施工總承包項目的成本管理問題及管控措施研究
——以K項目為例

周東平

(中國十七冶集團有限公司，安徽 馬鞍山 243000)

0 引言

國家統計局相關數據顯示，2011年具有資質等級的施工總承包、專業承包建筑業企業有72 280家，2020年高達116 716家，10年間增長率高達61.48%。受施工企業數量增多、競爭白熱化、國家政策調控等因素的影響，施工企業利潤率持續走低，市場環境的變化對施工企業的成本管理提出了更高的要求。近年來，EPC、PPP等工程承包模式不斷發展，建筑施工行業發生了很大的變化，但傳統的施工總承包模式在建筑行業中仍扮演著舉足輕重的角色。基于此，本文對施工總承包項目成本管理的現狀進行分析，以某安置房項目為例提出成本管理措施，供相關企業參考。

1 成本管理現存問題分析

1.1 項目前期存在的成本管理問題

1.1.1 業主投標階段

施工總承包合同選擇由招標企業選定，固定總價合同、成本加酬金合同、清單單價合同皆可，但無論選擇何種方式的計價合同，其目標導向都是以招標單位為代表的投資方利益，故在現階段缺少有效監督與評估的市場環境下，最低價中標已成為評標中標的關鍵指標。當前，施工企業眾多，競爭加劇，企業利潤總量增幅繼續放緩，行業產值利潤率連續下降[1]。有些施工企業以低于成本的價格中標后寄希望在后期通過變更簽證取得利潤，僅依靠經驗數據而缺少對項目所在市場的調研、詢價，過度依賴施工所在地的建筑市場定額而脫離企業自身的施工水平，對所承包項目的實際成本測算缺項、漏項，投標報價時無相應投標報價策略，合同簽訂過程中缺少技術、法務、施工、物資等部門的會簽意見，對施工過程中可能面臨的環境風險、材料風險、管理風險等也缺少合理預估，種種問題將在承接工程后顯露。

1.1.2 分包招標階段

專業隊伍施工相應專業的工程項目，主體工程分包于勞務單位，專業工程(防水、精裝修等)分包于專業分包單位，施工總承包企業負責項目的全局統籌管理。在此過程中，對分包單位施工能力、財務能力、履約能力、誠信情況的考察一般依據分包單位所提供的資料，缺少對其過往業績的反饋信息，也很少下沉施工現場了解實際情況，未建立優秀分包供應商庫。在招標評標過程中，往往重視商務標而忽視技術標，導致合理的施工組織與技術投入被舍棄，最終引發后期成本管理風險。

1.2 施工階段存在的成本管理問題

施工屬于施工總承包企業的成本管理實操階段，很多總承包企業主要依靠施工人員的管理，而忽視與物資部、成本部等職能部門的協作，各職能部門信息傳達不暢、數據共享不及時、各自為政，從而造成資源浪費、進度延誤。施工管理工作應以合同條款及工程量清單為基礎，嚴格按照合同約定管控現場生產，但實際的情形是現場管理人員對于合同一知半解，甚至無法確認部分工序的施工責任單位。在現場管理過程中無詳細且符合實際的施工進度計劃，施工之前未提前準確籌謀策劃，組織管理過程隨個體經驗實施而非最優化決策，從而導致工期延誤等不良后果。此外，在項目部內部的安全文明施工、業主監理工作配合等事務中需要零星用工，勞務分包合同中往往會約定壯工、技工的合同單價而未約定按實計量，現場管理人員往往會忽略合同而形成大量使用物業公司零星用工的慣性，最終造成零星用工成本大幅增加。

1.3 結算收尾階段存在的成本管理問題

施工總承包結算需要大量的工程過程資料支持，現場管理過程中對影像資料的收集重視程度不夠，過程中部分變更、簽證及索賠辦理缺少業主、監理負責人的簽字蓋章，種種疏忽容易導致結算費用缺失。業主成本人員績效、審計單位費用一般以審減額為計算基礎，故審核過程中無理扣減、一味追求降低工程造價，無疑會對施工總承包企業的收入造成很大影響，且審核過程中的灰色利益阻礙總承包方目標成本的實現。在結算審核定案之后，成本的關鍵問題歸結于投資方的付款時間，項目施工過程中大額資金的墊付，因業主結算完成后拖延付款而導致資金利息增加，從而導致利潤下降甚至虧損。

