企業信息化需求管理流程優化分析與設計

張亦昕

（上海航空工業（集團）有限公司，上海 200232）

0 引言

需求質量的好壞決定了整個產品的最終質量。錯誤的需求會對信息化項目管理造成多米諾骨牌效應，遺漏或誤解用戶需求將最終導致功能的失效，資源的浪費。因此，需求是否做得好，需求是否能被管好，對信息化項目的成敗和信息化運營管理起到至關重要的作用。按照統一的信息化需求管理標準和流程定義，形成標準的需求分析評估流程，搭配項目實施過程流程管控，最終實現信息化效率和質量雙提升[1，2]。

1 需求管理關鍵節點現狀分析

順應國家戰略發展要求，企業信息化的水平也在不斷提升。大型企業信息化管理系統具有模塊多、功能復雜及受眾面廣等特點，隨著信息化的發展，用戶直接面對IT 部門提出信息化需求，但多數用戶存在對需求定義存在描述不清晰、不規范，對需求收集、處理流程不熟悉，且現有的需求管理流程弱化了跟蹤追溯機制，未真正實現全閉環管理，導致需求管理困難，甚至造成信息化項目的失敗。下面，將信息化需求管理按照過程定義方法拆分細化，分別從定義需求、分析需求、跟蹤需求三個子過程進行現狀分析。

1.1 定義需求

定義需求指的是如何將用戶的需要轉換成符合業務環境下的系統需求。

需求描述的清晰程度決定了信息化系統的質量，既清晰又有效的需求決定了信息化需求處理的效率，詳見圖1。術業有專攻，只有最終用戶最了解業務過程，但該類人卻缺少IT 技術知識。初級需求管理系統僅僅實現了需求申請表單的電子化管理，用戶提出需求時在一個大文本框中描述業務述求，IT 分析人員再從中自行摘取有用信息，該情況易導致線下反復溝通，增加了無效的溝通成本，大大降低了需求響應效率。究其原因，主要是提出需求時缺少統一的模型規范，需求標準不統一，關鍵要素未實現結構化管理等造成的。

圖1 用戶需求采集模型

1.2 分析需求

分析評估需求體現了IT 部門需求人員核心能力。熟悉業務過程并了解IT 系統現狀的IT 人員收到用戶需求后，經初步分析并評估，形成簡要需求處理說明和工作量評估，交至用戶確認。該過程存在一些問題，如：需求雖然大小有別，但沒有分級評審機制；需求處置結論分類未形成統一標準等，造成IT 人員較難快速反饋用戶。需求無法合理體現IT 資源消耗，造成無形資產的無謂浪費。

1.3 跟蹤需求

當用戶對分析處置結論表達認可后，可根據資源分配計劃進入實施落地階段。一旦進入實施階段，需求自動轉化為開發任務，但該任務對用戶不再透明，用戶無法友好地監控到任務實施過程，且對功能上線把握較為被動，進而可能造成需求重復性提出或反復變更的問題。

2 需求管理關鍵流程設計

利用SIPOC 過程設計工具，針對需求管理過程全要素，開展過程設計，重點識別業務上下游的輸入輸出和中間過程，過程中每個活動之間的控制點和對應角色，以梳理表單流程的方式，最終落實體現到平臺中，詳見圖2。

圖2 SIPOC 設計模型

2.1 需求捕獲

識別定義需求關鍵要素，將屬性要素分層管理，詳見表1。其中，基本屬性包括編號、主題、類型、適用范圍、期望完成時間、緊急程度、提出人、受影響方等；業務屬性包括：來源、目的、必要性、應用場景、業務流程、業務表單、所屬0 級過程、1 級過程、2 級過程等；系統關聯屬性包括所屬系統、所屬功能等。將業務描述進一步精細化管理，形成統一的模型規范。從業務角度清晰描述期望實現的軟件功能，通過審批層級的設置，可補充完善并精確需求描述，以提高公司IT 部門需求獲取質量。

表1 需求要素明細

2.2 需求分析

需求接收后，不能直接處理的需求將被分派到各關聯產品域團隊，產品域團隊需求人員首先對架構符合性進行評定，架構符合性包括業務架構、應用架構、數據架構和技術架構，不符合公司架構原則的將不予受理。根據需求成熟度、業務緊急度、重要度以及內部資源排布等各因素形成優先級排序和工作量預估，分析可能產生的其他受影響系統和功能，以及隱藏的非功能性需求對系統帶來的影響，識別客戶以外的利益攸關方，對業務活動應用場景和業務規則、流程及表單描述進一步推演，結合進度、資源以及經費的匹配程度，評估IT 更改影響，預估完成時間，形成評估結論，需求處置結論分為：運維服務、新建項目、納入已有項目和納入后續規劃。針對運維服務，通過資源消耗記賬的方式直接關閉；針對新建項目，將啟動立項策劃流程；針對納入已有項目，將按需進行項目變更管理；對于納入后續規劃，將直接轉入規劃池，便于后續提取信息形成規劃或立項依據，詳見圖3。

