淺談推進A公司人力資源體系建設的對策

劉星 安徽省通信產業服務有限公司

一、A公司公司現狀及存在的問題

（一）公司現狀

A公司年營業收入超50億元，近年來立足國內，并在中國港澳、中東、東南亞、非洲、拉美等50多個國家和地區，為客戶提供信息化咨詢、軟件開發、系統設計、施工、監理、維護、設施管理及人才培訓等本地化、專業化、一體化服務，鼎力幫助客戶推動信息化進程，公司正逐步成為全球信息化的頂級服務商。

（二）存在問題

A公司為適應不斷變化的市場形勢和高速發展的業務規模，公司的管控模式也逐步從戰略管控向運營管控模式轉型，這就要求公司的人力資源體系建設與公司發展戰略保持一致。

針對現狀，A公司在綜合運用了資料分析、問卷調研、訪談調研三種方式對公司人力資源管理現狀進行調研診斷。經過2個月的深入調研，訪談了53位公司中高層管理人員，整理了12萬字訪談記錄，回收了1926份調查問卷，分析了1190份人力資源相關制度文件，收集了94個業務單元的基本信息。A公司提煉出了以下四點人力資源方面存在的共性問題：

1.人資管控分散，制度缺乏規范

A公司省公司缺乏明確總部定位和管控模式要求，人力資源管控未與企業經營管控相匹配，各下屬公司業務類型多元，人力資源管理水平參差不齊，橫向協同、借鑒效應不理想；省公司及各下屬公司下發人力資源文件內容規范不統一，缺乏一致性、銜接性、指導性，內容不完整，缺乏統一制度平臺。

2.激勵機制失效，缺乏引導

A公司績效考核指標多缺乏過程管理，缺乏科學、系統的績效考評制度；缺乏績效結果反饋，考評者的主觀性成分高；考核結果無法橫向比較，無法直接體現員工貢獻與個人價值；強調激勵的統一性而忽略了激勵的差異性和彈性；在激勵手段上只考慮物質激勵，而忽略了員工需求的多樣性。

3.員工職業生涯發展通道不清晰

A公司崗位體系尚待統一及標準化管理崗位層級，不能全面反映崗位的價值與貢獻；員工職業發展通道不通暢；員工晉升機制不完善；缺乏完整的人力資源培養與發展計劃。

4.人資條線能力和專業性有待提高

A公司人資條線從業人員對員工需求、員工能力缺乏了解；人力資源工作缺乏前瞻性和預見性；人力資源管理工作往往滯于基礎事務，而難以深入開展。

綜上所述，A公司人力資源管理當前面對的四大問題追根溯源還是人力資源體系建設存在問題，人力資源部從業人員總是陷入事務性工作，沒有時間深入思考人力資源發展專業課題，沒有做到讓專業的人做專業的事。

二、人力資源三支柱模型概述

美國人力資源管理學家戴維·尤里奇在1996年提出將人力資源職能劃分為三支柱模型：COE（人力資源專業知識中心或人力資源領域專家）、SSC（共享服務中心）、BP（業務單元人力資源業務合作伙伴）。

（一）COE的角色定位

HR戰略貢獻者：作為HR功能戰略的一部分，設計COE戰略，從而支持業務戰略，并滿足戰略執行（組織、人才、文化）的要求。

設計者：運用領域知識設計業務導向、創新 HR 的政策、流程和方案，并持續改進其有效性。

管控者：管控HR政策、流程的合規性，提升全球一致性；監控績效指標，控制風險。

技術專家：對HRBP/HRSSC、業務管理人員提供本領域的技術支持。

（二）SSC的角色定位

員工服務受理中心：支持員工和管理者發起的服務需求。

HR流程事務處理中心：流程事務處理團隊支持由COE發起的主流程的行政事務部分（例如：發薪、招聘、人事服務等）。

HRSSC運營管理：提供質量、數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持。

（三）BP的角色定位

戰略伙伴：在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行；

解決方案集成者：集成COE的專長，形成業務導向的HR全面解決方案；

變革推動者：扮演變革的催化劑角色；

關系管理者：有效管理員工隊伍關系。

三、人力資源三支柱模型在A公司的應用

（一）可行性分析

1.復雜度：人力資源三支柱模型將企業人力資源角色一分為三，這意味著專業分工加深，更適合規模較大、業務復雜度較高的企業，這些企業需要通過專業分工，提升事務性工作標準化和自動化，讓人力資源團隊更多聚焦增值性工作。A公司的企業規模和業務發展顯然符合這種情況。

