中小銀行零售數字化轉型科技側機制研究

摘 要：多變的市場要求銀行以快速迭代開發響應客戶需求，但是中小銀行普遍缺乏規范項目管理機制，從而影響開發效率以及生產風險。中小銀行需要改善現有組織架構，建立規范的項目管理機制流程，建立有效的數據治理體系，同時引進相關金融科技復合型人才，并匹配對應的績效機制作為零售業務數字化轉型實施基礎。

關鍵詞：中小銀行;數字化轉型;項目管理;銀行零售業務;金融科技;數字化

中圖分類號：F830.49 ?文獻標識碼：B

中小銀行主要是指地方城市商業銀行、農村商業銀行、村鎮銀行，是我國金融業的重要組成部分，其零售業務拓展的模式主要依賴于傳統的物理網點以及線下“掃樓”模式，這種模式貢獻的利潤依舊是當前中小城商行的重要來源。由于中小銀行的零售業務具有客戶眾多，存款規模3000億的中小銀行一般具有至少500萬客戶群體，零售業務種類繁多，有信用、儲蓄、信貸、理財、基金、繳費、社保、工資代發等業務。為滿足客戶多樣化的需求以及快速響應市場，需要更多的業務信息系統作為業務發展支撐。

近年來隨著大數據、云計算、人工智能、深度學習區塊鏈等技術的發展，互聯網金融、數字經濟的興起，尤其是支付寶、微信支付等移動支付的興起，國有大型商業銀行以及股份制銀行業務下沉，中小銀行的零售業務不僅要面對激烈的同業競爭，還要承受互聯網金融行業的巨大沖擊，需要夾縫中求生存、謀發展，部分中小銀行出現獲客難，客戶流失嚴重，零售利潤貢獻增長乏力，甚至出現下滑情況。

因此中小銀行要改變窘迫局面，迫切需要加速推進零售業務數字化轉型。中小銀行的零售業務數字化轉型的階段主要分為三個階段：第一階段，銀行零售業務數字化階段，如手機銀行、網上銀行等;第二階段是互聯金融階段，主要是利用行內外大數據進行信用卡營銷、零售信貸、理財業務線上化等;第三階段金融科技階段，即與相關的銀行科技公司合作，利用科技工具以及金，科技復合人才作為支撐，為零售業務數字化賦能。

中小銀行要借力金融科技，在風險可控的前提下，發揮中小銀行扁平化的優勢，優化機制體制，業務運營管理模式，實現客戶需求的快速迭代響應，及時滿足客戶的多樣化需求，為零售業務引流以及增強客戶黏性。

一、中小銀行的數字化基礎資源

國有大型商業銀行、股份制銀行的數字化過程，早在5年前，就依靠非常強的資源優勢建立了包括數據標準、主數據管理、數據質量管理、數據安全管理、數據生命周期管理等有效數據治理體系，以及包括需求管理、進度管理、范圍管理、質量管理、測試管理、版本管理、生命周期管理等在內的規范的項目管理機制，并且將業務流程數字化，建立全渠道、全產品的數字生態，從而構建閉環式的金融生態系統，走在銀行業數字化轉型的前列。

與大型商業銀行不同的是，中小銀行因為資金、人才等資源匱乏、數字化基礎薄弱等原因，在數字化轉型過程中，戰略定位、資源投入等方面都較為保守，例如，建立有效的數據治理體系，需要投入大量的人力財力，并且數據治理具有投入大、見效慢等特征，是個長期的大工程，所以中小銀行高層很難下決心，通常采用跟隨戰略。但是自從2018年中國銀行保險監督管理委員會發布《銀行業金融機構數據治理指引》以及《中國金融業信息技術“十三五”發展規劃》《中國銀行業信息科技“十三五”發展規劃監管指導意見》，也多次強調各家銀行要將數據治理提高到戰略高度，建立并完善大數據治理機制，建立大數據服務體系，提升治理能力。近年來，中小銀行開始加速數字化轉型進程，但是由于數據基礎薄弱、系統支撐不足等，其數字化轉型仍處于數據治理、零售系統建設初期的初級階段。

