打造企業“最強大腦”

魏鈞 孫樹麗

隨著“烏卡”時代的到來，創新成為企業發展的原動力。知識是創新的基礎，如何實現高效的知識賦能，成為企業面臨的又一挑戰。從企業內部看，一方面，卓越員工不斷創造成功做法，另一方面，大量員工還在同類問題上重復試錯，企業存在嚴重的“經驗浪費”現象。大量企業不是缺乏知識創造，而是缺乏知識管理。要解決這一問題，需要企業構筑知識圖譜，實現知識賦能。知識圖譜是企業歸集、擴散和運用知識的核心工具，被稱為企業“最強大腦”。企業無論規模大小，也不管是否擁有知識管理信息系統，都可以構建自己的知識圖譜，進而形成知識競爭力。

知識圖譜定位

2012年，谷歌發布了知識圖譜的項目，開始構建智能化的知識搜索引擎，開啟了知識圖譜應用新時代。知識圖譜首先被互聯網企業廣泛應用，比如，臉書2013年打造了社交圖譜搜索工具 graph search；百度從2014年開始將知識圖譜應用于眾多產品線之上；騰訊開發了社交知識圖譜，在語音搜索、智能問答等方面不斷創新。隨后，知識圖譜進入企業內部管理，成為知識賦能的新工具。比如，金融企業將互聯網上的數據整合為知識圖譜，用以分析企業的資信情況?？梢姡R圖譜正由一個技術工具，演變為一個管理工具，其功能也由單一的知識引擎，發展為全方位的知識管理。

知識圖譜不單純是一個知識搜索工具，更是一個知識賦能工具。關于企業知識圖譜的定義，理論界大體有兩種：一種是從靜態視角，將知識圖譜定義為企業知識庫，或者叫智庫；另一種是從動態視角，將知識圖譜定義為企業的知識流，或者叫智慧流，認為它具有知識創造和流轉的功能，是企業的知識加工廠。這兩種不同的定義，正是從不同視角解釋了知識圖譜的管理定位——以結構化、可視化的形式，實現知識的歸集沉淀和傳播運用，完成戰略落地、理念傳導和知識賦能的作用。

知識圖譜不單純是一個知識搜索工具，更是一個知識賦能工具。

知識圖譜在企業知識體系中扮演什么樣的角色呢？我們不妨從企業知識創造的過程來分析。企業的知識創造可以分成三個階段：探索階段、傳播階段和應用階段（見圖1）。

探索階段是指在領導力、戰略和組織文化等方面，借助企業內部業務流程和信息系統，影響企業的創新與員工的創造，最終產生大量的知識，這一過程稱為“知識沉淀”（knowledge absorption）。幾乎所有企業都會有這樣的知識積累，但有的企業對這些知識進行了萃取應用，形成了知識體系，另一些企業則沒有將這些知識加以應用。因此，很多人意識到“有經驗不復制，成為企業最大的浪費”。

第二階段是傳播階段，包括兩大核心環節：知識萃?。↘nowledge extraction）與知識表征（Knowledge representation）。知識萃取是從包含顯性知識和隱性知識的素材中提煉出知識點。知識表征是將全部知識點進行結構化，進而形成可視化的知識圖譜，里面包含著知識結構和知識鏈，是組織實現知識賦能的前提條件。

第三階段是學習階段，企業將知識在實踐中加以推廣應用（K n owl e d g e Implementation），形成自覺更新、動態迭代的內部循環，從而構筑企業的核心競爭力。

從圖1不難看出，企業知識圖譜在知識管理中扮演著“最強大腦”的角色，它是企業匯集知識、創造知識的基礎和前提。導致企業短命的眾多因素中，缺乏知識沉淀經常被忽略。知識是承載企業戰略、組織文化和領導力的最小認知單元，如果缺乏對知識的積累和沉淀，成功經驗將無法復制，寶貴的隱性知識也將白白流失，最終傷及企業核心競爭力。

知識圖譜構筑

如何構筑企業的知識圖譜？可以將其分成三個核心步驟：開發、呈現與應用（見圖2）。

企業知識圖譜在知識管理中扮演著“最強大腦”的角色，它是企業匯集知識、創造知識的基礎和前提。

開發：兩條路徑

知識圖譜的開發路徑主要有兩條：“自上而下”和“自下而上”。

所謂“自上而下”的路徑，就是從企業高層開始，明確知識的頂層結構，然后逐層往下挖掘知識，最終形成一個體系化的知識圖譜。自上而下的知識圖譜開發，主要包括定義組織知識、過程流程分析、提取知識、分析知識、鏈接知識和驗證知識等核心步驟。也有學者將這些步驟簡化為四個階段：本體構建、知識抽取、知識融合和知識存儲。在實踐中，許多企業先將大規模數據通過頂層設計轉化為圖譜化知識，再對智能客服、智能決策和智能營銷進行知識賦能，實現“自上而下”的引導和支撐。