2 基于K項目的成本管理管控措施

上文對施工總承包項目普遍存在的問題進行了分析，現以安置房施工總承包K項目為例，提出成本管理管控措施。

2.1 K項目概況

K項目是蘭州新區的棚改安置房項目，是“十三五”期間蘭州新區重點實施的省列棚改項目，是截至目前蘭州新區建設規模最大、公共配套設施最全的棚戶區安置工程。施工方與業主簽訂合同額13.14億元，包括11棟高層住宅建筑、1棟綜合服務中心，以及商業用房、幼兒園等21個建筑單體，總建筑面積為390 786.45m2，計劃安置2400戶，居住人口7405人。項目開工后采用閉合式管理模式，共投入21部施工升降機、11臺塔吊，駐場項目管理人員23人，參建分包單位27家，高峰期施工工人約750人，歷時300天完成主體結構的全面封頂。2021年6月，K項目完成。

2.2 全過程成本費用管控

成本管理貫穿于項目全過程，須制定降低成本的具體措施和方案[2]。施工總承包企業應建立全過程成本費用管控意識，直接費、間接費等所有費用皆為項目成本支出，從每個細節、每個環節嚴格控制費用支出。

采用工作分解結構(Work Breakdown Structure，WBS)對K項目的成本費用進行劃分，如圖1所示。

2.3 提高項目成本測算準確度

應在項目投標階段完成整個項目的成本測算，而測算的關鍵因素在于是否有管理經驗豐富的成本管理人員。因此，應加大成本管理人才培養力度，構建成本管理專業人才梯隊。目標成本測算離不開項目所在地人材機的市場行情，故須深入現場了解施工條件，充分調研詢價。此外，地方保護主義、地方民俗習慣也是影響成本的重要因素，應納入考量范圍。在K項目投標階段，組建包括物資、法務、財務等部門的投標小組共同編制投標文件，在合同簽訂過程中多部門共同討論評審，有效地規避了合同中的各種潛在風險。

2.4 擇選優質分包供應商

對于分包供應商的招標，首先，應規避暗箱操作、貪腐受賄等違法行為，從公司層面建立紀檢委員會，責令相關領導、部門負責人、成本管理人以家庭為單位報備資產收入情況，制定嚴格的監察制度，剔除影響公平公正招標的不利因素；其次，應選擇優質的分包供應商，除資質符合要求還應設立分包供應商準入條件，如過往業績、完成合同額、營業收入等，深入分包供應商在建工程現場考察分包供應商真實的施工能力，充分調研分包供應商的實力；最后，建立優秀分包供應商庫，錄入優秀的分包供應商，不斷積累優勢資源。招標過程中應遵循公平公正原則，技術標與經濟標共同評標，選擇合理的報價方案而不是低報價方案。

2.5 科學管理現場施工生產

2.5.1 促進部門、單位之間的溝通協調

建立總承包項目部多部門聯動機制，定期開展項目例會，及時解決遇到的問題，共享現場信息，避免形成信息孤島。在K項目施工過程中，每周召開一次例會，各家分包單位負責人、項目部全體管理人員均準時參加，分包單位負責人在會上提出現階段面臨的且迫切需要項目部協助解決的問題，項目部管理人員則提出管理過程中需要分包單位配合的各項工作。周例會以簡單、直接、高效的方式將各個部門與分包單位聯系在一起，實現了信息的高效交流和共享。

2.5.2 加強物資管控

在物資管控方面，K項目成本管理人員按照施工進度計劃制定月度、季度、年度材料預算表及單位工程材料總預算表，審批需要進場材料的型號、數量及施工部位，實行限額領料制度，嚴格將各分包單位領用的材料量控制在損耗率之內，將超出合同約定損耗率的材料在進度結算過程中予以雙倍扣除；定期對比材料使用量與預算量的差距，分析節約或者浪費原因，并提出合理管控建議。大型機械設備(塔吊、施工升降機等)的租賃提前按照現場實際進度做好規劃，避免閑置造成租賃費用浪費。

2.5.3 以合同為指導科學組織施工

(1)現場施工嚴格按照合同條款約定執行。成本部組織管理人員進行詳細的合同交底，以合同指導施工，現場零星用工、機械臺班每日須經分包單位負責人、辦理人、部門負責人、生產經理簽字后報至成本部方可生效，嚴格控制零星用工人員的數量，制作用于控制零星用工的表格，見表1。

