中型房地產(chǎn)企業(yè)成本管控問(wèn)題研究

朱麗娜

摘要：中型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在成本管控中普遍存在事前規(guī)劃不清、事中控制不足、事后反思不夠等問(wèn)題，同時(shí)存在管理意識(shí)淡薄、控制手段陳舊缺乏創(chuàng)新、組織支持不足等困境。本文主要圍繞中型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本管控事前事中和事后存在的典型問(wèn)題，以XQ公司為例進(jìn)行分析討論，并建議企業(yè)在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，事前做好規(guī)劃，細(xì)化目標(biāo)成本;事中做好控制，關(guān)注動(dòng)態(tài)成本及招標(biāo)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn);事后做好分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)積極復(fù)盤(pán);并希望企業(yè)為成本管控提供必要的組織支持，包括制度建設(shè)和信息系統(tǒng)支持等，以促進(jìn)企業(yè)提高成本管控意識(shí)，提升成本管理水平，助力企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中型房產(chǎn)地企業(yè);成本管控;應(yīng)對(duì)措施

隨著國(guó)家調(diào)控力度加大，銀行貸款限制及額度收緊，各級(jí)政府銷(xiāo)售限價(jià)管控，房地產(chǎn)行業(yè)面臨空前巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在市場(chǎng)壓力和股東訴求都必須滿足，質(zhì)量和利潤(rùn)又要同時(shí)兼顧的情況下，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)全面成本管理提出了新的要求和挑戰(zhàn)。因此房地產(chǎn)企業(yè)在各個(gè)階段都要重視成本控制，成本控制成了新形勢(shì)下保持中型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力乃至企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要手段。一些房地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)已經(jīng)在成本管理上探索良久，由此可見(jiàn)，中型房地產(chǎn)企業(yè)也要重視全面成本管理對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的重大影響。

一、案例概述

本文以上海某中型房地產(chǎn)公司為例進(jìn)行分析（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“XQ公司”）。XQ公司是一家房地產(chǎn)綜合開(kāi)發(fā)公司，主要項(xiàng)目位于上海市優(yōu)質(zhì)地段，周邊毗鄰優(yōu)質(zhì)商圈，多條地鐵線路，用地性質(zhì)包括住宅、辦公、商業(yè)及公建配套。涉及5個(gè)地塊，計(jì)劃建造高端住宅、商業(yè)、辦公及國(guó)際鄰里匯一體的綜合房產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。土地成本101億元，股東會(huì)議批準(zhǔn)的建造成本43億元，由于該項(xiàng)目分期開(kāi)發(fā)，業(yè)態(tài)多元，周期較長(zhǎng)，項(xiàng)目比較復(fù)雜，股東方的基本訴求是保質(zhì)量控成本，企業(yè)利潤(rùn)最大化的同時(shí)，希望在市場(chǎng)上打造一處標(biāo)桿房地產(chǎn)樣本。后續(xù)本文以XQ公司為例，討論中型房地產(chǎn)投資項(xiàng)目中的成本管控

問(wèn)題。

二、中型房地產(chǎn)企業(yè)成本管控存在的問(wèn)題

（一）事前成本規(guī)劃粗略，目標(biāo)成本分解不清晰

1.缺少事前成本規(guī)劃，或事前成本規(guī)劃過(guò)于粗糙

一些房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，在拿地之前，缺少事前的成本規(guī)劃，盲目拿地競(jìng)拍，導(dǎo)致土地成本過(guò)高，后期只能在施工階段降低質(zhì)量以降低成本，導(dǎo)致企業(yè)后續(xù)售后及維修成本過(guò)高，投訴過(guò)多信譽(yù)受損，得不償失。有些房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，雖然事前做了成本規(guī)劃，但規(guī)劃過(guò)于粗糙，完全起不到規(guī)劃、預(yù)測(cè)和管控的目的。以XQ公司為例，雖然在計(jì)劃拿地前，根據(jù)已有經(jīng)驗(yàn)，以擬競(jìng)拍土地的性質(zhì)初步測(cè)算了成本數(shù)據(jù)，但測(cè)算時(shí)設(shè)計(jì)費(fèi)用估計(jì)不足，未考慮政府對(duì)設(shè)計(jì)方案的要求，中途更換設(shè)計(jì)公司導(dǎo)致設(shè)計(jì)費(fèi)翻倍增加;未考慮地鐵附近占地清退的費(fèi)用及時(shí)間成本，導(dǎo)致后期總成本嚴(yán)重超出股東預(yù)期，工期及現(xiàn)金流延后，影響股東利潤(rùn)目標(biāo)的

