基于勝任力、企業戰略與績效三者的聯動分析

余為恒

（中信建筑設計研究總院有限公司 湖北武漢 430014）

基本概念

（一）勝任力（Competence）

“勝任力”這一詞匯屬于舶來詞，最早可以追溯到古羅馬時代。當時的人們用“勝任形象”（Competence Profiling）的語義來表示“一名好的羅馬戰士”的特征屬性。近年來，勝任力概念經歷了三個階段：首先，勝任力是可被認識的潛在特征，可以是動機、特質、技能、自我形象或社會角色的某個方面，或者某人所運用的知識體。其次，勝任力將其與工作績效及其標準聯系起來，能將某一工作（或組織、文化）中表現優異者與表現平平者區分開來的個人潛在的、深層次特征。其界定中包含了潛在特征、區分和預測工作績效，并有因果關聯及參照標準等內涵。最后，勝任力是一種可以通過外部干預來進行改善的個人特質。勝任力是影響個人產出的知識、態度和技能等因素集合，與工作績效密切相關，外界借由一個可接受的標準來衡量，并且可以通過訓練加以改善。

（二）企業戰略（Enterprise Strategy）

戰略是目標與手段的有效整合，是組織獲取可持續競爭優勢的重要資源。在傳統的經濟學范式下，把企業看成尋租者，企業戰略管理的目的就是通過施行與眾不同的戰略來建立與維護可持續競爭優勢，獲取經濟租金和超額利潤。從工具性看，企業戰略分三個大類，一是以波特（Michael E.Porter）為代表的定位學派，認為企業定位決定了企業戰略；二是以普哈拉（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）為代表的核心能力學派，認為核心能力是指企業長期積累而成的一種專屬能力，可實現高于競爭對手的價值，具有進入多種市場的潛力，難以復制模仿，是長期利潤的源泉；三是以安索夫（H.Ansoff）、巴尼（J.Barney）為代表的資源學派。分析框架引入環境、組織、戰略三要素，認為這三要素共同發揮效力的時候，企業戰略才會有可能實現企業經營目標。

（三）績效（Performance）

績效是工作產出和工作行為的效率或工作過程中對目標的實現程度。在基于工作產出觀點的管理者眼中，任務的完成以及結果或產出可稱之為績效。績效是被視為一種靜態的量化結果。越來越多的研究表明，工作結果在一定程度上是由多種因素綜合形成的，而非個體工作因素單因素造成。墨菲（Murphy）稱以行為為導向的工作績效是“一套與組織目標相互聯系的行為，而組織則構成了個人工作的環境”；坎貝爾（J.P.Campbell）等稱績效是“那些與組織目標有關的、并且是可以根據個人能力進行評估的行動或行為”。這兩種基礎的定義為我們認識績效的本質開啟了窗戶。因此，績效是一種引導人們向企業目標努力的一系列成果，并提供評價標準。這些成果包含量化的產出和可評價的行為，以及文化或環境的改善。

綜上，勝任力是指在特定組織環境和時空條件下，能區別優異成績者所具備的一切可以客觀衡量并能作為預測未來績效依據的特征集合，并具有可區分性、層次性、動態性、潛在性和預測性的特點。勝任力只有統一在戰略管理的全過程中才能符合企業長期目標的要求，進而成為符合資源觀特性的重要資源。

綜述分析

領導勝任力作為一項研究熱點始終與工作績效緊密相連。美國哈佛大學教授麥克利蘭是最早將勝任力與績效關系開展系統研究的學者，認為勝任力是能夠產生高績效的個人潛在特征組合，而這些特征正是高績效者與績效平平者之間的顯著差距，能夠將高績效者與一般績效者區分的標準。隨后，國外學者伍德羅夫（Woodruffe）、斯賓塞（Spencer）等提出了進一步可觀測的行為論，再發展到帕里（Parry）的綜合論觀點，認為勝任力是可觀測并具有區分績效優異與普通的特征，可以用一些被廣泛接受的標準進行測量，并能通過一系列培訓與開發手段加以改善和提高。勝任力研究經歷了不可測、可測量、再到可改變的認識深化過程。只有發展到可以改變的認識階段，績效與勝任力銜接起來才真正具有了實際意義和使用價值。

兩者之間的關系類同于零散的拼圖與完整的圖案的關系。勝任力如同單個拼圖，分開來看這些勝任力要素，并不能發揮多大作用，也未能對績效產生明顯的影響。只有將適合的拼圖有機的組合在一起，才能實現美麗的圖案，即企業戰略。企業戰略是拼圖合適與否的鑒別標準。同樣的，企業戰略離不開勝任力要素，脫離了勝任力的企業戰略就變成了“水中月，鏡中花”。企業戰略只有納入到勝任力的框架中，才有可能實現成功或者推進。

