施工企業價值鏈成本管理初探①

張 艷，苗 雷

（1.中國水利水電第六工程局有限公司，遼寧 沈陽 110179；2.中交東北投資有限公司，遼寧 沈陽 110179）

成本會計從產生到發展，依次形成了計算型、核算型、管理型和增值型四種模式，每一種模式都有其特點及貢獻。增值型成本會計較之于管理型成本會計的先進之處在于，它能夠從價值創造的角度對成本進行管理，是一個開放的系統。在此，按照增值型成本會計模式，對當前的成本管理問題進行了一下初步探討，希望能夠為企業管理帶來一些啟迪。

一、問題的提出

在我國經濟較快增長的大環境下，施工企業緊緊抓住了國家加大對基礎設施建設投入這一歷史機遇，并積極貫徹中央“走出去”戰略，得到了前所未有的發展。據統計，2019 年8 家中央建筑企業營業收入46912億元，較2009 年增長211.96%，營業收入利潤率4.44%，較2009年增加1.06個百分點。可以初步得出這樣結論：施工企業在做大的同時，并沒有真正做強。

施工企業面臨的最大問題是行業競爭激烈，低價中標現象屢見不鮮，成本的承受能力極為有限，經營風險加大，規模效益沒有得到充分顯現，甚至出現規模越大虧損越多的現象。

在標價普遍不合理的前提下，探究施工企業盈利能力不高的原因，成本管理自然是一個無法回避的問題。成本管理對于企業的重要意義在于，它不僅決定著企業生產經營效率的高低，還直接關系到企業的競爭能力、抵抗內外壓力、求得生存和發展的能力。

二、現狀及分析

（一）成本管理的現狀

1.成本管理范圍狹窄

影響企業成本的因素很多，但一些企業往往注重生產成本管理，沒有對技術成本、質量成本、安全成本及工期成本等進行系統、規范管理，沒有對企業內部各種業務活動進行系統的、有機的整合。

2.成本管理模式單調

一些項目的成本管理仍沿襲傳統路徑，管理與核算脫節，從經營部門和財務部門各算各的賬也可窺見一斑，核算型向管理型轉變的進程緩慢，企業往往重視“有形”的成本動因（即成本驅動因素），忽視與企業戰略密切相關的“無形”成本動因。

3.業務流程不明晰，組織結構松散。

一些項目運作缺乏規范的流程，作業隊之間工作協調性差，職能部門各行其是，職能部門與作業隊相互脫節，不同分局之間以及同一分局不同項目之間的業務缺乏協調，上級單位與項目管理工作銜接性差，效率低下。

4.成本管理缺乏長遠性

一些企業注重年度成本管理，不注重施工期成本管理；注重戰術成本管理，不注重戰略成本管理；注重局部成本管理，不注重全局成本管理。這些因素導致了企業短期行為，制約了企業的長遠發展。

5.缺乏重視外部環境的戰略觀

一些企業成本管理往往局限于自身，著眼于內部成本管理，沒有或很少系統地考慮與供應商、分包商和客戶的戰略合作關系，也很少考慮競爭對手價值鏈，沒有抓住主要矛盾和解決主要問題。

（二）成本管理效率低下的原因分析

自上世紀九十年代初國家指令性任務結束后，施工企業開始走向招投標市場，經歷了很長一段艱難痛苦的轉型期，逐步適應了建筑市場，但一些傳統的觀念仍根深蒂固，由生產型向經營型的轉變進程較為緩慢。用“新瓶裝舊酒”來形容這一現象應該比較恰當。

1.成本管理觀念陳舊

一些企業往往注重成本的絕對數節約，沒有注重成本的相對數節約（如成本增長，效益更加增長）；對傳統的成本管理路徑依賴性太強，提到成本管理，就要聯想到料工費的管理，思維僵化；學習意識、創新意識差，對現代成本管理理論運用較少，缺乏與時俱進、銳意改革精神，用“不知有漢，無論魏晉”來形容可能不為過。

2.成本管理體制不順暢

一些項目管理輕流程、重制度，輕法治、重人治，管理有重疊、有漏空，公司、分局的控制力弱化，項目部的自由度過大，如有的項目分包管理混亂，成本失控，待問題被發現時，往往為時已晚。這些問題導致了效率低、效果差。

