牽頭不是“磕頭”

文/許然

張力所在的供銷社被縣政府安排牽頭組織開展一場消費助農活動。因該活動涉及多個單位，張力作為具體經辦人需要向配合單位催交材料以及分配任務。

然而，配合單位要么辦事拖沓，要么敷衍塞責。

“這項活動雖然涉及農業農村局，但我們這幾天任務繁重，人手緊張，還沒來得及梳理這項工作。請再給我們幾天時間。”

“提供后勤保障，我們責無旁貸，但是讓我們鄉鎮來協調活動場地，比較困難。”

在一些受訪的干部看來，牽頭單位聽起來是總調度，但有時候會因為權責不對等、分工不明等原因，對協同單位缺乏有效的調度權。“倘若牽頭單位不夠有力，或者牽頭單位與配合單位之間的溝通協商等機制失靈，‘大合唱’常常變成‘獨奏曲’，牽頭單位也往往演變為‘磕頭單位’。”

棘手的牽頭：1+1≈2

“明明應該由綜合處負責的這項大型迎檢，怎么就落到了我們業務處室？”前不久，某地市場監督管理局的某處室負責人徐謙因為牽頭的事感到詫異。

經過一番打聽后，徐謙了解到，原來是綜合處負責人利用接收公文的便利，搶先一步向分管領導匯報了該項工作，并順帶報告了自身處室人手不足等困難。

雖然知道這項工作的繁重程度，但領導直接安排的事，徐謙也不好再推托。在指導下屬完成分工方案的過程中，她把準備點位和路線、對接領導行程等重任分回了綜合處，把準備迎檢材料等任務交給了各個業務處室，而自身所在的牽頭部門，主要負責起草匯報材料等工作。

“在分工方案征得分管領導和‘一把手’同意后，綜合處等協同部門也只能配合。”最后，該項迎檢工作圓滿完成。

在徐謙看來，哪怕某項牽頭工作再棘手，只要明確職責分工，劃清責任界限，征得領導同意，后面的事情就會比較好辦。不過，相比跨一個單位的多個部門，跨單位的牽頭工作有所不同，因為難度系數更高。

作為跨區域的某項中心工作的牽頭部門負責人，王杰最近很煩惱。由于涉及好幾個市州相關單位的工作安排和分工，王杰的工作方案征求了好幾次意見，調整了一遍又一遍。

“協作單位一會兒說這項工作缺乏本地基礎，一會兒說那項工作沒有資金和資源，真是眾口難調。”王杰表示，“沒辦法，眼看到了要定方案的時間，只能結合各方領導對該工作的總體要求把任務分解下去，對部分單位反饋的意見不予采納。”

通知下發后，部分協作單位的不滿也隨之而來。在單位聯絡群里，某市州一名協作單位負責人直接把不滿情緒發泄在王杰頭上，搞得其他人很尷尬。

危險的牽頭：1+1＜2

“大多數牽頭單位的權責并不對等。”某縣紀委副書記表示，一些工作在牽頭的過程中，甚至結束后會面臨各類監督檢查、審計、巡察，這時負有主責的牽頭單位，也就成了被“重點關注”的對象。

“我們很多時候牽頭某項工作，心有余而力不足。最后干活的是我們，‘挨板子’的還是我們。”某縣民政局社會救助股股長李友權表示。

比如，為防止低收入人群動態返貧，李友權所在縣在推動健全農村低收入人口常態化幫扶機制中，明確由民政局牽頭履行低收入人口常態化救助幫扶機制。其他部門則履行配合責任及落實本部門專項救助主體責任。

但到了具體安排工作的過程中，不同部門的配合程度卻不一樣。李友權舉例，比如，他們想要一些服刑人員和刑釋人員的信息數據，以此來比對這些人是否應該被拿出或納入低收入人口的救助名單，“但相關部門常常以數據敏感需要保密為由，一而再再而三推托”。

按照相關規定，服刑人員不應再“吃低保”，但有的時候，民政干部或者村干部并不知道這個人在服刑，于是就未暫停發放其低保金。

“一旦發現服刑人員還在領低保，我們民政系統的干部和村干部就成了首要被問責的對象。”李友權無奈道，“這樣的牽頭很危險，確實也沒達到理想的效果。”

牽頭的藝術：如何實現1+1＞2

從另一個視角看，牽頭工作其實是個考驗配合度的問題，好的配合度能夠實現協同治理“1+1>2”的效應。“當然，這不僅需要反復溝通、細化考核標準，還得看牽頭單位和配合單位是否清楚自己的位置。”某市直機關干部李杰輝表示。

李杰輝舉例，就在此前，他所在的市委常委單位“一把手”被市委書記委以一項重任。“領導可能覺得該項工作屬于我們單位的職責范圍，但事實上我們來牽頭該工作的確不合適。”

不過，面對市委書記的信任，李杰輝的領導表示會保質保量完成任務。“既然我們單位不合適，那就找個合適的責任單位來當牽頭單位。”李杰輝表示。于是，單位領導找來某市局領導商量此事，該市局領導立馬接下此次牽頭單位的重任。具體到了任務分工環節，該市局承擔了任務清單中的大部分事務。

李杰輝說，按照職責劃分，這項工作本就是該市局的職責范圍，加之對方也有相應的人力、物力保障，于是大家圓滿地完成了該工作。

有專家認為，領導小組機制的建立，有助于發揮“1+1>2”的效應。在該機制下，牽頭部門被賦予足夠的考核權，因此配合部門的事項配合度、任務完成度都較高。

但更多時候，一些單位需要牽頭的工作僅僅是某些單項工作，也無法建立起類似高規格的議事協調機構。這時，又該如何促使協同單位配合，發揮協同治理“1+1>2”的效應？

在一位有多年基層工作經歷的干部看來，在基層，要開展某些工作，更講究一種感覺。比如，你作為牽頭部門，能不能理解配合部門的難處？愿不愿意幫配合部門出面協調？是不是可以適當減輕屬地管理的責任？“人心就是這樣來的。你幫別人，別人也會幫你。”

要做好牽頭工作，除了贏得人心外，牽頭人還要善于知人用人，要對整體工作目標，如何分解，分解到哪些人頭上，具體的標準要求等方面做到心中有數。在此過程中，更要注意平衡各個配合單位的工作量。上述干部表示：“特別是遇到配合單位推諉扯皮時，更要善于創造性地解釋領導的想法。如此一來，才能在基層牽好頭。”