其中，大部分中小銀行是以引入外部金融科技機構的方式進行數字化轉型，且大多效率較低。有些中小銀行過于追求先進技術，最終陷入難以達到預期效果的窘境，如預期“獲客量”遲遲未能兌現，前期大量投入未能產生理想效果等，中小銀行的數字化投入沒有帶來滿意的回報[12]。并且近四成的中小銀行表示數字化技術相關的資源投入負擔過重[15]。

二、中小銀行零售業務數字化轉型科技側的現狀

中小銀行銀大多都由城市信用社、農村信用社轉變而來，技術基礎比較薄弱，員工綜合素質不高，后期銀行業的快速發展，規模迅速擴大，但是匹配的科技支撐力量跟不上，系統開發以及平臺建設基本上依賴于外包公司，核心自建能力不足，缺乏規范的項目管理機制以及激發活力的匹配薪酬體制，部門墻現象不同程度存在，需求審批流程偏長、底層數據質量差、字段不準確不完整不規范、數據更新不及時等。

（一）缺乏高效的組織架構

移動互聯網的發展催生圍繞社會不同時期、不同需求的生態場景，如支付寶、天貓、京東等，并形成生活需求與金融產品的生態體系，隨著他們生態場景的不斷發展與完善，通過培養用戶的習慣，沉淀了大量用戶，為滿足用戶生態需求的同時，也不失時機地推出各種金融產品，滿足用戶的消費需求，將銀行有潛在金融需求的客戶分流出去，從而影響中小銀行的零售業務增長。因此中小銀行不但要與大行競爭，還要與具有生態場景的互聯網金融競爭。互聯網金融的明顯特征是培養用戶習慣，具有大量用戶沉淀，需求快速迭代，引流便捷，還能及時滿足用戶不斷變化的多樣化需求。

但是相比而言，銀行的審批流程較長，業務創新率較低，產品迭代較慢，因此需要對標互聯網金融企業，在一定的風控機制下，建立敏捷組織架構，以實現需求的快速迭代開發，不斷推出多樣化的業務產品吸引用戶。

（二）項目管理缺乏機制體制支撐

中小銀行進行信息科技項目開發時，容易出現需求實現質量不高、時效過長等問題，主要原因是中小銀行進行信息科技項目開發時，沒有規范的項目管理機制，大多也沒有實行項目經理負責制，優先級別根據領導過問來定級，沒有量化的優先級量化表以及項目進度表，需求提出沒有質量控制機制、需求分析、評估評審機制，進行項目開發過程中缺乏需求過程管理機制、需求變更機制，測試管理不規范，缺乏規范的版本管理機制，灰度發布機制，多線程測試的能力不足等。

（三）需完善的績效考核機制

中小銀行大多實行的是國企的行事風格、機制體制，科技人員、中后臺部門基本還是大鍋飯體制，工作量以及工作質量沒有與績效直接掛鉤，抑制其工作積極性、創新性等。對需求開發質量、開發的數量都沒有形成量化考核機制，對開發人員激勵以及約束不足，工作積極性、創新動力不足。

（四）缺乏科技金融復合型人才

中小銀行普遍存在金融業務人員缺乏技術知識，技術人員缺乏業務思維，使得金融科技復合型人才缺乏，使得金融科技創新滯后，賦能不足。

（五）缺乏有效的數據治理體系

中小銀行普遍存在底層數據不完整、不準確、不一致更新不及時等特點，對相同指標的加工的邏輯口徑不一致，缺乏相關的數據標準、數據質量等相關機制以及數據管控相關工具的支撐。

三、零售業務數字化轉型科技側策略

（一）建立適應市場需求的敏捷機制、體制

完善組織架構，建立敏捷組織機制以及團隊，以扁平化組織架構為基礎，以快速高質量交付為基本目標，并由小規模敏捷團隊組成跨職能部門、承擔端到端責任制，各個職能角色有清晰的職責定義，并具有權限內的自主決策權，能快速響應市場變化的組織，并對敏捷成員實行獨立的績效考核，為需求實現的快速迭代提供機制體制保障。敏捷組織人員包括業務側的產品經理、營銷活動管理、科技側的開發、界面設計等多角色敏捷的核心在于授權機制以及快速迭代開發模式。

