公立醫(yī)院與民營醫(yī)院人力資源管理的差異及創(chuàng)新對策

楊輝 義烏復元第一醫(yī)院有限公司

改革開放以來，我國經濟迅速發(fā)展，社會民眾對醫(yī)療水平的關注與要求都明顯提高，而完全由國家財政支持的公立醫(yī)院由于缺少市場競爭的壓力，在制度管理與技術創(chuàng)新等方面都發(fā)展緩慢，為促進醫(yī)療行業(yè)發(fā)展，國家開始允許社會資金投入到醫(yī)療行業(yè)，民營醫(yī)院就此產生。2001年左右民營醫(yī)院數(shù)量激增，之后隨著各項醫(yī)療行業(yè)準入標準與監(jiān)管制度的逐步完善，民營企業(yè)逐漸發(fā)展成為我國醫(yī)療組織的重要組成部分。但由于發(fā)展時間、投注資源的限制，我國大部分民營醫(yī)院在諸多方面都與公立醫(yī)院存在明顯差距，尤其在人力資源管理方面。

一、公立醫(yī)院與民營醫(yī)院人力資源管理的比較

（一）公立醫(yī)院與民營醫(yī)院的界定與發(fā)展

公立醫(yī)院是指由政府支持建立、國家財政出資承辦的醫(yī)院，我國醫(yī)院根據(jù)醫(yī)療設備、技術水平、醫(yī)院規(guī)模、管理水平、醫(yī)院質量等多項指標分為三級十等。

新中國成立之初，為集中醫(yī)療資源、規(guī)范醫(yī)院管理，當時所有的醫(yī)療機構都是由國家出資承建；改革開放后，市場經濟環(huán)境對醫(yī)療市場產生了巨大影響，為保證醫(yī)療機構的運營活力，國家逐步開放并支持社會資本進駐醫(yī)療行業(yè)，民營醫(yī)院開始出現(xiàn)[1]。

民營醫(yī)院是我國特有的一種組織概念，指與公立醫(yī)院相對的、由社會資本出資承辦的醫(yī)療衛(wèi)生機構，其中大部分民營醫(yī)院以盈利為經營目標，也有少部分為非營利組織，以政府補助為主要運營資金。

（二）公立醫(yī)院與民營醫(yī)院在人力資源管理方面的差異

公立醫(yī)院與民營醫(yī)院由于資金來源的不同，決定了雙方經營策略與管理制度等方面的差異，尤其在人力資源管理方面，存在管理理念、管理體制、運行機制、管理制度、文化氛圍等多個方面的不同。

第一，管理理念不同。公立醫(yī)院在管理理念方面相對傳統(tǒng)和滯后，盡管近年來引入了現(xiàn)代人力資源管理的思想與相關技術，但在具體的管理制度、管理方法上還是沿用之前人事管理時期的方法，管理理念仍未完全轉換過來，依舊將人當作成本，更側重靜態(tài)化管理，未能充分激發(fā)員工的創(chuàng)造性；民營醫(yī)院對管理理念的轉變更加明顯，一直在根據(jù)自身條件積極創(chuàng)新管理方法、調整相關管理制度，激勵員工在工作中發(fā)揮積極性與創(chuàng)造力[2]。

第二，管理體制不同。公立醫(yī)院屬于事業(yè)單位，在管理體制方面仍采用編制管理，員工的薪酬、福利、績效、晉升等受編制制度影響較大，總體而言，內部管理穩(wěn)定性較強，但靈活度不足，面對醫(yī)院工作從管理人員到普通員工都積極性不夠；民營醫(yī)院采用公司治理體制，自主決策、自負盈虧，各項管理制度的制定都以市場適應性為導向，人力資源管理從體制到辦法都更加靈活。

第三，運行機制不同。公立醫(yī)院人力資源管理的運行機制相對固化，管理過程存在無效甚至障礙環(huán)節(jié)，內部缺乏競爭環(huán)境，因人設崗現(xiàn)象嚴重，論資排輩、平均主義、難進難出等問題層出不窮。民營醫(yī)院運行機制更加靈活，由于面臨較大的競爭壓力，醫(yī)院內部普遍認同“能者優(yōu)先、優(yōu)勝劣汰”的管理理念，在人才流動、崗位配置、員工晉升等方面都相對規(guī)范。