勝任力與企業戰略互為因果，相互作用。首先，勝任力是構建和實現企業戰略的基石。企業要制定戰略，必須以內部人力資源的勝任力容量為基礎，不具備勝任力的人力資源，企業戰略落地就無從談起。歸根結底，企業戰略是由人制定和執行的。人所具備的知識、技能、心智模式以及態度等勝任力是履行職責、實現企業戰略的基礎。缺乏勝任力的員工，就無法產生具有可行性的企業戰略。勝任力蘊含了實現高績效的各種需要，不僅體現在完成任務的能力上，而且體現在完成任務的效率和質量上。勝任力是實現戰略的必要條件，它是戰略制定、實施、評估以及控制等一系列過程順利完成的保證。企業戰略源于對外部市場環境及內部資源能力的前瞻性判斷，充分體現了企業管理者的“判斷性選擇”的智慧。然而，在企業持續成長與競爭優勢不斷折舊的情況下，不得不依靠具有勝任能力的管理者去保持和創造新的競爭優勢。

企業戰略是勝任力體系構建的指南。在企業戰略的引導下，企業不僅能保持原有的勝任力，還能在發展過程中創造和吸引新的勝任力。企業為了達到一定的目標，在特定的環境下制定企業戰略是對企業內外部資源和能力進行最佳配置和組合的一種方法。勝任力體系的構建如果沒有戰略做指揮，就會失去方向感，變成了主觀臆想。在管理實踐中，許多企業人力資源所具備的勝任力不能達到企業戰略的要求，行動目標分散，致使企業變成一個“盲人舞者”。

聯動關系推演

（一）資源投入方式

勝任力、企業戰略及績效三者從資源投入方式分析，他們是相互影響、互為支持的關系。勝任力在企業戰略發展的不同階段表現的作用并不一致，在某些階段，勝任力推進著企業戰略的變革，某些發展階段企業戰略推動著勝任力的發展。而績效始終貫穿在其中，作為勝任力及企業戰略發展的物質基礎及約束機制。

現實的管理活動中，企業戰略及勝任力均不好量化，為了便于分析推演，本文做如下幾條假設，將企業戰略及勝任力進行一定程度的抽象：第一，企業在一定時期內，企業戰略是穩定的，并有明確的發展方向。第二，勝任力的積累隨著時間的推進，由“冰山”表層向深層次發展，即由知識、技能向價值觀、心智模式發展與完善。

按照資源學派的觀點，企業戰略是具有“稀缺性、價值性、不可模仿性及組織性”等特質的重要資源。試將“企業戰略”作為投入企業生產的一種特殊要素資源，在其價值創造過程中進行表達。按照戰略管理理論中定位學派的觀點，企業面對潛在的競爭對手，根據自身的組織結構及條件，分為三種基本的競爭類型：成本領先、差異化及聚集化戰略。我們將其抽象為企業戰略客戶及產品的細化程度，即成本領先戰略是針對客戶及產品多為同質化，低成本是其最為關鍵的競爭優勢，一般多為企業發展初級及傳統型行業。差異化戰略是提供與競爭對手相異的差異化產品，針對客戶的不同需求，提供額外的附加價值來進行滿足，一般多在企業繁榮期及變革期。聚集化戰略以目標人群為對象，有針對性的提供產品與服務，一般多在企業瓶頸期及新型服務型行業。企業戰略本身本無優劣之分，只有能夠適合企業發展需求的戰略才是優秀的戰略。此外，企業戰略會隨著企業發展階段及內外條件的變化，適時調整企業戰略。

基于企業產品及服務不斷適應市場而升級，故我們假設某種企業情景：企業戰略由同質化向異質化方向發展，由低端向高端方向發展。如圖1所示，縱軸T代表時間，從1年到5年，再到更加長遠；橫軸A代表企業戰略的聚集程度，從低成本同質化向高附加值異質化方向發展，并將不同時期企業戰略這項資源用曲線oa表示。如圖1中的oa即為企業戰略曲線。在企業初期或觀測初期，企業以低成本及同質化為主要戰略投入，隨著時間的推移，企業戰略向差異化、聚集化方向發展。如圖2所示，縱軸T代表時間，從1年到5年，再到更加長遠；橫軸（B）代表勝任力的“內在”程度，越靠近O點表示勝任力越表層，越容易被改變，越遠離O點，表示勝任力越深層越難以改變。這里的勝任力是指企業所蘊含的勝任力的集合。如圖3所示，縱軸t代表投入，越往箭頭方向表示投入越大，橫軸C代表績效產出的“大小”程度，越靠近O點表示績效產出越小，離O點越遠，表示績效產出越大，oc表示某一企業戰略下的績效曲線。