達(dá)成。

2.目標(biāo)成本分解不清晰，合約規(guī)劃不細(xì)致

房地產(chǎn)項(xiàng)目一般存在開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、分階段交付的特點(diǎn)。有些房地產(chǎn)公司在做目標(biāo)成本的時(shí)候，未考慮階段性和周期性，只形成了總的開(kāi)發(fā)成本，未按交付階段和周期劃分，容易導(dǎo)致前期金額不超目標(biāo)成本，后期才能發(fā)現(xiàn)超成本的問(wèn)題，導(dǎo)致項(xiàng)目前松后緊，前期施工已完成無(wú)法調(diào)整，只能股東方增加投入或降低質(zhì)量以降低成本。以XQ項(xiàng)目為例，股東會(huì)審議通過(guò)的建設(shè)成本為43億，考慮了分期分階段開(kāi)發(fā)，形成項(xiàng)目目標(biāo)成本，但分項(xiàng)過(guò)大，沒(méi)有管控到每個(gè)業(yè)態(tài)的每個(gè)子分項(xiàng)，導(dǎo)致合約規(guī)劃階段，按目標(biāo)成本拆分的合約規(guī)劃分項(xiàng)也較大，各子項(xiàng)實(shí)際操作時(shí)，子項(xiàng)之間隨意調(diào)配招標(biāo)范圍和金額，缺少一定的審批，即使發(fā)起相關(guān)審批，對(duì)于是否超出目標(biāo)成本，也缺少清晰的判斷依據(jù)和對(duì)照，導(dǎo)致后期發(fā)現(xiàn)實(shí)際成本超過(guò)目標(biāo)成本時(shí)，已經(jīng)無(wú)法調(diào)整。

（二）事中成本管控粗放，預(yù)算成本控制不嚴(yán)格

1.成本變更缺少事前審批，多為事后報(bào)備

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)項(xiàng)目復(fù)雜，施工時(shí)間較長(zhǎng)，諸多因素的變化會(huì)影響項(xiàng)目實(shí)施，容易出現(xiàn)變更和調(diào)整，加上工期一般都有限制，要求企業(yè)盡快完成以準(zhǔn)時(shí)交付回籠資金，容易造成現(xiàn)場(chǎng)變更較多，事后審批的情況，缺少事前申請(qǐng)不利于成本管控。以XQ公司為例，合同簽訂后，現(xiàn)場(chǎng)如有變化，單筆變更金額不超過(guò)合同5%的部分由總工程師簽字確認(rèn)后即可實(shí)施，簽證單月結(jié)統(tǒng)一上報(bào)審批，未對(duì)累計(jì)變更總額進(jìn)行約束，導(dǎo)致施工方案頻繁變更，現(xiàn)場(chǎng)簽證過(guò)多，很多合同超額結(jié)算，而且事后報(bào)備不利于成本管控。