3.項目運行機制僵化

一些項目經營意識淡薄，沒有把干項目當成盈利的手段，表現為：重生產、輕管理；重進度、輕成本；重技術、輕經濟；重規模、輕效益。包而不管或以包代管，風險隱患較大，項目負盈不負虧，激勵機制效果不明顯。

三、思路及對策

從目前企業做大的手段以及做大的方式所產生的結果看，傳統的成本管理即使是窮盡所能，也可能收效甚微，成本管理的理念急需轉變；從內部環境看，隨著現代企業制度的完善和深化，企業激勵機制得到了重視和完善，管理者為了實現企業的長期發展目標，需要接受新的管理理念，從外部環境看，企業盈利空間不斷受到產業鏈上下游的擠壓，需要實行價值鏈管理。價值鏈管理使企業競爭由“零和博弈”轉變為“共贏”，是企業適應市場發展的必然要求，是實現成本優勢的有效途徑，也是企業做大做強的重要手段。從競爭范圍和競爭優勢的基礎看，當前，施工企業宜采用低成本競爭戰略或以低成本競爭戰略為主獲得競爭優勢，實現低成本戰略的途徑包括：整合縱向價值鏈、整合橫向價值鏈和整合內部價值鏈。

（一）整合縱向價值鏈

1.重視供應商關系的管理

收集與企業有過往來的供應商、分包商的相關信息，對其經驗、能力、信譽等進行評價，建立供應商、分包商信息庫，并不斷更新。

工程分包要以增強企業核心優勢為目標，注重分包商的培育，特別是要重視與資質等級不高但又有實力的施工單位建立戰略合作關系。

采購業務應當集中，避免多頭采購或分散采購，要選擇合理的采購方式，供應商的選擇和采購價格的確定要重視非財務視角，與供應商建立戰略伙伴關系。

2.重視客戶關系的管理

從項目層面上，企業要重視對業主的價值鏈分析，認清施工單位在業主價值鏈中的地位，通過優化業主的價值鏈的思路開展設計、施工等各項工作，增加業主價值，進而增加自身利潤。

從公司層面而言，企業要建立客戶信息庫，整合信息資源，重視客戶關系的建立與保持。加強與大業主、大開發商建立長期戰略關系。

3.加強縱向整合，提升企業資質。

（1）積極創造條件，申辦特級資質。

施工總承包特級資質企業與一級施工企業可承擔的工程范圍及額度不同。提升資質已成為一級施工企業當務之急。應按照建設部資質管理的要求，與設計單位、大專院校聯合，補足弱項，積極開展資質申報活動。

（2）積極探索工程總承包模式

工程總承包（EPC）是高于施工總承包的一種承包模式，工程總承包的優越性在于，一是有利于降低工程造價，二是有利于提高工程質量，縮短建設周期。企業從單一的施工承包走上EPC 要做到：一是健全與工程總承包相適應的組織管理體系；二是增強設計與技術開發能力；三是提高項目管理信息技術和管理手段；四是培養掌握現代項目管理知識的相關人才。

（3）積極嘗試經營新模式

我國建筑企業經營模式的方向是，從施工總承包到工程總承包再到BOT（建設—經營—轉讓）、PPP（公私合作）。此外，還有BOO（建設—擁有—經營）、BOOT（建設—擁有—經營—轉讓）等經營模式。這些模式的實施與推廣，為建筑業企業的發展提供了外部動力。企業應加強與政府的聯系，積極嘗試這些新模式。

（二）整合橫向價值鏈

1.聯合投標、聯合經營

聯合投標、聯合經營是大型工程業主青睞的模式，它有利于增加中標幾率；提高資產利用率和工作效率；分解和化解單獨經營風險。在聯營中，施工企業應考慮與資質等級高或者有特殊資質的企業進行合作，在達到業務快速增長的同時，也為獲得更高資質打下基礎。

2.充分利用集團品牌的影響力，積極作為。

集團為品牌，具有較高的國際知名度。這將會給企業帶來發展的難得的歷史機遇。企業應充分利用這一“無形資產”，擴大品牌影響力，增加市場份額，提高營銷質量，降低營銷成本。

3.實施多元化經營

企業要拓寬經營領域，增加設計、咨詢等業務，還應大力開展相關多元化經營，包括非水電工程業務、房地產開發及水電、風電投資開發等。因為企業對這些領域相對熟悉，產能的轉移成本較低。