將oa、ob、oc曲線進行平移，匯集在圖4中，縱軸T（t）代表時間，橫軸A（B/C)代表企業戰略、勝任力及績效的各自程度。oa及ob曲線相交與g點，且某一條績效曲線穿過此交點。g點為勝任力、企業戰略、績效的分界點，亦為當期的最優選擇點。從圖4中，可以看到OG段，ob曲線在oa曲線上方，即勝任力對績效的貢獻大于企業戰略選擇對績效的作用；GA段，oa曲線在ob曲線上方，及企業戰略選擇對績效的影響大于勝任力的貢獻；在G點時，勝任力與企業戰略相適應，獲得績效投入產出比最大值，且在圖3中表示為c’。

圖1-4 勝任力、績效及企業戰略三者關系的分析圖

從圖4中我們可以發現兩種推論：其一，在企業發展初期，企業戰略的貢獻較小，更多的依賴于一群具有勝任力的員工去賺取利潤，而經過企業的不斷發展，勝任力直接貢獻率會邊際遞減，而企業戰略的統領與融合作用變得強大起來，這個階段就會出現企業戰略的貢獻度大于勝任力的狀況。只有在企業戰略與勝任力完全匹配的時候，績效產出才會達到最高效率。其二，在企業發展的初期，企業發展主要是依靠勝任力較為表層的方面，如知識、技能、建立營銷渠道等方面。也就是說，只要知識、技能等方面符合此時企業戰略發展的要求，即可作為企業的勝任力被融入與整合起來。但隨著時間推移，企業發展需要依靠更深層次的勝任力，如心智模型、價值觀、犧牲精神等方面，而這些方面較淺層的勝任力要素要復雜得多，難以短期內養成，但會受到長期企業戰略的影響而發生改變。

通過數學推導的方式嘗試驗證企業戰略、勝任力及績效之間的關系。在不受外界因素影響條件下，我們假設企業戰略為要素S，且僅包含勝任力集合的函數；企業生產條件為U，及其他生產因素為u，績效為P；勝任力為要素C，C表示第一種至第N種勝任力的集合，即

根據道格拉斯生產函數Y=AB，帶入P、C及S可得：

計算可得下式：

由假設可知，企業戰略為勝任力集合的函數，即：

帶入（3）式得：

將式（1）帶入可得：

經過計算可得：

由（7）式可知，在假設環境中，企業績效僅受企業所蘊含的勝任力的影響。在企業發展初期時，或戰略不清的狀況下，勝任力的投入對企業績效直接產生影響。這一結論與上述圖形推演吻合。

（二）資源傳導方式

勝任力、績效及企業戰略三者關系從資源傳導方式來看，他們是相互銜接，環環相扣的。企業戰略作為企業發展的靈魂，統領全局，由企業戰略到績效的過程，是一個層層分解、不斷細化聚集的過程。要實現預期績效，需要從源頭開始，即企業戰略。企業戰略是企業當前及未來的行動方向及指南，但其并不是操作手冊，要想實現戰略必須通過具體的生產部門、各職能部門、各事業部的自發共同努力。企業內部通過不斷細化目標，將每個大目標分解為小目標，落實到具體實施的部門或團隊，再由部門或團隊將小目標分解為個人目標及任務。通過個人完成任務，來實現部門的目標，進而實現企業的戰略。

此外，從勝任力角度看，企業戰略依靠本原勝任力，即組織勝任力，是企業適應經濟發展的核心競爭力。部門目標的實現需要的是部門勝任力及團隊勝任力，是某個團隊為實現其目標所具有的核心能力。個人目標實現依靠的是個人勝任力。可以認為，企業戰略及勝任力通過績效結果這一中介，打破閉塞的通路，形成了相互銜接的環路。績效結果既可為各層級目標的完成情況，也可作為調整或完善目標的起點。績效結果從企業長遠發展的角度提出改進措施或強化措施，用以進一步幫助提升個人、團隊以及組織的勝任力。

結論與啟示

企業發展初期，其發展主要依靠勝任力較為表層的內容，如知識、技能、開拓營銷渠道等方面。只要求知識、技能等符合企業的正常運作標準，即可作為企業需要的勝任力被融入與整合起來。但隨著時間推移，企業發展需要依靠更深層次的勝任力，如心智模型、價值觀、犧牲精神等方面，而這些方面較淺層次的勝任力要素要復雜得多，難以短期內養成，但長期來看會受到企業戰略的影響而發生深刻改變。

首先，企業戰略從全局上統領著企業的勝任力及績效，并以它們為起點與基石，沒有勝任力及績效做戰略支撐，企業戰略僅為“紙上談兵”。其次，勝任力是具有一定特質的企業核心競爭力的載體，但離開了企業戰略大背景，將成為無源之水，迷失發展方向，也就不可能產生持久的績效。最后，績效實為當期獲取過去投資的收益兌現，缺乏企業戰略及勝任力的投資，企業獲得績效產出將只是偶然性收益，難以持久與擴大。