2.招標(biāo)采購(gòu)超預(yù)算，缺少動(dòng)態(tài)成本管理

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目招標(biāo)采購(gòu)數(shù)量較多，而招標(biāo)采購(gòu)業(yè)務(wù)一邊是腐敗的孳生地，一邊是成本管控的重中之重。以XQ公司招標(biāo)項(xiàng)目為例，由于缺乏有效的監(jiān)管，出現(xiàn)了許多招標(biāo)問(wèn)題。例如有些項(xiàng)目出現(xiàn)了中標(biāo)單位低價(jià)中標(biāo)后頻繁簽證變更，導(dǎo)致最終結(jié)算價(jià)格超過(guò)合約規(guī)劃的情況;有些項(xiàng)目出現(xiàn)了串標(biāo)、陪標(biāo)的情況;有些項(xiàng)目存在工程質(zhì)量問(wèn)題，引發(fā)訴訟糾紛，導(dǎo)致后續(xù)工期延誤等問(wèn)題。除此之外，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)普遍缺少對(duì)動(dòng)態(tài)成本的管理。以XQ公司為例，因未建立動(dòng)態(tài)成本管理體系，導(dǎo)致動(dòng)態(tài)成本更新不及時(shí)，施工過(guò)程中無(wú)法對(duì)整體成本進(jìn)行控制分析，均是事后才能發(fā)現(xiàn)超成本，沒(méi)有動(dòng)態(tài)成本的分析預(yù)警。

（三）事后成本數(shù)據(jù)不足，成本管控經(jīng)驗(yàn)不豐富

多數(shù)中小型房地產(chǎn)公司，在房產(chǎn)建成交付或開(kāi)始運(yùn)營(yíng)后，不對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，項(xiàng)目完工交付，成本管理工作就結(jié)束了，數(shù)據(jù)積累及復(fù)盤(pán)意識(shí)淡薄，浪費(fèi)了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。以XQ公司為例，項(xiàng)目建成后公司的大部分部門(mén)即可開(kāi)始籌備新的項(xiàng)目了，而忽略了對(duì)已完成綜合體項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)分析和梳理，成本數(shù)據(jù)的經(jīng)驗(yàn)無(wú)法形成企業(yè)資源，無(wú)法提高成本管控經(jīng)驗(yàn)，不利于企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展。

（四）成本管控缺少組織支持

1.成本制度不健全

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)普遍缺乏專(zhuān)門(mén)的成本管理制度，導(dǎo)致各部門(mén)涉及成本問(wèn)題，沒(méi)有行動(dòng)指南，全憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)或參照其他制度行事，導(dǎo)致成本管理沒(méi)有章法，形成管理盲區(qū)。以XQ公司為例，有完善的招標(biāo)采購(gòu)管理制度、合約管理制度，但未制訂成本相關(guān)的管理制度，導(dǎo)致涉及成本管控的部分，各部門(mén)操作無(wú)法可依，完全依靠溝通能力、個(gè)人理解及個(gè)人經(jīng)驗(yàn)行事，出現(xiàn)許多成本管控漏洞。有些公司雖然制定了成本相關(guān)制度，卻未能徹底執(zhí)行落實(shí)，進(jìn)而也難以發(fā)揮效力。

2.各部門(mén)權(quán)責(zé)不清晰，未能與績(jī)效掛鉤

中型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)普遍存在各部門(mén)權(quán)責(zé)不清晰，成本管理工作不能逐層分解并與績(jī)效掛鉤的情況，無(wú)法提高企業(yè)整體的效率和員工積極性。以XQ公司為例，一個(gè)施工項(xiàng)目，成本管理部按目標(biāo)成本，制訂合約規(guī)劃，采購(gòu)部按合約規(guī)劃制訂采購(gòu)計(jì)劃，按采購(gòu)計(jì)劃招標(biāo)，簽訂合同后執(zhí)行，合同結(jié)算金額超過(guò)合同簽約金額，到底由哪個(gè)部門(mén)承擔(dān)責(zé)任，并上報(bào)管理層意見(jiàn)不一致。采購(gòu)部認(rèn)為自己依據(jù)采購(gòu)計(jì)劃招標(biāo)，沒(méi)有超過(guò)范圍和控制價(jià)，在合同執(zhí)行中由于變更等問(wèn)題導(dǎo)致合同結(jié)算金額超標(biāo)與自己無(wú)關(guān);而現(xiàn)場(chǎng)工程師則認(rèn)為，采購(gòu)部招標(biāo)的單位，低價(jià)中標(biāo)經(jīng)驗(yàn)不足配合不夠，現(xiàn)場(chǎng)無(wú)法達(dá)成原方案效果，只能更改方案等問(wèn)題，各部門(mén)容易相互推諉責(zé)任，糾纏扯皮，不能形成有效合力。還存在崗位之間職責(zé)劃分不清晰的問(wèn)題，工作內(nèi)容不詳細(xì)，責(zé)任不明確，導(dǎo)致部門(mén)中也存在推卸責(zé)任的現(xiàn)象。此外，一些房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，未將成本管控與企業(yè)績(jī)效掛鉤，導(dǎo)致全員對(duì)成本管控重視度不夠。以XQ公司為例，公司將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效與工程節(jié)點(diǎn)掛鉤，與銷(xiāo)售指標(biāo)掛鉤，但由于影響成本的因素較多且多分散在各部門(mén)，因此未將成本指標(biāo)與績(jī)效掛鉤，導(dǎo)致成本管控相關(guān)的工作，做得好與壞是一樣的，不影響個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，按節(jié)點(diǎn)完成比節(jié)約成本更重要，導(dǎo)致成本控制的效益較差。

