制造企業全面預算管理的困境與對策

王文兵

摘要：制造業作為中國產業的核心，其發展直接關系到國運興衰，如何讓制造業在激烈和變化的市場競爭中有序、健康、穩定的發展，一直是目前財務管理研究的重點。從制造企業角度出發來看，想要根據戰略合理安排財務和非財務資源，占領市場，降低成本，獲取利潤，目前最有效的途徑之一，就是根據公司戰略進行細化形成全面預算，而在全面預算管理過程中會遇到不同的問題導致全面預算難以執行或者偏離很大，本文就全面預算管理制訂過程常見問題和對應方案進行闡述。

關鍵詞：制造企業;全面預算管理;企業戰略

制造企業作為國家發展的基礎，其戰略管理的落實是制造企業是否實現戰略目標的重要基礎，全面預算作為戰略管理的細化工具，其使用效果會直影響制造企業發展方向、發展階段、風險控制甚至是企業生存。由于全面預算管理的重要性，所以我們在日常工作中應不停地發現和整理制造企業在全面預算管理過程中出現的常見問題，并找出問題原因，進行評價、分析和改進，讓全面預算管理為企業發展提供助力。

一、制造企業全面預算管理相關理論概述

（一）制造企業全面預算管理的內容

現階段對全面預算理解有很多種解釋，財政部頒布的《管理會計應用指引》第200條表述較為客觀，其描述全面預算管理為企業以戰略為導向，通過對未來一定期間內經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。將企業全面預算明確為實現戰略目標，而對戰略目標進行分解細化，并且從執行到反饋到改進的一個動態過程，是一種管理

活動。

（二）全面預算管理對制造企業發展的意義

全面預算管理對企業來講是以將戰略細化、執行、監督、評價、反饋、調整，實現的動態過程，很多企業把預算當作計劃或是考核指標，把工具當作目標，一切行動受限于預算框架，而不是通過對資源進行合理分配、改善流程以達成戰略目標，這種偏面的全面預算管理導致全面預算最后只能成為紙面的指標，對公司戰略實現帶來負面影響或者形成企業發展的束縛。做分全面預算管理對制造企業有積極意義。

因此，全面預算管理的正確的理解和認識，對制造業戰略目標達成非常重要，認清在全面預算管理中經常出現的問題，并對問題進行妥善處理，這是全面預算管理實務中急需改進的事項。

二、制造企業全面預算管理存在的主要問題

隨著企業管理進步以及信息流通進步，全面預算管理存在的問題也在不斷演變，這些問題大多來源于企業對全面預算管理理解的片面和對戰略目標理解的不充分，同時全面預算管理執行和改善過程理解不夠透徹，目前制造業在全面預算管理問題主要有以下幾個方面：

（一）全面預算管理內容不全面

全面預算在制訂時一方面需要考慮財務和非財務資源，目前通行的全面預算制訂基本由企業財務部門制訂，受限于財務部門數據大多是有記錄的財務資源，象非財務資源如人力、設備狀況、技術能力等非財務資源一般很難考慮周全，而非財務資源一定程度上會導致財務結果差異很大，如經營周期內人力不足導致產線負荷不足，從而導致訂單計劃完不成;也有可能人員過剩而訂單不足導致成本上升，從而導致預算目標達不成;同樣由于財務人員無法對產品研發技術能力進行有效評估，有可能導致因研發、設計、試驗無法完成而推遲訂單導致目標達不成，這種情況都會導致預算和實際出現較大偏差，以上非財務資源分析通過以往財務數據很難得出準確結果，所以在制訂預算時要充分考慮非財務因素對戰略目標實現的影響，而不能只對采購，銷售，成本進行規劃，而不考慮非財務原因對預算管理的作用，以及對最終戰略目標達成所起到的作用。

全面預算管理對資源理解另一方面問題就是全面預算管理體系缺少正確的認識。全面預算管理從制定、審核、審批，到執行、反饋、修訂和完善是整個公司體系對公司資源的整理和分配，而不是只是由財務部門來確定財務資源的整理和分配，然后只對財務資源進行重新整合，從而導致財務資源在全面預算分配過程中得不到公司各職能部門的認可和執行，并且與公司各管理體系中的非財務資源沒有得到充分運用而導致財務資源的浪費，例如對人力資源預算沒有與人力部門充分溝通和評價，導致人力成本的費效過高或是過低，從而導致偏差過大。因此，在認識財務和非財務資源以外，制造企業職能體系是否能與全面預算管理體系同步也會對制造企業全面預算管理產生非常大的影響。