圖3 需求分析評估要素

2.3 需求實施

需求處置結論經用戶確認后，該需求將轉入實施任務管理，按照項目不同或產品線不同，按需分解子任務，分配至相關產品經理。產品經理再按照IT 實施階段拆分計劃給設計、開發、測試等角色人員。通過不同視圖管理可以查看到需求關聯的任務進展，是處于詳細設計還是開發或是測試環節。當任務實施完成時，用戶通過關閉任務關聯需求關閉，形成需求管理全過程閉環。

3 預期效果

信息化需求管理從最初紙質單據管理，到電子化管理直至現在的結構化管理，分解需求管理全過程，明確各個子過程的輸入、輸出和活動及相互作用，設計相應的流程和表單，滿足企業管理要求，有助于企業信息化架構的統一。預期達到以下效果。

3.1 建立統一的需求定義模型

運用SIPOC 方法進行實踐，形成符合公司發展的業務過程落地思路，制定需求描述的標準和規范，強化業務部門的信息化思維，讓業務用戶與IT 人員在同一語境下對話，降低反復溝通成本，提高需求響應效率，提升產品或IT 服務質量，進一步將公司業務過程管理理念推廣至每位員工。

3.2 需求處置分類管理

將需求評估結果進行分類管理，劃分到運營管理、建設管理、立項管理和規劃管理[1]各個進程中。若為運營類需求，由運維服務人員進行資源評估，通過服務工單管理的方式處理需求。若為建設管理，由項目管理人員進行項目關聯性評定，納入在建項目的需求管理中，或將發起項目需求變更流程。若為立項管理，由立項管理人員按從需求到履約的端到端流程管理要求進行項目立項論證。若為規劃管理，由計劃管理人員持續關注，或納入下一年年度計劃中。經過處置分類管理，進一步解決需求不成熟、不準確、不完整和可行性差等問題，使需求處理更加透明化。

3.3 企業軟件架構符合性檢查

需求分析環節最重要任務就是選擇和評估是否滿足公司軟件架構。軟件架構反映了公司信息化戰略布局和發展規劃，是承接企業業務戰略和IT 戰略之間的橋梁和接口，平衡了IT 效率與業務創新之間的沖突。針對已有業務域/系統的功能優化類需求，必須滿足現有軟件架構設計；對于新業務域或新建系統的需求，需通過方法論證，對軟件架構進行適時更新調整，不斷完善公司信息化架構。

3.4 需求跟蹤與資源預測

需求跟蹤是成本和質量控制的基礎。從使用者和系統管理人員角度看，通過橫向跟蹤，了解需求之間的關聯或依賴關系，及時進行變更控制，避免工期拖延、資源浪費或質量下降的問題；通過縱向跟蹤，用戶實時監督需求開發流程，了解開發進度，查看資源占用情況，減少設計執行“兩張皮”[2]，查看測試進度，提前準備用戶測試，對后續提出的需求實現有預估有規劃，進而改善產品質量，降低運維成本。

3.5 需求視圖管理

不同角色不同權限的用戶可以查看到不同維度的數據，且不被其他不必要的數據所干擾。業務用戶更關心業務流程、業務規則的穩定性，因怎樣的業務規則變更及頻次提出過相關信息化系統改造需求，該業務產生過多少信息化投資，該需求當前處于什么狀態等；需求分析人員更關心需求分析處理與解決是否及時準確，是否符合公司整體架構規劃，工作量的測算是否準確等；IT 實施人員更關心上線功能是否準確而有效地達到了用戶要求，實施投入是否有回報等，通過多視圖管理，讓查詢更加方便，使數據共享更具靈活性，詳見圖4。

圖4 業務視圖與IT 視圖的關系

4 結語

信息化需求管理是企業信息化建設和運營管理的關鍵一環。作為系統的使用者，不同類型的用戶通過需求定義模型逐步將需要轉為有效的業務需求，縮短與IT 技術人員的理解誤差；IT 技術人員充分吃透需求，從公司規劃、企業架構、資源儲備等多角度進行準確定位分析，管控建設邊界，按清晰的需求處置結論啟動后續流程；IT 實施人員快速分解任務，制定實施計劃，讓用戶提前介入把握需求實施進度，有效控制風險并及時糾偏，提升需求處理效率，確保需求最終落地。