4.加強優勢互補，實施戰略聯盟。

企業應充分發揮其獨特優勢、豐富施工的經驗及良好的市場信譽，積極尋找在市場上特殊資源的企業，與其進行廣泛的戰略合作，積極開拓市場，實現互利共贏。

（三）整合內部價值鏈

1.理順項目價值鏈關系

（1）強化項目管理

按照內部管理以及主要作業活動分析，施工企業應理順項目管理流程，做好如下工作：

①細化工程項目的承攬工作。投標報價要考慮企業的資源情況、施工能力及成本水平。價值鏈成本管理對投標報價的要求是，在確保中標的同時，達到預期價值增值最大化的目標，從源頭上為企業發展和獲利奠定基礎。

②加強項目實施前的管理。工程項目中標后，要組織相關人員對項目重大事項進行策劃，并作出內部價格方案，在企業內部進行再次招標，以確定合適的施工單位，改變以往指定單位施工以及因標價高低給項目經營帶來的影響。

③注重項目的過程管理。承攬項目的單位應按照合同要求，組建項目管理團隊，組織資源，具體組織項目實施。項目要建立高效的內部運行機制，加強計劃的制定、執行和控制。總部要加強管控，建立預警機制，增強服務意識，確保項目的健康運行。

（2）創新經營管理模式

施工企業近年來業務的快速增長與工程分包密不可分，但隨之而來的問題也比較多，解決問題的有效手段，一是借鑒外方的總承包管理模式，二是借鑒鐵路施工架子隊管理模式。

①學習和借鑒外方的總承包管理模式。外方的總承包管理，使用的是成建制的施工隊伍，用極少的投入，取得極大的效果，“杠桿作用”十分明顯。其關鍵是找到有實力的分包商，目標明確，過程控制到位。企業要學習這種先進管理經驗，引進有實力的少而精的分包商，減少技術人員和現場管理人員，實現又好又快地發展。

②推廣架子隊施工管理模式。目前，項目上有實力的分包隊伍較少，監管成本較高，一旦管控不到位，將給項目帶來很大的后患和損失。架子隊管理模式是直接、有效的施工方式，實踐證明，架子隊管理是一種可以取代這種分包模式的可行辦法。目前，要對項目現有分包隊伍適當改造，逐步與架子隊管理模式接軌。

（3）處理好設備的租賃與自購之間的關系

設備租賃與自購的選擇，不僅要從經濟上考慮，更要從公司戰略的高度和全局的角度出發。特殊設備的配置在投標中要充分考慮，設備的購置要考慮通用性，加強設備統籌管理，成立內部設備租賃公司，拓寬租賃范圍，積極嘗試融資租賃模式。

2.重視產品生命周期

隨著生產能力、工藝技術的不斷提高，生產成本在全部成本中的比重不斷下降，設計及研發成本所占比例呈上升趨勢，全流程的成本管理越來越受到重視。施工企業應重視施工方案的設計階段的成本，一是要明確施工方案的設計目的，二是施工設計人員要有成本意識，三是實行標準化設計，四是讓供應商參與設計。

3.控制成本動因

企業應在進行戰略環境分析的基礎上，找出引起成本發生的有利和不利因素，對各種成本動因進行選擇和分析，以做出戰略規劃。

（1）控制結構性成本動因

①控制規模。產品產出數量規模要保持適度，才會產生規模效應。企業應根據市場前景、現有資源和可利用的資源情況，客觀預測經營規模，而不是一味地去擴大市場，使企業的發展遭遇瓶頸。

②控制范圍。垂直整合如果適度，可以降低成本，帶來整合效益；如果過度，則可能帶來成本提高、效益下滑。企業應根據客觀環境的變化，整合價值鏈關系，并通過戰略成本分析，適時降低整合程度或者解除整合。

③控制經驗。企業價值鏈活動可以通過學習的過程提高作業效率而使成本降低。企業應提高對學習的認識，如通過施工機械合理組合提高生產效率等，向技術、實力先進的同行業學習，為企業帶來價值源泉。

④控制技術。企業應提煉其技術優勢，不斷提高先進技術的應用，充分發揮技術的作用。要加強技術管理，提高技術進步所帶來的效益，降低技術研發帶來的風險。技術的研發要與企業規模相適應，發揮更大優勢，帶來持久性的成本優勢。