第四，管理制度不同。公立醫(yī)院管理制度多沿用行政單位、事業(yè)單位的管理辦法，員工的績效考核、薪酬管理、福利待遇等都采用相對統(tǒng)一的管理制度，分層相對簡單和籠統(tǒng)，好處是降低管理成本，擴大了福利覆蓋面，壞處是難以發(fā)揮激勵效果，人力資源管理作用得不到凸顯；民營醫(yī)院管理制度更偏向企業(yè)化，從績效考核到分配制度，都更側重實效性，更側重對員工工作能力、工作表現(xiàn)的考察、評價與獎勵，能更好地發(fā)揮人力資源管理的激勵效果，但也會導致內部競爭過于激烈，產生內耗[3]。

第五，文化氛圍不同。公立醫(yī)院的各項規(guī)章制度相對健全，人力資源管理內容相對簡單，一般多定位于員工服務范疇，旨在通過對員工福利、薪酬、人事關系等方面的管理，提高員工績效、保持內部人力資源的穩(wěn)定，醫(yī)院內部環(huán)境更加和諧；民營企業(yè)內部規(guī)章制度相對簡單，員工流動性相對較大，人力資源管理工作更側重提高整體績效、引進優(yōu)秀人才，內部競爭更加激烈，員工與員工、員工與醫(yī)院間的關系往往較為緊張。

二、民營醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀分析

（一）民營醫(yī)院人力資源管理發(fā)展狀況與優(yōu)勢分析

民營醫(yī)院自改革開放后出現(xiàn)，在2001年左右快速發(fā)展，到2014年國家放開民營醫(yī)院服務定價，至今已經積累相當多的經驗，尤其在人力資源管理方面更是吸收市場優(yōu)秀企業(yè)的相關經驗，不斷優(yōu)化自身管理制度，取得了一定成就。從對其與公立醫(yī)院人力資源管理差異性的分析中就可以發(fā)現(xiàn)，私營醫(yī)院在管理理念、管理體制、運行機制、管理制度方面相對靈活。相對而言，一些優(yōu)秀的私營醫(yī)院的管理體制更能適應市場環(huán)境的要求，運行機制更加流暢，管理制度更具激勵性；具體到人力資源的各項工作上，私營醫(yī)院的績效管理更加細致、嚴格，薪酬制度與績效考核的聯(lián)系相對緊密，員工的薪酬、福利、晉升等與績效的相關性更加直接，醫(yī)院內部競爭更加激烈[4]。

（二）民營醫(yī)院的人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

通過對公立醫(yī)院與民營醫(yī)院人力資源管理差異性的分析，我們可以明顯地發(fā)現(xiàn)雙方的不同，公立醫(yī)院存在的主要問題是管理理念亟待更新、管理體制需要創(chuàng)新、運行機制不夠流暢、競爭激勵機制亟待優(yōu)化等；而民營醫(yī)院人力資源管理的主要問題則在于缺乏高素質的優(yōu)秀人才、人才培養(yǎng)與保留存在問題、組織文化過于激進等。經過四十多年的發(fā)展，大部分民營醫(yī)院在資金、市場、政策等方面都積累了諸多資源，取得了一定的發(fā)展成果，但其人力資源管理面臨的問題也更加突出。在當前時代，人才的價值被進一步強化，民營醫(yī)院必須更深入挖掘當前人力資源管理問題背后的原因，探索相應的創(chuàng)新性解決對策。