表1 安置房K項目零星用工確認表

(2)制定合理的施工組織設計。施工組織設計應通過項目總工程師的計算論證、公司專家的審批，并得到監理工程師與業主的認可后方能施工。K項目在施工過程中科學規劃材料堆放點及鋼筋加工場的位置，大大節約了材料的二次搬運費用。針對危大專項工程，制訂了專項施工方案，積極引進BIM、鋁膜、鋼爬架等先進技術，通過BIM技術建模、碰撞檢查等發現施工圖樣中存在的問題，提前與設計單位、業主單位進行溝通，積極爭取對項目部有利的設計方案。鋁膜給標準層模板施工帶來很大便利，不僅外觀質量好，且能節約抹灰成本，對鋁膜進行優化設計之后進一步減少了二次結構廚衛反坎、過梁、構造柱的后期施工，有效壓縮了施工工期。

(3)以確保人身安全為安全管理的首要任務[3]，狠抓安全生產，一切以安全為第一要件，最大限度避免事故賠償、大型機械傷害、質量事故等成本損失。K項目投入高額成本完成了項目部智慧工地的建設，分包單位工人一進場首先要做的是到綜合管理部進行實名制登記，此過程剔除不符合年齡規定的工人；登記完成后到安全管理部接受常規體檢，如測量血壓、有無色盲癥等；之后接受安全部安全教育，通過安全教育考試后方可入場；入場采用人臉識別系統，門禁系統中未登記的工人一律不得進場施工。工人進場流程如圖2所示。在K項目施工建設過程中，設立專業的安全總監及安全工程師，每日對現場進行檢查，一旦發現安全問題立即督促分包單位完成整改，保證安置房K項目安全運行。

(4)工程質量是建筑工程的關鍵[4]。安置房作為棚改拆遷群眾的居家定所，關系到群眾的切身利益，更需要施工總承包單位提高站位，建立質量管控、質量檢測、質量整改、維保維修等完善的制度體系。在K項目成立之初便提出工法樣板間實施方案，建立了鋁模拼裝樣板間、砌體工程樣板間、外墻工程樣板間、水電消防安裝樣板間等，清晰展示工程質量要求，并在樣板間內循環播放施工動畫，提升工作人員的質量意識。對于影響較大的外墻、防水、屋面等工程所用材料進行不定期抽檢，根據實驗室出具的檢測報告對材料進行嚴格把關，防止供應商提供不合格材料導致后期頻發質量問題增加返修成本。針對重大工程施工要點，對施工隊伍詳細交底，明確交代施工工序及注意事項，在施工過程中采取管理人員24小時旁站制度，嚴防出現質量隱患。

2.6 建立健全結算獎懲制度

對照項目成立之初簽訂的目標責任書，制定與成本人員個人利益掛鉤的結算獎懲制度，提高成本人員結算的工作積極性，按照時間、節點、利潤等情況分別制定結算獎懲方法。在K項目結算過程中，對于分包結算，以完成份數為激勵，每完成分包結算一份獎勵1000元；對于業主結算，完成整個結算編制且報送業主或審計的，獎勵報送金額的0.01‰，報審獎勵不少于1000元。如未按照約定完成相應結算節點，在公司層面予以考核通報。考核不是目的，而是一種激勵措施，待項目最終結算完成酌情予以減少或取消。

結算過程本身是一個漫長的對接、磋商過程。在K項目結算審計過程中發現總承包單位的土方數據不完整，現有的測量數據難以計算上萬立方米的土方工程量。經與業主溝通發現，現場管理人員漏統計部分數據、缺少簽字蓋章的資料在后期結算過程中都成為項目收入減少的風險因素。

結算完成之后的資金支付，需要制訂專人負責計劃，緊追業主按照合同完成付款流程，同時制定項目的后評價制度。衡量施工總承包項目成本管理成功與否，不是簡單地對比結算數據，而是詳細分析費用構成、總結成本管理過程中存在的管理問題，為后續類似項目的成本管理提供參考。

3 結語

建設工程成本管理影響要素繁多，不僅包括直接成本與間接成本，而且與項目合同履約情況息息相關[5]，但無論成本管理存在何種問題、使用何種措施管控，都需要從思想層面重視成本管理的重要性，公司盈利與否、管理人員績效的高低都與成本管理密切相關。本文以安置房K項目為例，在分析施工總承包項目成本管理普遍存在的各種問題的基礎上，立足K項目的實際情況進行成本管理的精細化管控措施研究，以期為國內其他施工總承包項目成進行本管理提供參考。