此外，國家西南、西北一帶水利資源比較豐富，企業可在那里建立區域中心，建立專用設備、金屬結構制作中心及設備庫等，以節約物流成本。

（2）控制執行性成本動因

①控制參與。企業應樹立人力資源是企業內部顧客的管理新理念，以員工為中心，增強其主人公責任感。加強企業文化建設，將個人的命運與企業發展結合起來，用企業的力量幫助個人實現價值，以個人的能力推動企業發展，形成良性互動。

②控制全面質量管理。企業應加強全面質量管理（TQM），從設計、施工組織等各階段著手提高質量，提高質量檢查手段，使高質量、低成本成為可能。質量管理要與價值鏈管理有機結合，著眼于價值鏈組成部分的成本降低。

③控制能力利用方式。企業應充分利用現有資源及管理能力，克服短板，加強技術改造，采用先進的管理方法，提高效率，增強能力，降低成本。合理組織資源，統籌安排作業，避免窩工、趕工、搶工所造成的成本增加。

④注重產品外觀。產品外觀代表企業的形象，企業在項目設計及施工中要重視項目的外觀，如重視建筑物外的表面平整度、混凝土表面無缺陷等，以滿足業主的要求。

此外，從企業發展的角度看，應根據戰略設置區域分支機構、辦事處，以便進行營銷和項目管理。對于施工項目而言，應注重庫房、拌和系統、辦公室及宿舍等合理布局，以確保成本開支的合理性。

四、措施及保障

（一）加強企業的成本管理組織保障

1.合理設置內部機構

企業現行成本管理組織結構是矩陣式的組織結構，機動性強，適合項目管理，但人員受雙重領導，不易分清責任。可以建立區域事業部作補充，以便于內部協調。

2.對機構職能進行科學合理的分解

按照企業內部控制配套指引的規定，企業機構職能權責分明，決策、執行與監督相分離。要明確企業總部管戰略、分局管項目、項目管作業這種分工，做到職責不重復、不遺漏。

3.實時調整組織架構

企業應注重內部機構設置的合理性和運行的高效性。從合理性角度看，內部機構設置要適應內外部環境的變化；以發展目標為導向；滿足專業化的分工和協作，有助于企業提高勞動生產率。

（二）強化企業戰略控制

戰略實施控制的好壞將直接影響企業戰略決策實施的效果好壞與效率高低，是必不可少的措施。戰略控制的步驟包括：執行策略檢查；根據企業的使命與目標，識別各個階段業績的里程碑（戰略目標）；設定目標層次；對戰略過程的正式監控；獎勵。企業應確保這些步驟的有效實施。

（三）規范流程管理，建立企業成本管理信息系統。

1.優化、改善業務流程

企業的業務流程要有一個不斷更新的過程，要與企業發展相適應。

（1）業務流程優化

企業需要提高效率和反應速度，要對現有流程的績效進行評估，識別缺失的關鍵環節和需要改善的環節，然后對現有流程進行簡化、整合、增加、調整等來提升流程效率。

（2）業務流程重組

企業應樹立以顧客為中心和服務至上為經營理念，按照戰略對流程進行重新設計或重組流程。這些重組包括：技術重組、組織結構重組、企業文化重組等。

2.加強管理信息系統的應用

按基本價值鏈的構成分類，企業基本活動中的管理信息系統包括物流管理信息系統(LMIS)、市場分析系統(MAS)及客戶關系管理系統(CRM)，輔助活動中的管理信息系統包括人力資源管理系統(HRMS)、計算機輔助設計(CAD)及采購管理系統(PMS)。企業應重視和加強這些系統的建設與整合，實現信息流、資金流、物流合一，逐步將ERP 管理納入戰略管理體系中來，充分發揮信息系統在企業管理中的效用。

（四）建立科學的業績評價體系

平衡計分卡（BSC）是戰略管理業績評價模式的典型代表，它從財務方面、客戶方面、內部營運方面和學習與成長方面對企業績效進行考核，能夠科學客觀地反映價值鏈的運營情況。企業應按照平衡計分卡建立相應的價值鏈成本管理業績評價方法，比如，在客戶方面，分別要對供應商及顧客的滿意度、競爭對手的競爭強度、獲利能力指標等進行考核。在內部營運方面，要對創新過程、營運過程、售后服務等內容進行考核。