（二）建立規范的項目管理機制以及配套的質量管理系統

1.建立規范有效的項目管理機制

建立規范有效的項目管理機制，包括項目需求管理、質量管理、進度管理、版本管理、配置管理、測試管理、需求變更控制、評估評審流程等，建立項目管理辦公室PMO（PMO，Project Manage Office），統籌需求管理，組織需求的技術實現評審，建設質量管理平臺并固化需求實現過程、進度、質量的跟蹤與管控，做好上線后的經驗管理以及效果評價管理。

2.提升測試支撐能力，增加測試資源

規劃和完善測試環境管理（含版本基線管理），建立投產演練環境，搭建自動化測試工具，規范測試管理，完善信息科技系統測試能力、流程和工具，保障測試環境的網絡穩定性及相關業務系統的穩定性，保證零售相關重要業務系統具備可以進行多線程測試的能力;組建或引入專業測試團隊，負責業務需求的技術單元測試、系統集成測試，適當增加零售系統相關需求的開發資源，提升開發效率、測試效率。

（三）創新人才培養機制體制，提升金融復合型人才占比

創新人才培養的機制體制，通過“自主培養+外部引進”相結合原則，逐步培養一批具有金融科技思維、數字化經驗并熟悉銀行業務且具備豐富項目管理經驗的項目經理，能者上，不能者下。成立跨部門的項目工作小組，通過項目實施培養組員的科技思維與業務思維，逐步加深業務與科技的相互融合，增加符合市場需求的產品與技術的契合度，縮短開發時效，提升開發質量。

（四）客戶模式轉變為用戶模式

當前中小銀行業務的開展，如信用卡、理財產品等更多是依賴于人工比如物理網點、電話客服的方式進行推介，推出的手機銀行、網上銀行、微信銀行等智能工具多是基于客戶模式，用戶理念、用戶體驗、用戶黏性考慮不足，應通過自建社區或引進第三方社區，建立金融生態圈，培養用戶習慣，增加用戶體驗，用戶黏性。

（五）完善基礎數據治理

中小銀行數字化轉型的關鍵在于將數據作為重要的生產要素，將數據治理上升到公司治理層面，并匹配相關的數據管控平臺、數據分析平臺及工具支撐。通過建立完整、有效的數據治理體系，包括建立一系列數據標準、數字化業務流程，健全數據采集機制、數據管控體系、數據質量管控等實現數據采集、加工、使用、效果評估的閉環機制，改善底層數據治理，使底層數據準確、完整、有效、唯一、及時，同時提升數據分析、數據挖掘能力，利用機器學習、深度學習、隨機森林等數據挖掘、數據分析方法，帶動產品創新、業務流程創新、精準營銷、活動評估，實現數據要素到數據資產的變化，從而推動數據驅動業務發展。

（六）建立匹配的績效考核機制

建立業務與科技的聯動考核機制，參考質量管理平臺的項目完成數量以及質量，量化考核指標，如需求完成率、需求滿足率、缺陷率、科技金融創新率等，考核結果與需求開發質量、工作量等掛鉤。

建立科技項目考核激勵機制，每年針對業務需求完成數、工作量、進度保障、質量等情況對參與業務及科技人員進行激勵。

結語

本文針對中小銀行科技側現狀，提出建立以上機制體制，零售業務的數字化轉型的管理模式由粗放的命令式向信任和權力下放模式轉變，并引入看板等工具，抓大放小，縮短審批流程，快速決策，提高工作效率;客戶服務模式向用戶服務模式轉變，使得產品設計、營銷推廣都是以培養用戶習慣、增加用戶黏性為出發點來引流、促活等;員工的工作模式由被動接受命令轉為自我驅動、主動創新式工作模式，活力以及創新動力增強。這樣，通過多舉措提升中小銀行零售數字化轉型科技側能力，為數字金融賦能、使能。

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作者簡介：陳小軍，男，苗族，貴州人，碩士，中級經濟師，高級信息系統項目管理師，研究方向：機器學習、數據挖掘、數據分析、數字經濟、數字化轉型。