對外總承包企業(yè)海外工程風(fēng)險管理

謝飛 中國中原對外工程有限公司

一、概述

國際工程項目是中國企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營中重要組成部分。據(jù)中國對外承包工程商會網(wǎng)站顯示，中國企業(yè)有78家進入美國《工程新聞記錄(ENR)》發(fā)布的2021年全球國際承包商250強榜單，其2020年實現(xiàn)國際營業(yè)額1074.6億美元，占榜單企業(yè)國際營業(yè)總額的25.6%。上榜的78家中國企業(yè)平均國際營業(yè)額為13.78億美元，占企業(yè)營收的9.6%[1]。

海外工程合同主體國家不同，幣種多，技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)不一、國際政治經(jīng)濟環(huán)境關(guān)聯(lián)強、風(fēng)險與利潤大等特點。項目全過程如咨詢、投資、招投標(biāo)、承包商、設(shè)備采購、監(jiān)理等各環(huán)節(jié)參與者來自多個國家，按國際工程慣例進行管理[2-4]。在項目執(zhí)行過程中文化、經(jīng)濟制度、風(fēng)俗習(xí)慣、法律背景等均不相同，因而海外工程面臨的不確定要素多，管理難度大。

二、海外工程項目風(fēng)險管理體系

風(fēng)險管理是系統(tǒng)工程，是企業(yè)經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)，業(yè)界及政府部門高度重視。美國COSO委員會制定了《企業(yè)風(fēng)險管理框架》、中國國務(wù)院國資委制定了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》、PMBOK等為風(fēng)險管理體系的構(gòu)建與運行提供了指導(dǎo)。

不同領(lǐng)域?qū)︼L(fēng)險的定義不同。在國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》中，風(fēng)險指未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響。在工程建設(shè)領(lǐng)域中，風(fēng)險一般定義為“在一定條件下、一定時期內(nèi)，由于影響因素發(fā)生的不確定性而導(dǎo)致行為主體遭受損失的大小以及這種損失發(fā)生可能性的大小”。

對外工程總承包企業(yè)應(yīng)圍繞海外核工程項目建設(shè)管理的核心業(yè)務(wù)，參照國資委全面風(fēng)險管理指引、PMBOK及海外工程建設(shè)的風(fēng)險特點，將風(fēng)險管理方法融入核工程項目建設(shè)的各個環(huán)節(jié)，科學(xué)研判和評估各階段、各時期風(fēng)險，以“業(yè)務(wù)誰主管、風(fēng)險誰負責(zé)”落實風(fēng)險管理責(zé)，建立分層、分級的管理體系。

（一）分層管理

海外工程項目風(fēng)險側(cè)重于建設(shè)風(fēng)險、安全風(fēng)險及環(huán)境風(fēng)險。為加強執(zhí)行過程中的風(fēng)險管理，應(yīng)分層次建立專門的風(fēng)險管理機構(gòu)，形成完善、系統(tǒng)的風(fēng)險管理體系。

第一個層次是在公司層面設(shè)立風(fēng)險管理委員會，負責(zé)制定全面風(fēng)險管理制度，確定風(fēng)險偏好，是公司風(fēng)險管理的最高決策機構(gòu)。對外總承包企業(yè)以海外市場開發(fā)、工程建設(shè)、投資、國際貿(mào)易相關(guān)風(fēng)險管理為核心，適度承擔(dān)主業(yè)風(fēng)險，穩(wěn)健投資和經(jīng)營，規(guī)范的風(fēng)險管理流程和良好的風(fēng)險管理文化，建立重在防范、重在實效的全面風(fēng)險管理長效機制。

第二個層次在工程管理負責(zé)部門設(shè)立專門的風(fēng)險管理組，制定領(lǐng)域的風(fēng)險管理制度，研究推廣風(fēng)險管理的方法、評估及工具，對各海外工程項目進行風(fēng)險管理指導(dǎo)，從而實現(xiàn)多項目、全領(lǐng)域風(fēng)險管理，確保項目執(zhí)行過程中風(fēng)險得到控制。