三、民營醫(yī)院人力資源管理的問題分析

（一）缺乏規(guī)范的人才引進機制

部分民營醫(yī)院本身對優(yōu)秀人才有著極強的敏感性與重視度，也會在自身能力范圍內積極引進優(yōu)秀醫(yī)療人才，但從企業(yè)整體運營和人力資源管理的角度來看，民營醫(yī)院的人才引進機制存在很大問題。首先，部分民營醫(yī)院的人才引進存在較大隨意性，經常會發(fā)生醫(yī)院領導或管理者遇到優(yōu)秀人才就立刻發(fā)出邀請的情況，但對被邀請對象的背景調查、資質分析等工作則相對欠缺，導致很多烏龍事件的產生；其次，部分民營醫(yī)院缺乏系統(tǒng)性、規(guī)范性的招聘程序和相對穩(wěn)定的招聘途徑，在大規(guī)模醫(yī)療人員招聘時期，部分民營醫(yī)院經常因為資源限制難以吸引到更多優(yōu)秀人才入職，很多崗位難以尋找到合適人才，于是只能增長招聘時間、增加招聘次數(shù)，這就導致民營醫(yī)院總是看上去一直在招人，但卻一直沒有合適人才；另外，部分民營醫(yī)院的人才引進多集中在優(yōu)秀醫(yī)療人員方面，對其他醫(yī)護人員、管理人員、后勤保障人員等的引進相對欠缺，而其他崗位也是保證醫(yī)院穩(wěn)定高效運營的重要力量。

（二）缺乏系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系

民營醫(yī)院運營時間相對較短，成立之后需要花費較大精力在保障運營、提高經濟效益方面，而人才培養(yǎng)體系的建立需要長時間、高成本的投入，這對于初期建成階段的部分民營醫(yī)院來說，負擔相對較大，并不是很好的選擇。相比人才培養(yǎng)，大部分民營醫(yī)院更多會選擇直接引進更加優(yōu)秀的醫(yī)療人員，這種方面的確能夠迅速解決人員問題，但新入職員工在環(huán)境適應、同事間合作關系、個人發(fā)展等方面都會存在一定問題，可能會對民營企業(yè)的運營產生影響。另一方面，缺乏系統(tǒng)培養(yǎng)體系，還導致了醫(yī)院內部的培訓系統(tǒng)不夠健全，員工培訓與開發(fā)工作難以有效開展，這不僅會影響醫(yī)院工作人員專業(yè)知識與技能的更新、提升，而且可能導致一部分對自我發(fā)展有要求的優(yōu)秀人才流失。

（三）組織文化過于激進

民營醫(yī)院面臨的市場競爭相對激烈，為保障自身發(fā)展，在制定企業(yè)制度、營建企業(yè)文化時，更多會選擇功利性相對較強的內容。大部分民營企業(yè)內采取嚴格的績效考核制度，對醫(yī)院工作人員的績效任務進行明確規(guī)定，并將績效考核成績與薪酬、福利中的可變薪酬部分直接掛鉤，同時相比公立醫(yī)院，民營醫(yī)院工作人員薪酬體系中可變薪酬部分占比相對較大，總體來看，民營醫(yī)院績效考核對員工的直接經濟收益的影響會更大。除了績效、薪酬外，部分民營醫(yī)院還會采取末位淘汰制，不斷更新員工。這種管理方式經常會導致民營醫(yī)院內部組織文化競爭氛圍過于強烈，難以保證組織的長效穩(wěn)定發(fā)展。

四、民營醫(yī)院人力資源管理的創(chuàng)新對策

（一）建立科學有效的人才引進機制

在初建時期，民營醫(yī)院受限于資金、資源等問題，難以吸引真正的高質量醫(yī)療人才，但在當前社會環(huán)境下，民營企業(yè)無論是所掌握的資源條件，還是所面臨的政策環(huán)境都已發(fā)生改變[5]。民營企業(yè)可以對比公立醫(yī)院相關制度，建立科學有效的人才引進機制：首先，積極開展與醫(yī)科高校、醫(yī)療專科學校、培訓機構、醫(yī)療組織等的合作，搭建人才交流與引進的渠道；其次，針對醫(yī)院緊缺的優(yōu)秀醫(yī)療人才進行搜尋與分析，提供更具市場優(yōu)勢的薪酬、福利、精神獎勵等方面的條件，吸引并挖掘更多優(yōu)秀人才入駐；另外，專門成立人才引進部門或小組，專門搜集醫(yī)院所需的各個專業(yè)方向的人才信息，建立人才信息檔案，一旦醫(yī)院需要該類人才，及時反應、快速引進，保證醫(yī)院的人才供應。

