企業知識生態系統的培育與持續演進

王欽

面對外部環境不確定性的增強，企業知識的時效性問題再一次進入人們的視野。尤其是技術經濟范式的大變革下，企業既有的知識在加速貶值。企業何以能夠持續成長的問題縈繞在企業管理者的心頭。從知識基礎觀出發，企業擁有的知識決定了企業的邊界。但是，如果假定企業知識創造的邊界是既定的，恐怕就很難對上述問題做出有效回應。因此，我們重新思考“人—組織—環境”之間的關系，用知識生態系統觀重新認識企業的邊界和企業知識創造活動的特征和基本規律。

企業邊界的再認識

隨著數字技術的加速應用，數字技術之于企業已經超越了數據化階段，進入到數字化的進程中。其中最大的特點就是用數字技術改造實體世界，給客戶呈現出一個原子和比特融合的世界。當下，如果企業不是作為數字和物理世界融合的存在，那么它的價值就會大打折扣。同時，這也就提出一個問題：在新的存在狀態下，如何認識企業的邊界？

靜態與動態

在傳統的競爭戰略視角下，修建深深的護城河，自己培育核心知識和能力，成為對企業邊界的基本思考。在這樣的視角下，基本上假定企業的邊界是靜態的，有關核心知識創造和能力提升的活動主要是依靠自身獨立完成的。事實上，這樣一種戰略思維，在外部環境的不確定性相對較低、變化速度較慢的情境下是適用的。如果用“S”曲線進行描述，它基本上是在一條曲線內部進行戰略選擇。

但是，當發生“S”曲線的躍遷，或者說行業格局重塑時，上面談到的戰略思維就會遇到巨大的甚至是顛覆性的挑戰。面對不確定的外部環境，特別是當不確定性成為常態時，所有企業都陷入未知之中，知識創造和應用很難由企業單獨完成。如何在不確定之中共同尋找確定呢？這就需要超越企業邊界“靜態”的觀念，樹立企業邊界“動態”的觀念。與更多、更廣泛甚至是不相關聯的企業或組織建立連接，進行持續互動，實現企業邊界的進化，共同完成知識創造。實際上，在“動態”企業邊界的語境下，邊界本身已經不是一個名詞，而是一個動詞。

內部與外部

依托企業內部已經有的資源，進行知識創造和積累，并進一步完成對已有知識的利用，這是很多企業的慣常做法。由于知識創造和應用具有專業性，協調工作就有更大的難度。因此，哪一家企業能夠更好、更快、更高效地對知識創造和應用活動進行內部協調，就能夠獲得競爭優勢。在這一情境下，知識創造和應用更多強調的是內部的專業化協調。

當外部環境的不確定性增加時，僅僅通過內部的協調實現知識創造和應用，很難跟上環境變化的速度，知識創造和應用的“時效困境”就凸顯出來。在這一情景下，企業往往表現為不能適應外部環境的變化，或者是一段時期能夠適應，但接下來又落后了。一些企業很無奈地表示：“不是我們不努力，確實是這個時代變化快。”此時，在內部有效協調的同時，企業要積極主動采取外部協調的方式，吸引更多的互補方，從內部走向外部，打破企業固有邊界，以生態組織的方式，通過內外一體，共同實現知識創造和應用，如此才能夠有效破解“時效困境”。

自上而下與自下而上

打破企業固有邊界，以生態組織的方式構建知識生態系統，吸引更多互補方參與，共同實現知識創造和應用。那么，問題又來了，如何打破？誰來打破？是否僅僅依靠企業自上而下的力量就能夠實現呢？在“知識生態系統”的語境下，知識創造和應用更具有能動性，包括了個人、組織和制度的能動性。個人具有參與知識創造的機會和主動性；組織能夠為能動性的發揮提供條件，消除阻礙能動性發揮的限制性因素；制度能夠為能動性發揮提供持續、穩定的激勵性保障。

如何在不確定之中共同尋找確定呢？這就需要超越企業邊界“靜態”的觀念，樹立企業邊界“動態”的觀念，與更多、更廣泛甚至是不相關聯的企業或組織建立連接，進行持續互動，實現企業邊界的進化，共同完成知識創造。

在企業具體實踐中，自上而下有利于指明方向和明確目標，但并不等于能夠朝著這個方向和目標持續前行，尤其是前行的道路還有很多不確定性時。即便邁出去第一步，仍將會面臨三種選擇——繼續前行、停滯、后退。要做到持續前行，真正打破企業知識創造和應用的邊界，自下而上的力量是不可或缺的。在組織層面表現出的持續前行，更多是個體層面大量探索行動的結果，是“涌現—選擇—保留”的表現。