另一條路徑是“自下而上”的開發。從企業的信息流、數據流和經驗流入手，先抽象出概念和知識點，再逐層往上提煉知識，通過不斷概括，最終構建出知識圖譜。一般包含知識抽取、知識融合、知識推理、知識存儲與可視化等核心步驟。一些金融企業的知識圖譜都是以“自下而上”模式開發的，動態收集產品、供應鏈關系、競爭對手關系等信息，整合為知識圖譜，實現知識賦能。

兩種路徑可以組合應用，甚至是同步實施，這樣可以提高知識圖譜的開發質量，但同時也增加了開發的總成本。不同類型的知識圖譜，在開發模式上會有不同。比如，概念知識圖譜和能力知識圖譜的開發，更多采取“自上而下”的路徑，因為對于企業的知識結構和能力要求，上級一般會有很明確的標準。再比如，流程知識圖譜和社會網絡知識圖譜的開發，多依靠“自下到上”的路徑，因為上級并不熟悉具體業務的流程和員工社交網絡。

在知識圖譜的開發手段上，同樣存在不同的方法論，我們既可以使用軟件分析的方法，也可以采取質化萃取的方法。軟件分析方法適合以文字、圖片為載體的顯性知識，并且可以實現海量知識的分析整理。大家普遍使用的知識圖譜軟件主要包括Ucinet、Citespace、Netdraw、Pajek、CytoScape、Gephi等幾種。這些軟件大都具備數據挖掘、信息處理、知識計量和知識圖譜繪制等功能。另一類知識并不存在于文本或圖片之中，而是存在于個人經驗之中，屬于隱性知識。這一類知識通常需要通過質化萃取提煉，借助“漏斗式”的提問，挖掘出知識點，才能構建知識圖譜。

呈現：三大原則

關于知識圖譜的呈現形式，大家可能錯誤地認為，它只是一張圖譜，如同一張思維導圖。其實不然，這兩個工具有著較大的區別。思維導圖是把人們腦海中的概念，按一定的思維邏輯聯接起來，形成一個相互聯系的體系，以展現思維過程和內在邏輯。知識圖譜則不同，它以知識呈現為核心使命，更加重視知識本身的屬性。比如，將知識劃分為概念類、流程類、能力類和社會網絡類等，進而構建出概念知識圖譜、流程知識圖譜、能力知識圖譜和社會網絡知識圖譜。另外，相對于思維導圖，知識圖譜更加重視知識的立體傳播效果。比如，它會綜合使用文本圖像和視頻影音等多種媒介形式，讓知識通過視覺、聽覺和觸覺等多種認知渠道進行傳播。

那么，在構筑知識圖譜時，如何實現理想的知識呈現效果呢？這就需要把握知識圖譜的構建原則，重視理論框架、業務指向和層級結構的作用。

首先，知識圖譜要做到“內有理論框架”。

知識圖譜是由知識點構成，而知識點背后勢必要有理論支撐。如果只是一些知識點的堆積，很難稱為知識圖譜。比如，我們在構建智慧社區營銷知識圖譜時，通過大家的成功實踐萃取出“五共法”——共創、共享、共建、共擔、共贏。這“五共法”背后是有一個理論支撐的，即營銷學的“戰略體驗艙”理論。具有理論支撐的知識圖譜，更加具有規律性和普適性，可以實現跨情景的復制與借鑒。為什么知識圖譜需要理論支撐呢？因為經驗和知識存在著很大的區別，經驗是經歷中驗證的一些觀點，而知識往往是普遍規律。一個人的經驗有時很難復制給別人，但知識卻可以“舉一反三”。

第二，知識圖譜要實現“外有業務指向”。

知識圖譜來源于實踐，也會應用于實踐。當我們呈現知識圖譜時，需要對應不同領域的實際業務。明確知識點所對應的具體業務，才能方便大家復制和運用。我們曾為企業開發過一款“類案推送”平臺，借助該平臺，企業能夠將內部的一些成功類案，及時推送給遇到類似問題的員工?？梢韵胂?，員工遇到難題時，最想知道的不是上級如何指示，也不是老師如何講解，而是其他同事處理類似問題的成功經驗。如同學生遇到難題時想看“作業幫”一樣，員工遇到工作困難時，也想找到一個“業務幫”。從這一點上講，知識圖譜就是員工最容易找到的“業務幫”。