（二）全面預算管理重點內容不突出

制造企業全面預算管理過程中，認為越細致越容易控制和規范，但是如果沒有側重點，會導致制造企業的全面預算管理并不能按照預計的戰略預期順利進行。

主要表現為：一方面對全面預算管理的類目過于詳細，導致執行過程中沒有側重點，所有事務不分輕重緩急，都按預算的指標來做，一旦遇到問題以預算規定作為事項是否可以實行的標準，不會去思考事務對企業發展和戰略影響的大小，從而有可能造造成浪費和執行困難。例如費用類的過細的標準，導致業務可能因為費用原因不敢投放或者放棄訂單;成本按組成結構過于細化定額，導致有些訂單無法制造，這些對項目過于細化會給公司目標實現帶來阻礙和困難。

另一方面制造企業全面預算項目過于全面，對發生的所有事項都進行明確的規定和規劃，這樣容易形成制造企業管理者及員工把預算作為規范作為工作標準而不是行為目標，導致制造企業的管理行為可能會守舊循規、不去創新，形成有預算的事去做，無預算的事不做，別的部門有預算的和本部門沒有關系，無預算的事項和自己無責任;同時也有無事項或無必要發生的預算為完成預算進度指標突發花錢造成不必要浪費，對急需花錢的事項因預算不足而不去實施，導致公司戰略和發展得不到有效保證，過于全面的預算管理是沒有真正理解制造企業全面預算管理的目的和意義，所以企業在預算在制訂過程過于全面沒有側重點也是目前主要問題之一。

（三）全面預算管理太過依賴歷史數據

制造企業全面預算制訂過程中，需要通過各類的工具和數據分析依據來對未來進行規劃和預測，這些數據和資料的取得對全面預算管理制訂和范圍取舍都有這至關重要的作用，一直是我們對戰略方面實現在數據上分析可行性的依據，而歷史數據是在一定的歷史條件下形成的，而全面預算管理是面向未來的戰略方向去細化和分解，不完全具有可比性，要充分考慮歷史數據形成的條件。而在實務中，由于大多預算是由財務部門牽頭制訂，所以大量的數據和工具都是由財務部門主導，通過財務部門對以往的數據分析出來的趨勢未必是未來公司發展的方向和市場的狀況。特別進行信息時代和數據化時代的情況下，市場變化較以往更加快速和幅度也更大。在全面預算管理過程中出現較以往突發情況成為常發情況，比如原材料價格的上漲的突發性，下游市場變化的突然性，政策環境導致市場產生巨大變化，在公司每個期間都會有不同的情況。如果不及時去調整和評價預算的可行性，還是按照原有目標執行會給企業帶來巨大經營阻力或者失去關鍵機遇。因些，如何使用以往的數據來對未來規劃以達到企業戰略目標是編制預算的主要問題之一。

（四）全面預算管理與企業戰略方向存在差異

制造企業在編制預算過程中，容易把預算當作考核工具之一，在預算基礎上制訂各種流程和計劃，一旦有差異，會對各項考核產生巨大影響，從而使全面預算的實施和企業戰略存在巨大差異。

主要表現為：很多企業忽略了全面預算是公司戰略的具體細化，是對未來要實現的戰略目標進行分解和對財務資源和非財務資源合理分配，把預算作業考核各項指標依據。雖然全面預算管理有些方面指標可能會與考核指標相同，但不能互為依據，要充分認識到考核是對短期目標的細化和分解，執行、評價、反饋和改進，而預算是對公司經營戰略的達成進行實際行動的控制與改進，在執行過程中要不斷評估資源分配是否適應戰略的達成，如果出現重大偏差要評估偏制對戰略達成的影響，通過必要程序進行修訂和原因分析，而考核一般都是比較剛性的，以評價工作效率效果為目的，兩者方向存在根本不同，不能互為替代。如果把全面預算當成考核工具，就不具有企業戰略方向進行細化保障的功能了，這樣與企業戰略實施就存在差異。

另一方面問題是全面預算在實施過程也會產生與戰略目標的實現存在差異，主要表現為因為預算的指標與實際實現的指標存在差異時不及時分析產生差異的原因，而只去調整預算數據，同時也沒有評估預算在實施過程中對戰略達成的影響，就算是預算在實施過程中按期達到了預計目標，也沒有分析按期達成目標的主要趨動力是和我們預計的一致么，由于沒有在原因上去分析全面預算管理和戰略目標差異，導致一旦發生嚴重變化的情況無法找到原因采取相應措施，特別是在全面預算的實施過程中與預算目標與實際達成情況大體一致的情況下，更容易導致企業對戰略目標評價分析忽略的情況而導致風險。因此，在預算管理過程中，對差異的處理也是目前全面預算管理的主要問題。

