魯智深ＰＫ武松誰堪戰略部經理大任？

主持人：楊 光 《中外管理》雜志社執行主編 景素奇 國際人力資本網董事長

嘉 賓：王京生 國正經濟開發有限公司副總經理 趙 琦 云通路安科技發展有限公司總經理

馮鵬程 原勁霸男裝高級副總裁、廈門大學博士后 夏海濤 東方通科技人力資源總監

吳彥達 德道傳媒總裁 樊成才 正大集團招聘總監

聶和平 潤澤莊苑房地產開發有限公司常務副總裁 陳 頌 北京騰駒達管理顧問有限公司資深顧問

企業在擴張期，如何根據候選者的簡歷對人才進行識別分析？如何使人才類型與崗位責任相匹配？而企業對頻繁跳槽者又該持何種態度？進而如何使用？

該聘用誰“操盤”戰略？

梁山泊大梁集團是以旅游、零售、酒店、生態農業、地產等產業為主的多元化綜合性集團公司，隨著近幾年的快速發展，人才的緊缺性日益凸現，公司迫切需要有戰略規劃能力的人才。因此公司決定成立集團戰略發展部，公開招聘戰略發展部總經理，最后有兩位應聘者進入董事會視野——梁山好漢魯智深和武松。然而集團人力資源部和公司決策班子對錄用犯了難，因為兩人各有千秋，也各有不足之處。

魯智深是大學本科畢業，市場營銷專業，大學期間以文筆好、口才好、外語好而著稱，大學畢業十年來從業經歷復雜：做過公務員、進過外企，投身過IT，也在民企打過工，先后擔任過市場部經理、戰略部門主管，高級顧問等職務。但因為種種原因沒有哪一份工作超過兩年。

而武松1994年大學本科機電專業畢業，畢業后出國攻讀MBA，1996年回國后在某高校經濟管理學院做了三年講師，1999年底辭職下海，在一家以機械制造業為主、服務業為輔的大型民營企業集團工作至今，做過辦公室文案主管、行政部行政主管、市場部主管、副經理、子公司副總經理、總經理、戰略發展部總經理。

大梁集團認為：魯智深思維活躍，機智，語言表達流暢，溝通能力強，工作經歷豐富，能戰略性思考問題，但知識結構合理性欠缺，不穩，跳槽頻繁，且跳槽頻率在加快。

而對武松的評價則是：邏輯思維能力強，沉穩、內斂、有涵養和氣度，專業實踐經驗豐富，知識結構完善，不足之處是張力不夠，活力不強，英語水平一般。

選擇一個合適的戰略發展部經理對大梁集團至關重要。但究竟什么樣的人才才是企業需要的？魯智深與武松的經歷應該怎樣進行分析和判斷？企業該用什么樣的標準去選擇人才？帶著這些問題，大梁集團掌門人宋江派神行太保戴宗星夜兼程趕赴京城，聽取《中外管理》專家團的意見。

孰優孰劣

如何對人才進行比較分析？

王京生：

我國企業和外資企業在人力資源管理上最大的不同點，就是中國人喜歡定性分析，而定量分析在人力資源管理方面應用特別少。

大梁集團做出選擇之前，我們要回答三個問題——這兩人適不適用，能不能用，和怎么去用的問題。適不適用是錄用人才的第一步，就是對人才進行不僅是定性的分析，而且要進行定量的分析。要找出人才的優勢和劣勢，其中包括專業范圍、從業經歷、行業特點、工作時間、任職情況、工作責任、性格傾向等等。根據每個人情況列出很多細化的分類項，然后逐一進行對比分析。他們能夠干好的工作是什么？他們最合適干的工作是什么，他們最喜歡干的工作是什么，我們最需要他干的工作是什么？

