全面預算管理在酒店經營管理中的應用

伴隨國內消費升級，酒店業在迎來良好發展前景同時，業內競爭也愈加激烈。在新經濟形勢下，酒店的興衰取決于經營效果，而全面預算管理的實施，可使酒店經營效益得以提升。然而，對于全面預算管理，雖然多數酒店已思想認同，但實施階段卻問題頻發，主要原因是對全面預算內控管理存在認知偏差，阻礙了酒店管理實效的發揮。為此，在統籌推進中，應兼顧好預算管理理論與方法，找出問題癥結，使全面預算成為酒店管理提升的新助力。

全面預算管理作為企業現代化發展的產物，也是一種先進的管理方法，在我國許多大型酒店經營管理中應用后已經取得了十分理想的成果。企業的全面預算管理可以基于長遠發展的戰略目標，幫助管理者進行統一的規劃協調控制，在注重業績評價的同時，對于提高內部管理水平等多方面有著重要的意義。因此，企業實行全面預算管理，不僅滿足市場經濟快速發展的需要，更符合保持酒店行業競爭力的需求。

一、全面預算管理在酒店經營管理中價值分析

全面預算管理應用到酒店經營管理中，具有以下幾點價值。

首先是市場經濟高速發展的需求，隨著我國經濟環境的復雜化和多元化，酒店行業作為我國朝陽產業，在面臨機遇與挑戰并存的大環境下，更是需要將一定的精力放在內部的經營管理中，確保所做出的決策和運行的經濟活動能夠符合戰略發展要求，而全面預算管理可以幫助企業有效地控制風險，提高經營管理水平。其次，企業實施全面預算管理是制定現代企業制度的需要。在現代企業制度下，要求企業明確目標后，要界定并量化各級各部門的責任，而通過開展全面預算，可以實現預算的指標層層分解，采用權責相一致的機制使得各部門的績效考核與獎懲制度都能夠更加規范科學，使得企業內部的管理更加明確高效。最后，企業實施全面預算管理是實現未來經營戰略目標的需要。全面預算管理，可以幫助企業更好地實現資源的優化和配置，提高酒店內部抗風險能力的同時，保證內部資金和資源的良好運轉，各個部門之間形成有效溝通狀態，減少發生信息不對稱性現象的可能，應用到經營管理中也可以指引經濟活動的正確運行，確保整體經營目標的實現。

二、酒店全面預算管理現狀

（一）組織機構不夠完善

在酒店管理結構框架中，往往未構建起完善的全面預算管理組織結構，而且在預算管理決策中，酒店總經理擁有主要決策權，預算機構通常僅處于管理與執行的境地。但財務預算方案的制定與審批，從公司法角度來看，應取決于酒店董事會及相應股東方。同時，酒店的各職能部門，也常脫離在預算管理之外，對于全面預算的編制，參與度也較低，無法保障預算編制的可行性與合理性。不僅如此，因酒店管理特殊性，管理層更加注重業務部門，而對于財務等預算相關部門不夠重視。盡管說財務與酒店經營息息相關，然而卻往往不具表決權，對于預算決策更多的是聽從高管決策，無重大決策話語權，這也導致預算監督存在嚴重形式化問題。

（二）企業內部缺少高質量的預算考核激勵體系

作為企業內部的核心管理體系，預算管理的相關工作人員業務能力需要得到關注。但仍有許多企業管理者尚未認識到這一點，預算考核激勵體系不健全，使得內部工作人員的業務能力不足，沒能與最終的預算效果相掛鉤。不夠科學的預算考核和激勵體系會極大挫傷一些真正有能力有實力的人才的積極性，也無法起到促進企業運行導向輔助的效果。再加上部分酒店的規模相對有限，內部預算管理工作人員在日常主要從事的工作仍然以會計核算工作為主，缺乏對預算管理的先進性認識和終身持續學習能力。憑借著個人的經驗和現有的業務能力，無法更好地應對預算管理的需求，幫助企業逐層分解目標。由于預算管理工作人員業務能力不足，也會影響預算管理效果的發揮。