三、制造企業全面預算管理問題的改善策略

（一）提高全面預算管理內容的全面性與完整性

全面預算是一般是以實現企業戰略目標為導向進行編制，充分考慮到實現戰略目標財務資源和非財務資源如何進行分配，在資源有限的情況下，如何找到戰略目標實現的重點和近點，在前期準備階段開始，到編制，執行，評估和改善過程中要把這一點一直放在最重要的位置，不能把預算管理完成當成框架和考核工具。要做到這一點首先要有明確的戰略目標，如果戰略目標不清晰，不能量化，就無法用預算的工具進行分解和細化，而應在編制預算時，充分考慮更有針對性的資源分配方案;其次，戰略要可分解，全面預算是為達到戰略目標進行全面計劃和分解，如果公司戰略目標太空泛，那么預算就沒有針對性，同時，全面預算管理要有體系和連續性、穩定性，只有穩定連續的預算管理體系，才能讓戰略目標逐步實現有保障，在制訂、執行，監督、評價和改善得到保證。

（二）全面預算應充分關注管理重點內容

企業在全面預算管理時，要充分考慮到企業的發展階段和戰略目標的方向，將有限的資源合理的分配，這樣才能讓戰略目標的達成更加順利，要防止過于將資源分散分配，沒有側重點，這樣會導致公司有些方向缺少資源難以發展，有的方面資源過剩造成浪費，戰略目標在不同階段有不同的類型，成長期要盡量向發展方向傾斜，而到了成熟期，資源要向二次發展方向側重，以便讓企業能夠達到戰略轉型的目標。所以預算管理要跟得上企業的發展步驟，做到有目的，有方向，有目標的預算管理。

同時制造企業需要充分考慮到全面預算管理是一個體系，不是一個部門可以實現的，所以在全面預算管理無論是在制訂、審核、審批、反饋到評價、改善都需要企業全體部門的關心與參與，對影響到全面預算管理的原因也應從不同的方向去分析和探討，及時發現和分析在全面預算執行過程出現問題的真實原因，而不能只去關心是否達成預算指標。

（三）全面預算應當統籌考慮歷史數據

制造企業都普遍認識到歷史數據對未來發展的重要性和方向性，以歷史數據可以看出企業發展規律和市場需求的規律，也可以得到企業目前所擁有的資源和需求，對戰略目標的達成有更多的依據和基礎，所以歷史數據在預算管理中非常重要。

在使用歷史數據同時我也要充分考慮：一方面歷史數據形成時的企業狀況與市場狀況，分析這些情況對企業帶來的影響。特別關注在歷史數據中變化較大與不穩定的事項，對于環境變化過大的，就不能過于將歷史數據作為分析依據，而應該考慮歷史數據變化的原因，在原因中預測未來對戰略目標實現的影響而去合理的調整預算，并在執行過程中充分去關注和調整這種變化對預算的影響，將影響控制在預計的范圍內。另一方面通過歷史數據分析未來戰略目標和全面預算管理時，應統籌考慮歷史數據與未來戰略目標的可比性和趨勢及動因的可參考性，通過分析來保證預算的合理性，不能用歷史數據來套，比如用以前的費用占比，毛利率，利潤率，周轉率等來作為預算的依據，而只能將歷史數據的這些指標作為參考依據，通過回歸分析法或是未來預測等工具來不停的測試分析來選擇比較適合于實際情況的指標來作為編制預算的選擇，不能因為為了預算的及時性而忽略了預算的合理性，只有對戰略目標在合乎實際情況的全面預算管理，才可以保證可以順利達成企業的戰略目標。

（四）全面預算應與戰略目標緊密銜接

全面預算管理在執行過程中應充分考慮公司戰略目標緊密銜接，做好剛性和彈性的把握，分析戰略目標在實現過程中如何細化、評估偏差事項發生的可能性，研究合理分配好有限的財務和非財務資源，發現問題的修正程序，規劃全面預算編制的報批程序，特別是對突發情況的特別程序要謹慎使用，保證全面預算管理在執行過程有規則、有剛性、有反饋、有改善;同時對影響重大事項、較大的市場變化要有明確的資源分配原則和解決方案，以及各項資源分配權限和額度，在市場變化時能夠在預算范圍內進行合理調整，對不必要開支要有剛性規定和嚴格的報批權限，從而確保不發生不必要開支浪費，將有限資源用于戰略目標實現上去。

四、結束語

制造企業的全面預算管理對于企業發展具有越來越重要的作用，在全面預算執行過程各個企業對全面預算管理都存在不同，正是因為理解不同產生了在全面預算管理上出現問題，導致對企業戰略發展遇到困難，阻礙制造企業的發展進度，因此，制造企業的全面預算應在戰略方向下開展具有本企業特色的全面預算，既全面又有側重，有剛性又有彈性，合理使用歷史數據，充分考慮全面預算的成本效益，以企業超過預期戰略目標為方向，將制造企業全面預算管理成為企業發展的助力而不是阻力。

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