關于企業財務人員提升業財融合與價值創造能力的相關思考

■邢艷鶴

在企業實踐中，業財融合這個詞匯作為熱門話題，在大型企業的財務管理工作報告中幾乎都會提到。在學術界同樣熱衷探討關于業財融合的話題，但至今學術界對于業財融合的觀點仍處于眾說紛紜，尚未達成一致的意見。

一、國內企業業財融合現狀思考

（一）業財融合的定義

雖然在學術界對業財融合的觀點仍未達成共識，但主流的觀點主要有信息融合觀和價值融合觀。作為信息融合觀的主要觀點主要體現在信息融合的過程，業財融合很重要的內容是數據的融合，即是利用會計數據信息并整合業務數據信息，進而形成對業務活動和財務決策支持的新格局。作為價值融合觀的主要觀點為業財融合的本質是業務必須創造價值，但是由于企業內部的財務管理部門與其他業務部門的職能分工，導致業務、財務在組織上和信息上的分離，進而業務與實現價值創造之間的關系被割裂。因此，需要進行組織變革，將企業內部的功能型單元轉化為價值型單元，也就是將職能型部門轉化為價值型部門。

通俗來講，業財融合是指業務部門與財務部門通過信息化技術手段實現業務流、資金流、信息流等數據源的及時共享，基于價值目標共同做出規劃、決策、控制、評價等相關管理活動，共同保證企業價值創造過程的實現。財務管理部門作為企業生產經營數據的匯集口和經營成果的呈現窗口，成為了業財融合的重要推動者。基于此，如何有效推動和執行業財融合、提高財務崗位對企業的價值創造能力，需要財務人員認真思量和考慮，作為企業的CFO和財務部門負責人更應該在此方面深入思考和發力，帶領財務隊伍從傳統型財務定位向價值創造型財務轉變。

（二）企業在業財融合推進中的現狀問題思考

雖然業財融合推進的熱度很高，各大企業都在極力強調和鼓勵財務隊伍要提升業財融合能力，成為價值創造型組織。但在實踐中，由于這樣那樣的問題，推進的節奏、效率、效果并不理想。結合企業實踐過程中的體會，簡練進行原因歸結，可能至少包括如下方面：

1.財務人員在業財融合方面的專業理論積淀和實踐能力積累欠缺。

2.財務人員融入業務、創造價值的理念尚未形成，不能內化于行，缺乏融入業務、創造價值的主動性和內驅力。

3.由于財務部門財務人員的人力資源配置不足，疲于應付原有的財務核算、財務管理等相關工作，很難抽出時間和精力融入業務，探究價值創造的路徑。

4.公司領導層雖然要求財務人員進行業財融合、進行價值創造，但并未從人員配置、資源供給、責權利匹配等方面給予實際意義上的支撐。

二、國內優秀企業推進業財融合的學習與思考

在推進業財融合的過程中，我們要向中國優秀的企業進行學習，如華為、海爾等中國優秀而偉大的企業，都在不斷踐行著重塑財務職能，真正實現業財融合和價值創造的偉大實踐。

華為《基本法》的財務辯證思維之一即是財務與業務由對立轉化為統一。華為定位財務與業務的關系，一是監督業務，對業務成果的真實性進行審核，并作出記錄；二是服務業務，為業務協調資源，為業務決策提供支持。

華為的業財融合之路經歷了三個階段：

第一階段，后向集中化（1998-2006），此階段建立了共享中心，實質為初步共享即偽共享，實現了業財初步融合（形式融合）；

第二階段，前向集成化（2007-2013），此階段拉通了業務和財務流程，建立財務業務伙伴，財務BP全流程參與項目，實現財務人員與管理會計向前嵌入預算管理，決策支持、近距離監控。業財出現了正式的融合，實現了業財的實質融合；

第三階段，協同一體化（2014-至今），此階段，隨著業務規模不斷擴大，外部環境不確定性增加，戰略風險、業務風險、財務風險增大。華為進一步建立和落實財務內控制度，成立倫敦、東京、紐約三角聯動的風險控制中心，不同國家、不同場景、不同風險都會有應對預案，業財實現高度融合。