趙 琦：

二人都是70年代人，學歷背景一個是大學生、一個是研究生。在經歷方面，職業經理魯智深比較復雜，12年8家企業，武松11年2家單位8個職務。這是兩個人背景的比較，實質上沒有太大差別。這時就要根據企業特征選擇——如果企業是開拓型，則想要繼續開拓，魯智深型的適合。如果企業希望在行業里面縱深發展，可能武松比較適合，這是與他們的經歷相匹配的。

吳彥達：

武松也有自己的優勢，一是他有MBA的經驗，有戰略的基礎。二在企業里面做過多種職務，做過文案主管、市場部主管、子公司副總經理、總經理、戰略發展部總經理等等，說明他具有做宏觀決策的基礎。

德、才之辯

頻繁跳槽者是否無德？

馮鵬程：

第一我更看重職業穩定性，也就是職場中的“德”。某人一輩子在一個企業，代表一個人成熟和慎重。在選企業的時候，一定要找一個和自己匹配的企業，因為職業規劃的成功說明你的思維是比較成熟的。魯智深換的單位相當多，崗位更不用說了，在我看來他的“德”遜于武松。

第二是專業問題，也就是是否有“才”。從武松的經歷來看，他至少是在一家單位作過戰略發展部總經理，而且做的也不錯，7年的工作也得到了認可。可以說是德才兼備。

夏海濤：

一個多元化的公司，每一個業務單元都非常獨立。公司的快速發展，往往人才就會供給不上，所以要成立一個戰略發展部，找一個戰略發展總經理。作為人力資源部，需要明確規劃出戰略發展部的職責是什么，期望招聘來的經理對公司的貢獻是什么，他的職責是什么。

我認為一名集團戰略發展部總經理，至少要具備幾個方面的能力：第一是情報的收集和分析能力，第二是行業的洞察和敏感能力，第三是戰略思考的眼光與能力，第四是系統化推進的能力。這是這個職位必須具備這幾個核心內容。

如果沒有明確要求，僅僅憑借簡歷和感覺，永遠選不出一個合適的人。魯智深與武松兩人的背景和簡歷，已經證明了他們都具備這方面的素質。但是，魯智深對自己的職業生涯規劃都非常失敗（頻繁更換），所以企業很難放心把集團戰略規劃研究放在他手上。

吳彥達：

用一個人——很有“才”但沒有“德”，肯定會給企業帶來一種負面的危害，等到出事之后在去亡羊補牢成本很高。魯智深就屬于這種人。而且由于公司是非常多元化的公司，戰略部門需要對各個行業做出不同的規劃。這就對“才”提出了更高的要求。而武松在這方面的“才”是不具備的。

所以，武松與魯智深兩人，一個是有德沒才，一個是有才沒有德。武松有德但是沒有道，而魯智深有道，各個行業都做過，很適合這個規劃部的總經理，但是他沒有德，會給企業帶來不確定因素。

趙 琦：

魯智深也不能說沒有“德”。難道僅僅因為跳了幾次，“德”就不好了？“德”好不是因為幾年不跳槽。從武松的角度看，7年不動窩，只能說明他自己本事有限，對自己沒有信心，也沒有魄力，是“才”不足。這時企業就不如選一個敢于做、并且能做的人上去。

慧眼識金

如何根據崗位找人才？

陳 頌：

作為獵頭，要滿足客戶的需求，我們必須清楚客戶需要什么樣的人。一個人才，由材料的“材”，變成人才的“才”，最后變成自身有價值、帶貝字旁的“財”，這需要一個過程，需要在技能上、學習上和能力上不斷地加強自己。實際上企業最需要的，是貝字旁“財”的人，這種專門人才才有可能為企業帶來真正的財富。武松與魯智深，都是人才，但在現階段，誰能給大梁集團帶來“財”，誰才是最需要的。

