拯救科龍

如何挺過“病危期”？

從2005年7月海信與原科龍控股方顧雛軍達成收購科龍意向，到2006年4月24日科龍電器正式宣布海信以6.8億元完成對顧所持科龍股份的收購，再到2006年12月14日實現股權過戶真正完成收購，前后歷經17個月……這起中國家電業迄今規模最大、收購資金最多、難度最大且一度不被看好的并購案才算最后板上釘釘。

然而，眾所周知，更復雜、更艱難的是并購之后的整合。尤其是這一次。

銷售規模上，整個海信的銷售規模遠比科龍大得多，但是在白色家電領域，科龍的產能規模、技術實力與品牌影響力又遠在海信之上，而且由于地域、體制上的差異，兩家企業的戰略訴求、管理風格與內部文化也相去甚遠。

何況，海信也算不上一個經驗豐富、手段純熟的收購高手。除了幾筆小型收購，它長期以來都以埋首于內部、以作內生式平滑增長的風格而著稱。

尤其是自從2005年5月5日科龍電器因涉嫌違反證券法規被證監會立案調查，再到2005年7月29日顧雛軍被捕，動蕩中的科龍已成為一家瀕臨破產、訴訟纏身、股權被封、賬戶凍結、大股東人身自由受限而幾近四面楚歌的企業。

整合之難，可想而知。

正如科龍現任董事長湯業國所說：2005年9月的科龍就像一個已經下了病危通知的病人，隨時都有可能死掉，充滿著不確定性。

在這樣的情況下，海信如何救贖病入膏肓的科龍？海信這個外來者又該如何處理科龍內外異常龐雜的資本市場關系、法律關系、政府關系、銀行關系、上下游關系？在必然經歷艱難的磨合期，科龍又有著怎樣的驚心動魄？

2007年4月23日，科龍2006年年報出爐——2006年科龍已實現贏利?？讫埵欠褚呀涀哌^了艱難的整合期？未來還將面臨什么樣的問題和挑戰？

為此，《中外管理》初春南下順德走進科龍，深度訪談了從總裁、副總裁、部門主管到基層員工、離職員工以及科龍的合作伙伴等各方面十多人，初步勾勒出了一個搶救科龍、穩住科龍的全過程。回頭翻看這一注定載入中國企業并購史的經典案例，其中曲折磨難，扣人心弦，也發人思索。