3.信息化建設(shè)不足，信息技術(shù)薄弱

很多房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)信息化建設(shè)相對(duì)不完善，信息技術(shù)比較薄弱，仍在用人工做分析表格來(lái)檢測(cè)、采集、核算成本。房地產(chǎn)項(xiàng)目由于周期長(zhǎng)，規(guī)模大，復(fù)雜程度高，數(shù)據(jù)量大，人工分析錯(cuò)誤率較高且效率較低，信息的精準(zhǔn)度不夠，導(dǎo)致容易做出錯(cuò)誤的判斷，影響成本管控工作的效果。以XQ公司為例，雖然建立了信息系統(tǒng)管控體系，但主要應(yīng)用于招標(biāo)采購(gòu)模塊、合約簽訂審批及后續(xù)付款審批模塊、財(cái)務(wù)管理模塊和行政管理模塊，未建立成本管理模塊和預(yù)算管理模塊，導(dǎo)致成本和預(yù)算分析，需要人工采集數(shù)據(jù)后對(duì)比分析管控，核算量大、公式復(fù)雜易出錯(cuò)，及時(shí)性也不夠，嚴(yán)重影響成本管控。

三、中型房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的對(duì)策建議

（一）事前規(guī)劃，細(xì)化目標(biāo)成本

1.由規(guī)劃設(shè)計(jì)階段開(kāi)始，做好成本策劃

房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本管控應(yīng)從計(jì)劃拿地開(kāi)始，根據(jù)土地性質(zhì)，初步市場(chǎng)調(diào)研及初步設(shè)計(jì)方案預(yù)測(cè)各項(xiàng)成本數(shù)據(jù)，編制成本預(yù)測(cè)報(bào)告。根據(jù)企業(yè)掌握的數(shù)據(jù)及股東要求的必要報(bào)酬率，推算最高的拿地成本，企業(yè)應(yīng)設(shè)置一個(gè)合理的拿地成本預(yù)警線，以避免盲目拿地，導(dǎo)致后續(xù)成本超標(biāo)，無(wú)法達(dá)成股東目標(biāo)甚至給企業(yè)帶來(lái)超高的風(fēng)險(xiǎn)。取得土地后，從初步設(shè)計(jì)階段開(kāi)始就應(yīng)該由成本專(zhuān)業(yè)人員介入，到施工圖設(shè)計(jì)階段對(duì)工程造價(jià)的影響就很大了，一個(gè)好的設(shè)計(jì)，既要考慮功能美觀也要兼顧成本控制，同樣的效果，有經(jīng)驗(yàn)的成本管控人員能配合設(shè)計(jì)師不斷的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，做好質(zhì)量與經(jīng)濟(jì)效益的平衡。

2.細(xì)化目標(biāo)成本，明確合約規(guī)劃細(xì)節(jié)