（二）建立人才培養(yǎng)長效機制

民營醫(yī)院的各項制度更具實效性，相比人才培養(yǎng)，大部分民營醫(yī)院更傾向于直接挖掘優(yōu)秀醫(yī)療人員進駐，這種做法時效性強，但很難保證員工的忠誠度。建立人才培養(yǎng)的長效機制，民營醫(yī)院就需要完善自身培訓體系，從入職培訓、崗前培訓、崗位培訓等工作的各個階段對員工的專業(yè)知識、操作技能、文化認同感等進行培養(yǎng)，打造一支忠誠度高、專業(yè)能力過硬的醫(yī)療人才隊伍。首先，民營醫(yī)院需要對入職的員工進行充分的背景調查，選擇真正能完成崗位工作的員工進入醫(yī)院；其次，民營醫(yī)院應充分認識到不同階段培訓的價值，合理安排入職培訓、崗前培訓、崗位培訓的時機與內容，同時平衡好知識培訓與技能培訓的比例，切實提高員工的專業(yè)技能；最后，民營醫(yī)院應構建完整的培訓體系，及時更新培訓內容，從培訓前準備、培訓計劃、培訓實施、培訓評價與總結等培訓活動的各個階段不斷對培訓活動進行優(yōu)化，并形成培訓管理檔案，為之后的培訓活動提供經驗；另外，民營醫(yī)院應將組織文化、思想道德等內容加入培訓內容之中，培養(yǎng)員工對醫(yī)院的歸屬感和認同感，降低員工流動性，以保證醫(yī)院的人才穩(wěn)定[6]。

（三）構建以人為本的組織文化

民營醫(yī)院不僅面臨的市場競爭更加激烈，其內部員工間的競爭意識也相對較強，這源于醫(yī)院管理制度中對“優(yōu)勝劣汰、末位淘汰”內容的強調，這種組織文化雖然能激發(fā)員工活力，但卻很容易導致醫(yī)院內部和諧環(huán)境遭到破壞。長遠來看，構建以人為本的組織文化更有利于民營醫(yī)院的發(fā)展。首先，民營醫(yī)院應調整內部管理制度，刪減其中過于生硬、競爭性較強的條目，構建更適合醫(yī)院的管理制度；其次，民營醫(yī)院應定期組織團建活動，拉近員工與員工間的關系，同時改善醫(yī)院內部的運營環(huán)境；另外，民營醫(yī)院可以在員工績效評價中加入團隊績效、小組績效等內容，強調團隊合作的重要性，在醫(yī)院內部構建其合作氛圍；最后，民營醫(yī)院應定期進行組織文化培訓活動，并對醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃、組織文化與團隊建設等內容進行披露，提高員工的組織認同感。

五、結語

不同于由國家財政支持的公立醫(yī)院，由社會出資、以盈利為主要經營目標的民營醫(yī)院，在競爭激烈的市場環(huán)境中為獲得生存機會，必須要從服務質量、醫(yī)療水平、運營與管理等多個方面對自身核心競爭力進行提高，而要想穩(wěn)定發(fā)展成果、保障企業(yè)競爭力的穩(wěn)步提升，在當前時代民營醫(yī)院首先要關注的就是人力資源管理的創(chuàng)新與發(fā)展。在這個過程中，民營醫(yī)院應正視自身與公立醫(yī)院的差異性，積極創(chuàng)新人力資源管理方法，從組織文化、人才引進、人才培養(yǎng)等方面入手組建一支專業(yè)技術過硬、組織忠誠度高的人才隊伍，并在不斷探索的過程中找準自身發(fā)展方向，明確自身優(yōu)勢與劣勢，揚長補短，獲得更長遠發(fā)展。