（三）預算編制方法較為落后

結合經營狀況來看，多數酒店很難達成預算目標，盡管其中有較大成分的經營波動因素，然而更為關鍵的是選擇預算編制方法不當。在酒店管理層，甚至存在預算編制較隨意的情況，未能以酒店經營狀況依據，科學預測預算目標，也未有效制定預算管理行動計劃，在預算編制中過多摻雜主觀因素，缺乏科學性、可行性考慮。對于酒店預算管理而言，有多種預算編制方法可供選擇，如零基預算法、增量預算法等，但在多數酒店經營中，更多的是依據歷史數據，通過研究上年度預算變化量，通過簡單固定增量的模式，完成下年度預算編制，很難保證其合理性。

（四）缺乏預算管理人才及裝備

多數情況下，酒店內預算編制的負責人，多是以財務會計人員為主，盡管有一定的業務基礎，但對于預算編制并不專業，也不能從酒店經營特點出發，保證預算編制可行性，這也暴露出酒店在預算管理人才儲備上的不足。與此同時，預算管理不能單純依靠人工，尤其是在酒店經營中，要引進專用計算機系統，可較好地提升酒店預算管理效率。然而多數酒店對此并不重視，許多預算系統的應用停留在數據存儲方面，未能與酒店經營相結合，預算管理設備不具使用效益。

三、加強酒店全面預算管理的策略

（一）健全全面預算管理組織體系

酒店要根據自身的業務特點、經營規模、組織架構設置相應的預算管理組織體系。根據公司法的規定，決策機構一般由股東會或董事會擔任，對酒店全面預算管理的重大事項作出決定，在組織體系中處于核心地位，對工作機構上報的預算管理事項進行審議批準。董事會下設預算管理辦公室作為預算工作機構，工作機構由負責分管財務的領導牽頭，會同酒店內各部門負責人組成，負責預算的編制、控制、審核、調整、分析、考評等工作。預算執行機構由酒店各部門組成，負責在工作機構的指導下組織開展本部門全面預算的編制工作，并嚴格執行批準下達的預算目標。在預算的管理和實施過程中，要加強預算工作的組織領導，明確各預算執行部門的職責權限，強化責任意識，保證預算工作的有序進行。

（二）建立基于成本控制的預算管理模式

酒店要進行有效的成本控制，將預算管理與成本控制相結合，建立科學的預算管理模式。

首先，要了解全面預算管理的基本內容及其內涵。酒店全面預算管理的內容包含經營預算、專門預算和財務預算，經營預算與酒店的經營計劃密切相關，主要包括收入預算和成本與費用預算，而成本與費用的預算是酒店經營預算管理中的主要內容，也是促進預算管理和成本控制相互聯系與促進的紐帶。專門預算主要與酒店設施設備的更新改造計劃密切相關，經營預算和專門預算是財務預算的基礎，三者共同構成了酒店全面預算管理體系。

其次，為了發揮預算管理對成本控制的促進作用，并使成本控制方法和指標的科學設定不斷得到改進，酒店要先期建立成本控制體系，以成本控制體系為基礎再建立預算管理體系和績效評價體系，使成本控制體系為預算管理體系提供預算編制所需要的信息，預算管理體系為成本控制體系提供事前、事中和事后的信息，成本控制體系和預算管理體系為績效評價體系提供評價依據，績效評價體系為成本控制和預算管理的實現施加反作用力，三大體系通過相互作用，相互影響，形成逐步優化的長效機制。

最后，基于成本控制的預算管理模式涉及酒店的所有經濟活動和全體人員，而員工屬于酒店成本費用發生的最前沿，是預算管理實施的具體執行者。因此，酒店要加強對員工的培訓，強調全員參與，讓員工了解成本控制和預算管理對酒店持續發展的重要意義，從而提高員工在日常工作中的成本控制意識和參與預算管理的積極性。

（三）因地制宜，完善預算執行機制

因地制宜完善預算執行機制，是全面預算管理在酒店經營管理中的又一應用策略。通過上述分析得知，一些企業內部的預算管理體系無法真正落實到實際工作中，甚至照搬其他企業現成的預算管理體系，由于缺乏執行性，也無法發揮出全面預算的效果，針對這一問題要提高預算的執行力度，就要做好全面預算執行控制，特別是對于經濟活動所需要的一些大額資金，要設置嚴格的申請和審批流程，避免出現資金濫用等情況影響酒店的現金流，還需要認真分析預算執行過程中可能出現的問題，及時找出問題的成因加以改正，與此同時，要完善信息反饋和預警系統，減少企業外部的風險性。可以建立雙向預算信息反饋機制，在保證管理層預算執行信息真實、準確地傳遞到負責中心的同時，也能夠確保預算負責中心的執行信息，可以第一時間由企業的管理層掌握，從而打破信息孤島局面的同時，減少信息的不對稱性，也便于讓企業的管理層更好地了解內部預算的執行情況，并作出進一步的規劃和指導。