2.準備度：人力資源轉型是系統性工作，涵蓋人力資源組織管控、共享服務中心、流程再造、信息系統和人資條線從業人員能力提升等領域，項目立項必須贏得決策層支持。A公司人力資源體系建設是由A公司總經理親自牽頭，各子（分）公司負責人積極配合的重點項目，A公司內部自上而下已經做好了進行人力資源體系建設的準備。

3.實操性：典型人力資源三支柱組織是由人力資源專家COE、業務伙伴HRBP和共享服務中心SSC三部分構成。此模型對人員素質要求高、流程復雜、IT功能要求高、人員與組織變動也很大，A公司目前還不完全具備直接過渡為人力資源三支柱模型的條件。

經過綜合評估，A公司人力資源體系建設應該先結合自身實際開發出適合A公司的三支柱模型過渡模式——四支柱模型，包括人力資源專家COE、業務伙伴HRBP、共享服務中心SSC和本地HR。

（二）應用方案

1.A公司人力資源體系建設目標

（1）提高人力資源管理有效性

承接人力資源發展戰略要求，增強對人資力資源管理的前瞻性、規劃性，培養人力資源管理專家，利用科學的工具和手段，彌補在日常管理中的薄弱環節，創新理念，建立更適合于A公司業務發展需要的人力資源管理體系。

（2）打造人力資源四層級管控模式，更有效的服務于業務單元

提高人力資源服務化意識，實現服務意識增強、服務標準統一、服務水平提高。培養業務合作伙伴，貼近一線業務強化增值人力資源服務，實現從省公司到業務單元的端到端監控，提升數據透明性，提高人工成本分析的準確性。

（3）增強人力資源管理效能，有效管理人工成本，提高人均效能

通過集約化的管理，建立共享服務小組，將各子（分）公司的事務性、操作性、重復性的人力資源工作集中到省公司共享服務小組進行統一管理，建立標準化的工作流程，集約資源，減少子（分）公司人力資源組織的重復設置，降低管理成本，提高人均效能。

2.A公司人力資源體系建設原則

（1）目標導向原則

共享服務是在公司管控要求的決策下制定的，有效促進人力資源功能實現，能夠實現人員培養、流程優化、業務支撐等管控目標，在不同的發展階段，動態調整共享中心的功能和結構，以滿足戰略目標實現的需要。

（2）平穩過渡原則

建立共享服務是組織轉型的核心環節，涉及人員、職能、流程、信息化的重大變革，為規避在改革中的各項風險，降低對日常業務的負面影響，提高管理層的信心，保證基本功能的前提下，降低組織變化的影響。

（3）流程標準化原則

共享職能的調整應與流程優化同步進行，在執行共享服務工作中，強調用正確的方式、規范的流程、統一的要求來實現業績目標，堅持過程持續改進的管理理念，實時對服務過程和效果進行監督，確保服務質量及員工滿意程度。

3.A公司人力資源組織架構設置及四支柱角色定位

（1）專家崗（COE）角色定位

COE將替代當前省公司主管崗位，并指導、監督、考核對應業務共享小組。COE的主要定位是打造A公司的人力資源專業能力，通過專業化的工具和手段制定人力資源政策、流程和制度等，并為人力資源BP服務業務提供技術支持。COE承擔HR戰略貢獻者角色，作為HR功能戰略的一部分，設計COE戰略，從而支持業務戰略，并滿足戰略執行（組織、人才、文化）的要求；承擔設計者角色，運用領域知識設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并持續改進其有效性；承擔管控者角色，管控HR政策、流程的合規性，提升全公司一致性，并監控績效指標，控制風險；承擔技術專家角色，對人力資源BP/共享服務SSC、業務管理人員提供本領域的技術支持。

