財務共享服務中心在跨國公司中的應用

孟珮珊

一、財務共享服務中心的概念及特點

財務共享服務是一種創新的管理模式，新的管理理念和新的組織架構，它將不同領域、不同法人、同一時間范圍內的會計業務統一在一個平臺報賬、核算和報告，從而保證會計記錄和報告的標準規范和結構統一。將企業那些易標準化且重復性高的業務集中起來，通過財務共享服務中心進行流程再造，并提供標準化服務以降低運營成本、提高經濟效率。關于它的特點，本文概述為以下幾個方面。

1.流程覆蓋全面

財務共享中心的業務范圍，主要是與管理決策相關性較低、規律性強、重復性高的工作，包括資金結算、費用報銷、收付款、固定資產核算、成本核算、總賬報表、會計檔案、納稅申報等。

2.標準化程度高

組織內部按照流程、業務模塊分工明確，保證了服務的質量與效率。財務共享中心的每一個模塊都分工明確，而且各自成員只需要對自己固定的工作內容負責。

3.自動化程度高

從交易數據采集、財務處理到數據分析、流程的自動化程度較高，應用了如電子報賬系統、電子影像系統、電子檔案系統、資金管理系統、發票系統、稅務系統等，極大地提升了財務共享中心的業務效率和服務能力。

4.人工成本相對較低

財務共享中心的設立，在一定程度上能夠幫助企業減少成本，一個財務人員可以處理幾個公司相同崗位的業務，從而在業務量不變的情況下，減少了人工成本。

二、財務共享模式給企業帶來的價值

財務共享中心建成后管控能力增強，信息標準統一、財務資源利用優化。它給企業帶來的價值主要體現在以下四個方面：

1.推動公司戰略發展，快速復制管理模式

通過共享平臺模式建設，實現多個經營組織和經營區域的統一、高效、同步的管理機制。在集團業務擴張或兼并購時，實現以最低的成本獲得最好的管理技術和最優的運作流程等。

2.調整組織結構占比，推動企業財務轉型

借助財務共享建設，可進一步促進財務組織職能轉型，明確集團及各階層的財務管控模式。實現財務組織結構占比調整，進一步提升財務組織的集中管控能力和精細化管理能力，強化對業務部門的決策支持力度。

3.推動端到端的業務流程標準化，提高數據質量，發揮數據價值

財務共享建設，將加強財務業務端到端的全流程管理規范化程度，將管控節點向業務端前移，改變以前的財務事后管控模式，提升公司財務整體風險管控能力。同時，將財務業務端到端打造為公司的數據中心和信息服務中心，改變公司現有財務信息獲取和管理手段，極大地提升信息獲取的實效性和有效性。

4.控制企業經營成本

通過構建企業的財務共享服務中心，企業能夠實現經營成本的控制。財務共享服務中心實時關注企業的財務狀況，對于企業集團以及各個子公司的財務情況進行監督和管理，如果出現成本過高的異常情況，財務共享服務中心會做出相應的成本分析報表，從而監督企業查找成本過高的問題原因，繼而找到相應的解決方案。通過財務共享服務中心提供的成本管控工作，可以為企業提供合理有效的成本管控方案。

三、跨國企業構建財務共享服務中心的關鍵成功因素

1.統一的信息系統建立財務共享服務平臺

財務共享服務中心云平臺需要整合不同來源的財務信息，收集并將信息進行分類，利用互聯網信息技術將信息傳遞，通過數據獲取、數據儲存以及信息分析，為用戶提供不同的服務，充分發揮規模集群優勢，減少資源浪費。在財務共享服務中心的模式下，遠程財務流程需要建立在強大的網絡系統和企業信息系統平臺上，ERP 系統的出現為財務共享的推廣提供了技術支持。ERP 以供應鏈為核心，強調流程的規范化，通常包括了財務、供應鏈、生產制造、人事勞資、成本管理、報告等模塊，是實現企業管理信息化的主要技術手段。ERP 系統的基礎是財務子系統，是業務管理與財務管理的一體化軟件。財務共享服務中心不同于傳統的財務會計的工作方式，它建立在類似流水線作業的運作模式上，因此能夠借助精細化的專業分工、標準化的流程和將ERP 系統中的財務核算功能從各個子系統中抽離出來集中管理，建立一個財務共享服務平臺，運用相對獨立的系統、組織機構和統一的標準，為企業提供一種降低管理成本、提高管理效率的運行模式。

2.企業業務流程的標準化和優化

業務流程是財務共享服務中心運營中重要的組成部分，流程設計的順暢與否決定著未來業務執行的效率和質量，而信息化的建設也依托于流程的建設，流程設計的完善與否決定著信息化系統自動化投入的程度。流程標準化的目的是對重復性高、可復制性、業務量大的業務進行集中處理，通過實施統一的標準和程序，消除重疊機構在重復業務操作流程上的不一致性，從而建立標準、規范的業務流程體系，同時對流程及作業的執行進行管理，不斷提高財務共享服務中心的工作效率與服務水平。

3.合理定義實施共享服務的內容與范圍

財務共享服務中心具體業務內容的確定應綜合考慮業務的普遍性、業務標準的明確性以及對企業財務工作的促進作用等指標。一般來說，企業財務共享中心云平臺選擇業務量大、業務發生較普遍、具有明確的業務標準以及對財務工作有較為明顯促進作用的業務。由于財務共享服務中心的建設會涉及企業內部組織的變革，以及權力和利益的重新分配，因此應該指定整體策略，合理規范實施共享服務的內容與范圍，明確哪些業務流程需要被納入財務共享服務的范圍中。此外，為了清楚定義企業和財務共享服務中心在各業務流程中的責任和義務，財務共享服務中心與各企業簽訂了服務水平協議（SLA），在前期制定的各標準業務流程的基礎上劃分財務共享服務中心和企業的責任范圍，該服務水平協議也是財務共享服務中心與各企業互相溝通及業務評價的重要依據；財務共享服務中心的所有工作都將基于服務水平協議，而各公司可以根據服務水平協議評估財務共享服務中心的績效，有效地避免了未來可能發生的沖突。

4.確定財務共享服務中心云平臺的運營模式

一般而言，財務共享服務中心云平臺的運營模式有兩種，第一種是單獨模式，這種模式在建立之初就直接規劃好管控和服務環節，用戶可以根據自身需求選擇區別的服務內容，這種模式致力于企業內部服務質量的優化；第二種是托管模式，這種模式先將企業業務進行歸類，區分不同類型的業務，再將相同類型的業務集中進行統一管理，并收取相關收費，從而達到降低企業成本、優化財務流程的目的。

5.建立有效的績效評級體系

財務共享在本質上是一場戰略性質的流程再造，其績效管理是運營管理中至關重要的一部分，也是財務共享服務中心能否實現其預期目標的決定因素之一。績效評價是績效管理的基礎，在財務共享服務中心的績效評價方法方面，有KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）和Benchmarking（標桿管理）三種方法。其中KPI 是從共享服務的實施效果出發而確立績效考核的關鍵指標，BSC 則著重于從業務流程入手建立財務共享服務中心的績效評價體系。國外企業對前者的認同度較高，而國內很多企業更偏向于選擇BSC。

四、結語

財務共享服務是集團財務管理應對挑戰而采取的集權管控模式的變革，是企業集團財務管理的發展趨勢。隨著時代的發展，傳統的財務管理模式已無法適應國有企業的需要，為滿足國有企業提高財務管理效率、提升自身的競爭實力的需求，則需要建立起完善的財務共享服務體系，保證各項業務的高效開展。實現共享服務中心的全球化，是現有共享服務中心未來的發展趨勢。