣傳。定期對各個部門內(nèi)控是否正常運行進行核查并記錄報告。積極參加上級組織的內(nèi)控培訓(xùn)等活動，提升自身內(nèi)控工作技能，為公司健康發(fā)展獻出自己的一份力量。

（三）合規(guī)經(jīng)營，嚴(yán)守公司內(nèi)部管控紅線

1.規(guī)范程序，嚴(yán)控把關(guān)。基層公司內(nèi)部嚴(yán)格按照工作流程實施逐級審批制，非特殊情況不允許授權(quán)審批，必須本人經(jīng)了解后按照公司內(nèi)部規(guī)章制度，確保符合要求再簽批辦理，不符合公司內(nèi)控管理制度的文件不予審批。

2.遵守全面預(yù)算管理制。一套貼合公司的全面預(yù)算管理體系，能夠使公司經(jīng)營效益最大化，避免公司不必要的資源浪費。對于基層公司而言，沒有權(quán)限制定全面預(yù)算管理內(nèi)容，只能按照上層下發(fā)的年度各項收支成本預(yù)算內(nèi)容執(zhí)行。但如何完成年度目標(biāo)、管控成本，是基層公司必須集中研討的內(nèi)容。基層公司需對預(yù)算的各項指標(biāo)進行再分解，分部門管控，使公司健康發(fā)展，不踩紅線。

（四）完善機制，全面提升內(nèi)控監(jiān)督管理質(zhì)量

1.健全考核制度。在建立內(nèi)控制度的同時，內(nèi)控考核制度也需同步重視起來，對應(yīng)各個部門，細(xì)化考核指標(biāo)，責(zé)任到人，完善考核機制。將考核機制與內(nèi)控制度、個人職責(zé)掛鉤，建立獎懲機制，進行日常性和周期性督導(dǎo)，鼓勵崗位人員進行自我評價，激發(fā)員工的主觀能動性，在規(guī)范自我的同時，與公司內(nèi)部經(jīng)營管理緊密聯(lián)系在一起，增強員工的責(zé)任感和使命感。

2.加強內(nèi)部審計監(jiān)督。高質(zhì)量的內(nèi)部審計工作是提升基層公司經(jīng)營水平的“催化劑”。審計結(jié)果是對公司階段經(jīng)營成果的評價，基層公司能夠通過內(nèi)部審計反饋出的問題，對公司內(nèi)控管理進行改善，使公司能夠長期性可持續(xù)發(fā)展。因此，內(nèi)部審計工作應(yīng)由一項不經(jīng)常性的工作轉(zhuǎn)變?yōu)橐豁椂ㄆ谛缘墓ぷ鳎徲嫿Y(jié)果發(fā)現(xiàn)的問題予以嚴(yán)肅處理。如此基層公司將會時刻保持高度警惕性，不會輕易踩紅線，以規(guī)范經(jīng)營、穩(wěn)定發(fā)展為公司的第一要務(wù)。基層公司也可采取監(jiān)控措施，抽取核心部門崗位人員組成監(jiān)管小組，將央企風(fēng)險防控日常化，將內(nèi)部審計工作落到實處，并采取一定的獎勵措施，激發(fā)監(jiān)管小組的工作動力。

主要參考文獻：

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