實際上，自下而上的力量是“能動性”的一種重要表達。企業中更多個體在實踐中不斷積極探索，主動連接外部資源進行互動，同客戶形成閉環和正反饋，完成知識“涌現—選擇—保留”，知識創新和應用活動才能夠快速、有效地進行迭代，適應外部環境的快速變化，對外部環境的不確定性作出回應。

企業知識生態系統的培育

同自然界的“生態”相比，企業知識生態系統并不是完全自發形成的，而是需要一定程度的培育。那么，如何進行培育？培育的關鍵行動是什么？如果設定具體目標采用計劃方式，它的基本假定就是行為是可預測的。但是，知識創造和應用過程中更多是不可預測的行為。因此，采用演化的方式，強調能動性的激發，促進更多探索性行為的涌現成為知識生態系統培育的關鍵。

共同的價值追求

企業知識生態系統本質上是一個知識創造者的共同體，基本理念和共同愿景是一個共同體的最典型的特征。因此，企業知識生態系統培育首先需要提出這個共同體的基本理念和共同愿景，吸引相關主體的參與，進行深度的互動，使得知識創造和應用成為可能。

現實中，從知識生態系統的基石企業提出基本理念和共同愿景，到不同行業、不同領域的企業和機構參與其中，在進行深度互動過程中基本理念和共同愿景得到更加具象化的闡釋，在更加明確的價值主張下，更多的參與者加入其中。海爾的衣聯網知識生態系統就是由云裳物聯科技公司提出衣物互聯解決用戶個性化洗護和定制需求的共同愿景，將共創共贏作為基本理念。在這一個價值追求的倡導下，工業互聯網企業、服裝企業、數字技術企業、洗護企業、洗護裝備企業都加入其中，共同進行知識創造和應用。

知識創造的“場”

知識的創造需要一個“場”，在“場”中有針對價值創造的現實場景，有用戶針對價值創造的驗證，有圍繞價值主張和基本理念持續探索的氛圍，各類參與者的互動就有了一個具象化的載體。“場”的搭建需要考慮如何促進不同領域、不同行業的知識在其中匯聚和互動，而一個中心點就是為用戶創造獨特的價值。

我們常說，“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。海爾衣聯網平臺在提出基本理念和共同愿景后，就積極搭建知識創造的“場”。云裳物聯科技公司通過“衣聯網1號店”的形式，將這個“場”呈現在參與者的面前。在這個“場”，各類知識進行互動、整合和應用。展現在大家面前的有衣物洗護的新方式、奢侈品的護理、店鋪的新業態、智慧衣帽間、衣物的溯源、個性化的定制、3D云鏡，等等。在這些豐富多彩的“形式”的背后，不變的是基石企業、互補企業和用戶之間更深層、更持續、更多元的交互，是對用戶獨特價值的不斷創造。

知識創造和應用過程中更多是不可預測的行為。因此，采用演化的方式，強調能動性的激發，促進更多探索性行為的涌現成為知識生態系統培育的關鍵。

角色的再定義

在基本理念和共同愿景的倡導下，在“場”的載體上，各類參與者進行互動，創造和應用知識的同時，都主動對各自的角色進行了重新定義，明確了自己在知識生態系統中新的職責和任務。實際上，角色再定義不是由誰來指定，或者事先就計劃好了的，而是在知識創造和應用的過程中自己主動尋找到的。角色本身并不是一成不變的，在知識創造的不同時點，同一主體會有不同的角色。

例如，海爾衣聯網知識生態系統中的云裳物聯科技公司最初是基本理念和共同愿景的倡導者，接著成為“場”的搭建者，繼而又成為知識生態系統治理機制的創造者、領域專業知識的共創者、知識應用的促進者，等等。這一系列角色的核心是持續的知識創造，持續將知識轉化為獨特的價值。

企業知識生態系統的持續演進

完成一次知識創造和價值轉化容易，但要持續進行保持“時效”的知識創造，需要實現企業知識生態系統的持續演進。企業知識生態系統要持續演進，需要有參與者的持續交互，需要有更大范圍的參與者的加入，需要有更多的知識創造和應用。

無限交互

從可預期的知識創造走向不可預期的知識創造，是當下企業面對的一個轉變。可預期讓人感到舒適，但壓根就是一件荒唐的事情。不可預期的知識創造，意味著企業要走出知識創造熟悉和舒適的領域，同不熟悉領域內的企業，挑戰讓自己感到不舒適的事情。從一個點、一個領域的交互，走向全環節、全鏈路的交互，在深度的交互中創造新知識，實現新價值。因此，無限交互成為企業知識生態持續演進的必要條件。