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)要盡量將目標(biāo)成本精細(xì)化拆分，包括土地成本、設(shè)計(jì)成本、建安成本、期間費(fèi)用、資金成本等。要將以上項(xiàng)目分階段分期間拆分至詳細(xì)分項(xiàng)，將每個(gè)分項(xiàng)具體到合同，形成合約規(guī)劃的雛形。形成初步的合約規(guī)劃后，要規(guī)劃到每個(gè)合約的招標(biāo)時(shí)間節(jié)點(diǎn)、預(yù)期簽約金額、招標(biāo)控制價(jià)、合約范圍、招標(biāo)形式等詳細(xì)內(nèi)容，以盡量規(guī)避后續(xù)子項(xiàng)之間隨意調(diào)配額度和招標(biāo)范圍。

（二）事中控制，關(guān)注動(dòng)態(tài)成本

1.加強(qiáng)成本變更審批管理

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在項(xiàng)目施工過(guò)程中，應(yīng)盡量避免工程變更，控制現(xiàn)場(chǎng)簽證，設(shè)置簽證金額及范圍的警戒線，過(guò)線需要更高級(jí)別的審批。簽證要做到月結(jié)月清，及時(shí)上報(bào)，以便成本部門(mén)及時(shí)更新動(dòng)態(tài)成本。企業(yè)可以設(shè)置動(dòng)態(tài)的事后報(bào)備清單，除清單以外的事項(xiàng)必須事前申請(qǐng)，盡量減少事后審批的情形。尤其對(duì)于會(huì)超過(guò)目標(biāo)成本的事項(xiàng)，必須設(shè)置事前審批程序。

2.規(guī)范招標(biāo)采購(gòu)，加強(qiáng)動(dòng)態(tài)成本過(guò)程控制

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本管控的重要一環(huán)，還是要落實(shí)在每一份合同的招標(biāo)采購(gòu)工作上，選擇合適的單位，提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的服務(wù)，也是成本管理的核心所在。一方面招標(biāo)采購(gòu)部門(mén)應(yīng)該按照合約規(guī)劃，形成詳細(xì)的招標(biāo)計(jì)劃，明確每一個(gè)招標(biāo)項(xiàng)目的控制價(jià)、招標(biāo)時(shí)間點(diǎn)節(jié)、對(duì)供應(yīng)商的要求、預(yù)計(jì)采取的招標(biāo)形式等關(guān)鍵信息。建立供應(yīng)商庫(kù)，并做好供應(yīng)商的后續(xù)管理。依據(jù)招采計(jì)劃，嚴(yán)格有序開(kāi)展招采工作。同時(shí)由內(nèi)外部審計(jì)單位，針對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目重要工程，不定期開(kāi)展審計(jì)巡查工作，確保招采風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)可控的范圍之內(nèi)。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司應(yīng)重視動(dòng)態(tài)成本控制，針對(duì)所有合同實(shí)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理，其中已簽訂的合同重點(diǎn)關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)簽證及施工中的特殊情況，及時(shí)調(diào)整預(yù)計(jì)合約結(jié)算金額;未簽約的合同，以合約規(guī)劃為基礎(chǔ)，如實(shí)際情況有變動(dòng)，及時(shí)調(diào)整合約規(guī)劃金額，以確保動(dòng)態(tài)成本的準(zhǔn)確性及時(shí)性。建議企業(yè)設(shè)置動(dòng)態(tài)成本超出目標(biāo)成本的預(yù)警流程，以達(dá)到嚴(yán)格控制成本的全過(guò)程。

（三）事后復(fù)盤(pán)，梳理管控經(jīng)驗(yàn)

房地產(chǎn)行業(yè)是近20多年新興的產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在成本管理上的經(jīng)驗(yàn)不足，一般只能依據(jù)公司自行開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目吸取經(jīng)驗(yàn)，或參照市面上的標(biāo)桿企業(yè)已公示的信息，成本管控仍處于比較初級(jí)的階段。已經(jīng)上市的房地產(chǎn)公司公開(kāi)信息不全面，非上市的房地公司信息更是難以取得，那么企業(yè)自行開(kāi)發(fā)的經(jīng)驗(yàn)就顯得彌足珍貴了。企業(yè)項(xiàng)目全部完成后，應(yīng)歸集全項(xiàng)目周期的資料，形成項(xiàng)目資料庫(kù)，以便對(duì)數(shù)據(jù)分析評(píng)估，積累經(jīng)驗(yàn)、積極反思復(fù)盤(pán)，形成企業(yè)寶貴的資源，對(duì)今后企業(yè)投資等有重要意義。