第三，知識圖譜要體現“中有層級結構”。

知識圖譜呈現需要具有完整性和可操作性，其中核心難點在于設計好層級結構。比如，在團隊管理方面，我們萃取出三維知識結構作為“概念層”，即定指標、做管控和評積分，簡單說就是“定、做、評”三個字，這些概念與目標管理的核心要素十分契合。不過，只有概念層遠遠不夠，員工看不明白，也不知道具體做法。因此，還需要設計第二個層級知識——要領層，以及第三個層級知識——動作層。只有到了動作層，員工才能據此實施相應行動。這里涉及一個概念，就是“顆粒度”，它代表著知識點能夠具體到何種程度。以企業知識圖譜為例，大多數管理者希望通過知識圖譜來指導業務，只有達到動作層級的“顆粒度”，才能滿足操作層面的需要，否則知識圖譜就會變成空中樓閣。從理論上看，知識圖譜比勝任力模型更受企業青睞，就在于它更加接近業務，能夠幫管理者指導實踐。

應用：“五化”助力

知識圖譜構建的第三個模塊是應用模塊，在這一模塊中實現賦能員工，使其成為企業持續發展的原動力。為了保障知識圖譜作用的充分發揮，通常可以采取五種策略。

策略一：知識圖譜的“固化”。知識圖譜要植入具體業務中，形成標準化的動作和流程，才能實現知識的固化。比如，企業根據知識圖譜開發的“一頁明白紙”，就是一種固化方法?；谥R圖譜開發的“一頁明白紙”，具有很強的實用性和指導性，這種效果源于知識圖譜的開發流程和方法。好的知識圖譜有著兩重來源——成功實踐和理論支持，這樣的知識是賦能的有效方式。

策略二：知識圖譜的“內化”。在知識圖譜的應用階段，讓員工實現“內化于心”，將知識轉化為行動，是一項重要工作。相較于外部知識，企業的知識圖譜是本土萃取提煉的，不需要員工自己去“悟”就可以直接應用到實踐當中，更具針對性和指導性。同時，企業可以利用“線上線下”相結合的方式，將知識圖譜里的知識點，進行“千人千面、類案速遞”，加速全員知識內化進程。應當說，企業知識圖譜是一種“從群眾中來，到群眾中去”的典型管理工具。

策略三：知識圖譜的“強化”。在知識圖譜的賦能過程中，需要企業進行不斷的強化激勵。比如，我們在一些企業設計出“知創先鋒獎”，激勵那些創造知識的員工。知識的首次提出和應用升華，都可以成為獎勵的對象。將知識創造納入員工的榮譽體系，使知識圖譜的迭代更新過程，成為持續激發員工關注知識、創造知識和學習知識的過程。知識沉淀和業務提升雙效并舉，才是知識圖譜發揮作用的有效證據。

策略四：知識圖譜的“優化”。要讓知識作為企業創新的活水源頭，知識圖譜必將起到重要的作用。在知識圖譜落地推廣時，要鼓勵員工不斷進行優化。比如，通過組織“知識創造與業務創新大賽”等活動，跟蹤和評價企業知識圖譜的應用效果。要不斷推出“更優實踐”，而不是滿足于打造幾個“最佳實踐”。只有依靠循環和動態的知識賦能，才能不斷激發員工的創造性。

知識圖譜可以有效地解決“經驗浪費”問題，讓成功得以快速復制，使隱性知識產生最大效用，從而全面提升企業的管理水平，鞏固和強化企業的知識競爭力。

策略五：知識圖譜的“外化”。知識圖譜作為一個管理工具，會被認為只有內部管理的作用。其實，知識圖譜還可以具備外部影響力和品牌推廣力。比如，用知識圖譜賦能上下游企業，可以提高產業鏈的運營效率。再比如，我們為一家企業設計了一套鐫刻著企業知識圖譜的竹簡，作為紀念品贈送給上級領導和兄弟單位，此時的知識圖譜就成為企業文化的重要組成部分，發揮著樹立企業形象、傳播企業理念的重要作用。知識圖譜雖來源于內部，卻可以全方位地應用，實現多元賦能效果?？梢姡R圖譜具備“內聚人智、外樹形象”的強大功能，必將成為企業員工賦能的重要工具。

小結

綜上所述，從谷歌、百度公司的智能搜索工具，到互聯網企業普遍使用的“問答機器人”“語音助手”等輔助功能，再到眾多企業開發的企業知識體系，知識圖譜都處于不可替代的核心位置。隨著企業數智化革命的不斷深入，智能客服、智能決策、智能營銷將成為企業的標準配置，而這些工具的背后，都有一個知識圖譜作為支撐。企業對員工的知識賦能更是如此，知識圖譜可以將員工的知識創造集合成可視化的知識體系，再通過賦能渠道傳遞給員工，有效地解決“經驗浪費”問題，讓成功得以快速復制，使隱性知識產生最大效用，從而全面提升企業的管理水平，鞏固和強化企業的知識競爭力。