云裳物聯是海爾平臺上孵化出來的創業小微企業，“洗衣機”是它知識創造最熟悉和舒適的領域，但是他們并沒有局限在這一領域，而是首先同服裝企業進行了連接和深度互動。把衣服洗干凈是它的本行，但經過互動后發現了服裝行業的庫存問題，以及由于選取錯誤洗滌方式造成衣物損傷問題，一些服裝企業因此產生的售后費用高達上千萬元。發現問題比找到答案更重要，問題是知識創造的源頭。針對這些問題，云裳物聯同洗護行業、零售行業進行了連接和進一步交互，創造出“洗衣先生”（傳統洗衣店的升級版）“智慧衣帽間”“3D云鏡”等新產品、新業態和新模式。試想，如果他們固守“洗衣機”的知識領域，就不可能發現這些問題，也不可能同自己的潛在競爭對手“洗衣店”進行交互。今天，海爾衣聯網知識生態系統已經形成了“洗、護、存、搭、購”全流程無限交互。

無限價值循環

為什么會有更多的參與者加入到企業知識生態系統中呢？本質是知識創造價值的循環，即在參與者認同基本理念和共同愿景的同時，大家共同進行知識創造，將之轉化為價值創造，并在價值創造的同時分享到自己應得的價值。換言之，就是知識創造實現了價值的增值，并獲得了增值的分享。增值分享自然就是激勵大家進入生態系統創造新知識的最大動力。因此，知識創造實現價值增值的無限價值循環機制成為企業知識生態系統持續演進的充分條件。

完成一次知識創造和價值轉化容易，但要持續進行保持“時效”的知識創造，需要實現企業知識生態系統的持續演進。

在海爾衣聯網知識生態系統的演進中，云裳物聯科技首先構建了“場”——“衣聯網1號店”，通過知識創造實現了價值增值；繼而青島本地的洗衣連鎖品牌“潔神”加入其中，進行知識的再創造，原本的“洗衣店”轉變成為無所不洗的“洗護店”，這些“量子小店”創造出坪效10萬元的佳績；隨后，皮革護理領域的連鎖企業“翰皇”又加入其中進行知識創造，同云裳物聯科技共建了全國第一家奢侈品護理研發中心。企業知識生態系統的參與者不斷加入其中，知識創造在繼續，價值增值在繼續，并形成了正反饋。

無限裂變

我們借用數學中“分形”的概念，來認識知識生態系統中組織的變化。分形幾何又被稱為大自然的幾何學，它不同于傳統幾何的最典型特征是“不規則性”和“自相似性”。它描述的圖形整體上是不規則的、破碎的，是一種非線性的變化，但是在微觀層面又具有自相似性，有相似的基本規則。也就是說，一個整體不規則的、破碎的圖形，可以被分成許多細小的部分，這些細小的部分具有自相似性。知識生態系統所呈現出來的組織形態可能是不規則的，但每一個部分又具有自相似性。企業知識生態系統的演進過程就是從一個細小的部分開始，經過不斷的裂變在整體層面呈現出來的，而且每個細小部分在知識創造的組織上具有自相似性。

在海爾衣聯網知識生態系統演進中，從最初的知識創造的組織“衣聯網1號店”開始，到青島“潔神”、北京“翰皇”，再到“社區量子小店”，這種裂變在不斷繼續，以超乎想象的組織形態不斷演進，不僅覆蓋了衣物的“洗、護、存、搭、購”等環節，而且進一步延伸至服裝的智能制造，以及智能家居等環節。這如同海岸線的延伸一般，任何一條海岸線都是無章可循、不規則的，但是細小部分又有著相似性。在海爾衣聯網知識生態系統中，每一個細小部分中以用戶方、技術供給方、整合運營方和平臺支撐方的基本構成呈現出它們的自相似性。

這種組織“分形”為企業知識生態系統演進提供了強大動力，呈現出一種無法預期、無可阻礙、無章可循的成長態勢。按照傳統的行業劃分，海爾本屬于家電行業，但服裝行業的“2021年中國服裝大會”卻是由海爾衣聯網承辦的。一場跨行業的知識互動、創造和利用就此開始。知識創造和利用不僅發生在“用戶需求—設計—生產—銷售”的服裝前市場，還發生在“洗、護、存”的服裝后市場。海爾衣聯網還搭建工業互聯網標識解析二級節點（服裝行業應用服務平臺），實現了國家工業互聯網節點和紡織服務企業的連接，為紡織服裝企業提供標識發碼、標識解析等服務。未來，我們每一件衣服都將具有“身份證”，在生產、銷售、流通、洗護等每一個環節都會有跡可循，有據可查，這為進一步的知識創造和利用提供了無限可能。

基金項目：中國社會科學院登峰戰略企業管理優勢學科建設項目，中國社會科學院工業經濟研究所課題“中國產業高質量發展的知識生態系統研究”。中國社會科學院大學黃埔高等研究院委托課題“中新知識城知識生態系統培育和發展”，課題編號HPZX-2021002。