（四）成本管控，提供組織支持

1.建立健全成本管理制度

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)建立健全成本管理制度對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要，企業(yè)可以單獨(dú)建立一套成本管理制度，也可以把成本管理要求拆分至其他制度中，達(dá)到成本管控的目的即可。成本管理制度至少應(yīng)當(dāng)包括，明確企業(yè)目標(biāo)成本的制訂、修改、審批的額度、權(quán)責(zé)及流程;成本管理涉及預(yù)算管理、合約管理、招標(biāo)管理、財(cái)務(wù)管理等多個(gè)領(lǐng)域，須與其他制度相配合。

2.明確各部門(mén)權(quán)責(zé)，成本管理與績(jī)效掛鉤

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)首先應(yīng)該建立健全組織架構(gòu)，將全面成本管理體系納入組織架構(gòu)中，使成本管理實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)牽頭，全員參與。要逐步調(diào)整完善內(nèi)部組織體系，明確各部門(mén)權(quán)責(zé)，明確崗位職責(zé)，建立崗位說(shuō)明書(shū)及操作指引，減少扯皮推諉。成本管控不是財(cái)務(wù)部的職責(zé)，推行全員成本控制理念，加強(qiáng)成本管理意識(shí)，結(jié)合績(jī)效管理，將目標(biāo)成本在各部門(mén)科學(xué)分解，部門(mén)指標(biāo)可以分解到個(gè)人，分解后的指標(biāo)同時(shí)納入績(jī)效管理，有獎(jiǎng)有懲，激勵(lì)全員以實(shí)際行動(dòng)落實(shí)成本管控，提高企業(yè)整體管理

水平。

3.加強(qiáng)信息化建設(shè)，提高成本管理效率

房地產(chǎn)企業(yè)要逐步加強(qiáng)信息化建設(shè)，將目標(biāo)成本、合約規(guī)劃與招標(biāo)采購(gòu)計(jì)劃形成聯(lián)動(dòng)和勾稽關(guān)系，結(jié)合預(yù)算管理，逐層分解指標(biāo)，與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及付款申請(qǐng)聯(lián)動(dòng)，形成信息系統(tǒng)管理閉環(huán)。數(shù)據(jù)的采集、檢測(cè)和基本核算可以由系統(tǒng)完成，人力輔助分析，復(fù)盤(pán)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，助力企業(yè)成本管控。另外可以在系統(tǒng)內(nèi)建立超目標(biāo)成本、超合約規(guī)劃等重要指標(biāo)預(yù)警，以控制超預(yù)算項(xiàng)目，可向業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，例如學(xué)習(xí)萬(wàn)科、碧桂園等公司先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，以提升中型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

四、結(jié)束語(yǔ)

我國(guó)的傳統(tǒng)觀念中，有房才有家，房地產(chǎn)關(guān)乎社稷民生，在國(guó)家倡導(dǎo)“住房不炒”的前提下，如何在保證房屋質(zhì)量的同時(shí)，又能達(dá)到股東預(yù)期多為股東創(chuàng)造財(cái)富，其中成本管控是企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的重中之重。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)可以從事前就做好成本規(guī)劃，重視項(xiàng)目的目標(biāo)成本管理;事中利用信息系統(tǒng)做好目標(biāo)成本的控制，重點(diǎn)關(guān)注動(dòng)態(tài)成本和重要的招標(biāo)采購(gòu)業(yè)務(wù);事后做好資料收集及復(fù)盤(pán)反思，為成本管控提供良好的環(huán)境，設(shè)置科學(xué)合理的組織架構(gòu)，完善公司制度，明確部門(mén)權(quán)責(zé)，結(jié)合績(jī)效管理全員管控成本，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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