（2）共享服務崗（SSC）角色定位

在省公司層面新增共享服務SSC，包括人事管理和人工成本管理兩個團隊，負責相關基礎性工作。將一些基礎的標準化、流程化的人力資源服務集中到省公司層面，使各公司HR從操作性事務中釋放出來，投入更多精力理解業務、服務業務，提升HR整體服務效率。SSC承擔員工服務受理中心角色，支持員工和管理者發起的服務需求；承擔HR流程事務處理中心角色，支持由COE發起的主流程的行政事務部分；承擔HRSSC運營管理角色，提供質量、數據、技術和供應商管理支持。

（3）人力資源BP崗（HRBP）角色定位

子（分）公司負責人兼任HRBP負責人，管理業務單元的HRBP團隊；業務單元層面設置HRBP角色，過渡期不設置專門崗位。HRBP一方面提供統一的服務界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導員配到連隊”，HR更貼近業務，根據業務需要提供具體的HR工作支持。HRBP承擔戰略伙伴角色，在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行；承擔解決方案集成者角色，集成COE的專長，形成業務導向的HR全面解決方案；承擔變革推動者角色，扮演變革的催化劑；承擔關系管理者角色，有效管理員工隊伍關系。

（4）本地HR崗角色定位

本地HR負責一些標準化的、流程化的以及需要面對面處理的人力資源服務，如子（分）公司考勤管理、供應商對接等。本地HR承擔本地服務受理中心角色，支持員工和管理者發起的服務需求；承擔BP工作支持者角色，配合、支持BP完成人力資源解決方案；承擔HR流程執行者角色，負責發起或參與某些事務性流程；承擔SSC運營支持者角色，提供所需的信息、數據等。

4.A公司人力資源業務流程梳理

（1）了解、分析評估A公司及各子（分）公司現有人力資源業務與流程運營情況；按照公司現有人力資源業務建立公司的人力資源流程清單。

（2）結合系統功能并借鑒領先實踐案例，對標領先實踐規劃流程的優化方向與目標，通過流程研討等形式界定共享服務中心服務流程范圍，設計共享服務范圍內流程。

（3）細化流程要求，包括對于系統功能的改進要求、報表需求等，將流程通過系統實施等方式落地并根據流程運營情況不斷開展流程的評估與改進工作。

5.A公司人力資源崗位編制

（1）通過流程了解流程中主要操作的執行方，分析具體流程活動與任務，確定工作難度以及對人員的能力要求，合并相類似的角色形成崗位，同時明確崗位職責，為系統角色分配和培訓需求分析做好準備，并根據以上分析撰寫崗位說明書。

（2）利用FTE（fulltimeequivalent）工具，計算出A公司人力資源各項工作流程所需時間、發生頻次，以統計出每個崗位全年的工作量，用于定崗定編工作。

（3）重新回顧組織架構設計、人力資源各部分的組織職責、崗位名稱以及職責等，確保從組織設置到崗位定編整體設計的一致性。

6.A公司人力資源運營管理

（1）了解主要業務單元、HRBP及COE部門對于共享服務中心流程的運營要求，進一步明確在流程中各方的職責及任務要求。

（2）分析現有運營中存在的問題為運營管理框架的建立提供輸入，建立運營管理制度框架并制定運營管理制度。

（3）按照運營管理制度體系實施，落實管理方法及手段等，根據業務需求進行運營管理制度及落實體系的調整。

四、結語

國有企業正在進行深化改革轉型，傳統的人力資源專業工作已無法滿足需求，人力資源管理要從“專業導向”向“價值導向”轉變，全體員工要從“職業導向”向“事業導向”轉變，充分激發員工活力，提升企業競爭力。國有企業人力資源管理在轉型過程中須打破固有的工作習慣、克服阻力、追求變革與創新，從變化中發現潛力，從變化中凝聚動力。A公司人力資源四支柱模型作為人力資源三支柱的過渡階段，亦可能面臨著職責不清、溝通不暢、效率待提升等問題，可通過試點公司先行先試或工作職能分批轉移的方式，逐步優化頂層設計和流程制度，搭建符合企業發展需求的人力資源體系建設，促進企業高質量發展。