在如何切入業務方面，華為要求財務人員要參與項目管理、參與經營分析、參與預算預測。在服務業務的過程中，財務人員要堅持以業務為主導，華為要求財務人員做到以下幾點：懂業務，理解業務，才能更好的服務和管理業務；要從交易核算向真正的管理轉變，不僅把盈虧算清楚，更要還原業務的真實情況，支持經營管理；業務數據、業務信息要開放給財務崗位，支持業務改進和業務決策；財務要做到對業務的事前指導、事中服務和事后管理；所有財務人員要上前線，深入業務中去，跟隨業務，在炮火中前進；財務還要利用業余時間，深入業務，上站點進行工程實踐，了解站點的基本組成、成本基線、物流及工程中的環節和問題。此外，華為還要求財務對業務人員進行多培訓，雙向融合，打通語言關。

華為的財務三大支柱分別為共享財務、業務財務、戰略財務。而業務財務即財務BP，要做好產品線、運營部門的預算管理、決策支持與經營分析、預算決策和監控。華為對財務BP的“三定位”指：一是在一起，財務BP配置到組織中，人在一起，心在一起，目標在一起；二是懂業務，財務要學習業務，成為業務里最懂財務的，財務里最懂業務的；三是提建議，財務BP要控風險和促增長，找準機會，擁有接受風險、轉移風險的能力，而不是消滅風險。華為對財務BP制定了TIME模型，其中：

1.Target（目標），支持獲得批準的年度經營目標的達成，圍繞KPI，關注規模、盈利、效率，從財務規劃、預算預測、經營分析、績效推動，端到端成本度量與費用管理，售前項目支持，定價策略與盈利牽引，風險與內控等8個方面加強管理；

2.Invest（投資），參與投資決策評審，重點圍繞項目投資目標、投資回報率與回收期、風險管理目標等指標，從投資決策、投資風險管理、新交易模式等方面度量，分析和評估投資項目及投資組合效率，提供決策依據，對投資經營結果負責；

3.Management（管理），完成團隊管理與團隊經營，圍繞業務滿意度提升組織能力，圍繞業務開展提升財經服務能力和交付質量，滿足業務發展需要，積極引導業務管理團隊，提升業務決策中的商業分析和判斷能力，以商業成功作為最終目標；

4.Executiou（執行），嚴格執行公司財務政策和紀律要求，幫助業務團隊理解公司財務政策和要求，確保政策在業務實施中落實。

綜上所述，華為公司的業財融合過程，從制度設計到資源配置和工作要求等多方面、全方位，真正的從公司戰略層面與執行層面充分推動業財融合的開展，切實要求財務人員必須要融入業務，實現業財融合，進而為企業的發展創造價值，實現企業商業成功。在這個過程中財務人員尤其是業務財務（財務BP）在整個價值實現的過程中發揮了至關重要的作用，充分彰顯了財務人員的價值創造過程。

三、后續推進企業業財融合的思考

想做好業財融合，成為業務財務（財務BP），甚至勝任更高的財務崗位和經營崗位，要求財務人員付出較以往更為多的努力，精進專業知識、不斷的在財務工作一線實踐、積極融入業務、關注宏觀與微觀經濟形勢、對機會與風險有敏銳的洞察力，通過財務數據與業務數據的融合，發現企業經營管理過程中存在的問題、提出解決方案，促進企業經營質量的提升和經濟效益的改善。

業財融合要求財務人員擁有綜合的專業實力，其中包括全方位的財務專業能力（財務會計、管理會計、稅務規劃）、精通業務、投資分析能力、風險辨識與應對能力、組織管理能力、溝通協調能力等專業能力的集合，進而成為推動企業價值創造、實現企業商業成功的優秀人才。

相信在時代的呼喚下，中國企業的業財融合之路能夠越走越寬、越走越遠，中國優秀企業的業財融合成功經驗能夠指引更多的企業和財務人員致力于業財融合的管理實踐，涌現出越來越多的業財融合管理實踐的優秀人才和優秀導師，為中國經濟和中國企業的發展貢獻更多的智力支持和價值創造。