吳彥達：

企業在用人的時候，一定是從不完美里選擇的，這非常現實。我們用的人都是不完美的人。在“德”的方面分析魯智深和武松，沒有什么差別。魯智深盡管職位變化很大、看似職業規劃很不成功，但是實際上很多是外力作用，并非他自己的主觀意愿。必須看到魯智深是有能力的。武松在“德”方面是沒什么瑕疵的人，但長年呆在一家企業，容易受到局限。所以這兩個人的比較，不能局限在“德”方面。

那么我們需要在“才”方面去甄別誰是企業更需要的人。這跟企業的戰略、文化等一系列的問題有關系。

王京生：

誰更適合大梁集團，要根據應聘崗位具體的要求和特殊要求來考慮。這里面戰略發展部經理說明書僅僅是一般性的條件，每個企業性質、專業和發展階段不同，在不同的崗位上都有其特殊的具體要求。要找到適合的人，首先要吃透崗位需要什么樣的人，然后根據崗位的要求，對人選對號入座量體裁衣，分析崗位要求的匹配程度，分析符合崗位百分比，按照差距排出順序，按照類比法進行選擇。

在選擇中要注意兩個問題：第一拋開問題看主流，第二是要考慮非智力因素。在業務能力旗鼓相當的情況下，最大的取舍點看這個人非智力因素如何，也就是我們所謂人品、人格和人性。有一種現象是：金子往往就在腳下，但是越近越看不清楚，越近看清楚的越是人的缺點而不是優點。所以大梁集團可以考慮先從內部挖掘人才。

人盡其才

如何任用頻繁跳槽者？

吳彥達：

作為企業來說，都有一手軟一手硬，軟就是人性化管理，硬就是制度。因此對人才要通過一定利益的約束，采用年薪制或其他方式，這樣可以使其有穩定性。

從我用人的經驗判斷，企業如果人才流動性很強，那么企業是很危險的企業。新進員工從熟悉、培養、信息積累到成熟，這時如果任其自由離職，實際上是公司的一大損失。再優秀的人才也有一個熟悉期、成長期，頻繁換人會提高成本。核心的部門、核心的人員一定要穩定，有些基層部門則要保持一定頻率的流動。

聶和平：

把武松作為總經理，把魯智深作為副總經理，這樣便同時具備了武松嚴謹的作風與魯智深的能力。我覺得這兩個人結合起來是很好的組合。戰略研究需要各種人才。魯智深不滿意的地方，可以跟他做一些溝通，給他一個很好的規劃遠景。對人才的規劃，人力資源部門有責任也有義務，因為每個人才都需要這種規劃。從魯智深這個角度來講，如果有一個很好的規劃指導，他的閱歷和創造性，會為企業做出很大的貢獻。

王京生：

魯智深與武松都沒有參與過大梁集團目前業務，他們對業務情況、公司整體規劃都不清楚。如果說這兩個正職和副職都作為空降兵進入集團，在短時間很難進角色。在人才引進上，要有冷靜的頭腦：一方面人才要符合崗位的要求，另一方面企業在現階段能夠滿足人才的要求。像魯智深這樣的人才一旦進入企業，可以在總經理助理的位置上過渡一段時間。在工作中發現他的長處。“是騾子是馬拉出來溜溜”，過渡往往是考驗人的好方法。并且對這種人才，要做到曉之以理，動之以情，驅之以利，繩之以規，這樣才能讓他對企業的貢獻最大化。

樊成才：

從簡歷中，就能看出魯智深做事情非常有積極性，很有激情。但是他又不太穩定，跳槽比較頻繁，他可能是在尋找一種與自身契合的公司文化。從跳槽的經歷來講，他追求成功的愿望，是市場營銷、銷售人員是最需要的，他具備個人能力。所以只要讓魯智深人盡其用，在合適的崗位上發揮能量，并且老板念好緊箍咒，給予很好的控制，他為企業創造的利潤和價值將遠遠大于武松，因為他敢于冒險、敢于做事情。

（相關報道參見本期100頁“職場‘景’點”）

責任編輯：紀 亮