（四）規范全面預算編制流程

預算編制工作的實施，通常需要經過多個環節，在經營目標確立后，逐步開展預算的編制、調整、批準等工作。酒店管理決策部門要結合酒店經營環境，主要涉及市場變化、居民收入、目標群眾、競爭對手動態等，使用定量與定性分析，有效完成市場預測。而在酒店經營目標確定時，要選取合適的預算方法，如零基預算法等，還要使目標具有可操作性。同時，基于上述目標，要求酒店所有業務部門，通過合理分解預算指標，進而以員工或部門為單位，落實預算指標責任，并將其量化，使其具備可評價條件。此外，全面預算編制后的審核、調整也要合理合規，最終要形成預算書，方便酒店后續全面預算工作的開展。

（五）考核與獎懲相結合，強化預算執行效果

為了驗證預算實施的效果，酒店通常需要開展預算執行分析考核工作，這一環節至關重要，有利于實現預算管理各個環節的連接，最后在此基礎上形成閉環過程。在進行具體預算分析時，首先應當有一個合理的預算執行情況分析制度作為支撐，酒店負責部門應當按時舉行預算執行會議，及時明確實際預算情況。其次，酒店應當注重預算方法的合理性，提高流程分析的效率，有利于提高預算結果的準確性。針對存在的預算誤差，同樣需要選擇合理方法來進行處理，在此過程中一旦發現預算不合理之處，應當在規定時間內進行糾正。最后，當涉及預算考核時，酒店應當不斷完善原有考核制度的不足之處，并采取適當的獎懲措施，例如給工作員工升職和加薪等措施，有利于激發酒店員工的工作積極性。采用合理的預算執行考核方法，同時注重落實相關措施，并選擇合理的考核周期。在進行預算考核的過程中，務必要做到：公開、公正和公平，切實保證獎懲措施落實到位，酒店管理部門應當避免在此過程中存在個人主觀情感而產生的誤判。

（六）進行成本結構分析，找準控制方向，確定預算指標

酒店經營成本按其經濟內容分為直接成本和間接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物資消耗、布草洗滌費和餐飲部制作菜品時所耗用的原材料、配料和輔料以及直接銷售的酒水飲料成本等;間接成本包括物業租賃費、能源費、維修保養費、折舊攤銷費、營銷費、管理費及人工費等。直接成本受采購成本和消耗量的影響，屬于可控成本。間接成本從可控性的角度來看，其中物業租賃費和折舊攤銷費在一定的時間和空間上是不可控的，但是能源費、維修保養費、營銷費、管理費和人力成本屬于可控成本。酒店要達到有效的成本控制必須從業務角度出發，酒店是以客人訂單為依據，利用酒店的基礎設施設備和人力資源向客人提供服務，并在服務的過程中融入存貨成本。基于酒店的業務環節，搜集各業務環節發生的可控成本信息，鑒別出哪些作業是有價值的，哪些作業對酒店價值增值作用不大，以及對各項作業成本動因和各項作業之間的因果關系進行分析，裁減非增值作業，將節約的資源利用到增值作業上，增加酒店價值。科學合理地制定出能促使酒店價值最大化的預算管理目標并進行層層分解，將酒店關鍵業務指標進行細化與量化，成本控制指標有能耗率、客用物資消耗率、餐廳菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同時，根據酒店經營的淡旺季進行適時地調整，為后期預算的執行及績效考核提供依據。

結 語

綜上所述，酒店的長遠發展取決于其經營管理能力，而全面預算管理的實施，最能改善酒店經營成效。因此，酒店管理層要針對其全面預算管理，在思想認識、組織機構、預算編制方法以及分析考核等方面，從完善全面預算管理體系入手，在持續規范編制流程同時加強考核，強化預算執行效果，并致力于預算管理人才培育，更好地服務于酒店業管理。

（作者單位：青島綠峰雅閣文化旅游管理有限公司）

作者簡介：于濤（1972-），男，漢族，山東青島，本科，中級會計師， 研究方向：財務管理。

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