成長為冠軍企業的“１２３”

如果把成長模型作為成長為冠軍企業的具體行動指南，通常難遂人愿。最有效的辦法就是把成長模型中的一般性因素與本企業的特殊性因素結合起來。

創業家是冠軍企業成長的第一推動力，當這種推動力發揮作用之后，企業就踏上了成長為冠軍的征途。通過調查研究幾十家中國冠軍企業的成長歷程，我們發現，冠軍企業成長的主要因素可歸結為：一個核心——企業領袖，兩對成長因子——戰略與文化、學習與創新，三類成長要素——起點、目標與行動。它們相互作用、相互制約，構成一個有機的整體，可稱其為冠軍企業成長的“123”模型（見右表）。

一個核心：企業領袖

企業領袖（有時就是創業者本人）不僅做出戰略決策，而且要形成良好的戰略決策機制，保證企業戰略隨環境變化而調整，企業能力不斷符合戰略發展的要求。

企業領袖不僅是善于學習者，而且要在整個企業范圍內真正地建立起“學習型組織”。針對企業面臨的現實問題，確定學習目的，選擇學習對象和內容，采取多種學習方式，最后創造性地解決這些不斷出現的問題，保證企業不斷成長。

企業領袖不僅是創新者，而且要在企業建立一種持續有效的創新機制和體系，進而推動企業不斷滿足客戶的需求，向市場推出新產品，及時調整企業業務與管理流程，使創新成為一種“組織慣例”。

企業領袖不僅傳播自己的價值觀念，而且要關注企業文化建設，通過各種文化傳播活動，建立起適合本企業的文化體系，以支持戰略，鼓勵學習，激發創新。

兩對成長因子：戰略與文化、學習與創新

戰略與文化是冠軍企業成長的一對因子。戰略解決的是機會——“做什么”，和方法——“如何做”；文化解決的是意愿——“愿意去做”，和態度——“全力去做”。戰略與文化作為一對成長因子，在冠軍企業成長中起到“支點”的作用。冠軍企業的種子業務主要是選擇合適的利基業務，（利基業務具體含義，請見本刊2006年9月號《中小企業：利基戰略助你掘金》）這是戰略來決定的。利基業務要實現第一的目標，就必須要有以專注、合作為核心價值觀的企業文化的支持。如果選擇非利基業務，就難以成長為冠軍。即使選擇了利基業務，如果沒有專注，沒有合作，成為冠軍的目標也難以實現。

學習與創新是又一對成長因子。你也許注意到，我們在冠軍企業成長模型中，很少以企業價值鏈中的某個環節為專題來闡述冠軍之道，例如:研發、質量、產品、技術、營銷、品牌、國際化、競爭等，其原因在于：如果僅以企業價值鏈的環節為專題，只能看到冠軍企業做了什么以及怎么做的表面，而難以揭示它們為什么這樣做，為什么能做好的深層原因。我們認為，這個深層原因就是學習與創新！學習與創新是冠軍企業成長的“杠桿”因子，無論是企業經營的哪類要素，還是企業價值鏈中的哪個環節，學習與創新因子都存在其中。只有善于學習，學以致用，在學習基礎上不斷創新，企業經營要素才能成長，價值鏈環節才能發揮作用。具有較強的學習能力和創新能力，是所有中國冠軍企業的共同特征。至于企業經營要素和價值鏈環節，不同的企業有不同的競爭優勢，可以是千差萬別的。

三類成長要素

起點、行動和目標

起點主要是指企業在某個時刻的總體狀況及其環境特征；目標是指企業愿景與使命在未來某個時刻的具體藍圖；行動是企業從起點出發，為實現目標而采取的途徑、措施和方法。

任何企業成長都要關注這三類要素，并時時刻刻保證其匹配性，企業的成功與失敗完全可以從三類要素的關注程度及其匹配程度來解釋，中國企業容易產生的失誤主要在于：忽視起點，而非量力而行；目標模糊不夠明確，難以落實；為行動而行動，較少考慮到行動是由起點和目標所決定的。

冠軍企業的起點可分為兩種：一是主體起點，即企業某時刻的狀況及其環境特征；二是戰略起點，即企業所選擇的業務范圍。主體起點的弱小性及環境變化特征，決定了企業主要以利基業務為戰略起點。冠軍企業的成長目標非常明確，那就是成為某個市場中的第一位企業，不僅市場占有率第一，而且行業影響力也要第一，并擁有制定行業/市場規則的能力。冠軍企業的戰略行動包括一個核心——企業領袖，兩對成長因子——戰略與文化，學習與創新，它立足于起點，并一直指向目標。

起點—行動—目標構成一個完整的成長模型，它由匹配性和動態性兩大原則組成。在任何時點上，起點、行動、目標三類要素之間保持一種匹配性，是企業成長的理想狀態，但在實踐中，這種狀態并不存在。在實踐中，三者之間的匹配、協調性總是存在一定的差距，例如：目標偏離起點，行動偏離目標。關鍵問題并不在于偏差是否存在，而在于偏差程度有多大，是否有意識地去消除這些偏差。這里，并不存在統一的原則、方法和公式，而是企業經營管理的藝術所在。盡管這樣，企業的頭腦中始終擁有“起點、行動與目標”三類要素匹配、協調的原則，是非常重要的。因為腦中有原則，企業才會經常去檢查出現的偏差，只有正確地把握偏差，才能為糾正偏差提出解決方案。冠軍企業的成功經驗告訴我們：起點要認清，行動要積極，目標要堅持。

如何“操作”成長模型

模型是共性的，是本質的，是有指導作用的。但如果把成長模型作為成長為冠軍企業的具體行動指南，則難以取得預期的效果。那么，如何才能發揮成長模型的指導作用呢？最有效的辦法就是把成長模型中的一般性因素與本企業的特殊性因素結合起來。

這種結合有兩個層次。一是把成長模型的主要因素在本企業進行具體化。例如：將起點具體化為以下問題及答案：我們從事的業務是什么？這種業務有哪些特性？它是冠軍種子業務嗎？如何去尋找適合于自己的冠軍種子業務？新業務的市場環境如何？誰是我們的顧客？顧客在哪里？我們如何找到他們？

二是把成長模型的結構運用到本企業中。當各主要因素具體化之后，可應用成長模型的結構，把它們組織成為一個整體。例如：起點、目標和行動之間的協調性和匹配性，企業領袖四重角色的發揮，戰略對學習、創新及文化的方向性作用，學習對創新的基礎性作用，創新的來源及其推動作用，文化對戰略、學習和創新的支持性作用等等。

責任編輯：李 源