第三個層次是分/子公司、項目部等生產(chǎn)經(jīng)營單位建立風(fēng)險管理的細則，進行風(fēng)險的識別、評估及管控，通過項目管理大綱及相關(guān)程序，將風(fēng)險控制和監(jiān)管納入日常工作，與員工的激勵機制結(jié)合。

（二）分級管理

在風(fēng)險管理中，有的發(fā)生概率大、影響范圍廣、協(xié)調(diào)難度大，這類需要公司層面制定應(yīng)對措施并推動落實；有的發(fā)生概率小，影響小，協(xié)調(diào)難度低，這類問題由基層協(xié)調(diào)解決即可。

為保證各層組織履行職責(zé)，承擔(dān)風(fēng)險管理責(zé)任，要對風(fēng)險進行合理的分級管理。既要防止“低位決策”，重大風(fēng)險問題在基層徘徊無法暴露給高層管理人員，又要防止風(fēng)險問題全部推向高層，基層無法發(fā)揮作用，解決本應(yīng)在本層組織解決的問題。

TOP10風(fēng)險管理工具將風(fēng)險進行分級管理。各專業(yè)部門負責(zé)本領(lǐng)域的風(fēng)險識別、評估及管理；工程管理責(zé)任部門/項目部在各專業(yè)部基礎(chǔ)上，評估項目部/分子公司的TOP10，納入日常工作管理；公司在項目部及分/子公司風(fēng)險基礎(chǔ)上，評估公司TOP10，納入公司的風(fēng)險管理，并集公司力量制定風(fēng)險應(yīng)對措施并推動落實，見圖1。

圖1 TOP10分級管理

（三）過程管理

風(fēng)險管理貫穿整個項目全生命周期，包括前期、建設(shè)期、運營期等；涉及項目管理的各個領(lǐng)域，包括設(shè)計、采購、施工等。風(fēng)險管理以項目跟蹤為載體，在收集、記錄風(fēng)險的基礎(chǔ)上，根據(jù)核查分類表，采用定性定量分析評估風(fēng)險概率大小及影響程度，根據(jù)風(fēng)險事件等級發(fā)布預(yù)警，采取綜合手段擬定管理對策。

在風(fēng)險識別：項目前期參照多國別風(fēng)險數(shù)據(jù)庫開展盡職調(diào)查；項目執(zhí)行期收集各參建單位、各部門識別的風(fēng)險，將風(fēng)險識別貫穿各個階段和時期，持續(xù)性和全面性；項目結(jié)束后對風(fēng)險事件梳理、總結(jié)，形成經(jīng)驗數(shù)據(jù)，為其他項目提供參考。

在風(fēng)險評估：利用同行評估、風(fēng)險沙盤推演、蒙特卡羅風(fēng)險量化分析等工具，對風(fēng)險的發(fā)生概率、嚴重程度進行評估，對風(fēng)險大小進行排序。

在風(fēng)險應(yīng)對：根據(jù)風(fēng)險評估分析及結(jié)果，制定針對性的總體應(yīng)對方案及專項方案；在項目實施過程中，跟蹤事件發(fā)展，及時預(yù)警啟動風(fēng)險應(yīng)對方案，不斷對殘余風(fēng)險跟蹤處理，直至結(jié)束。

三、海外工程項目風(fēng)險識別

風(fēng)險識別根據(jù)項目合同、環(huán)境，確定風(fēng)險源。識別過程包括資料搜集分析、項目實施策劃、風(fēng)險識別。常用識別方法有核查法、SWOT技術(shù)、類似項目的風(fēng)險事件、專家經(jīng)驗分析等。海外工程項目風(fēng)險主要包括區(qū)域環(huán)境風(fēng)險、業(yè)務(wù)風(fēng)險、項目自身風(fēng)險和利益相關(guān)方風(fēng)險。

（一）區(qū)域環(huán)境風(fēng)險

區(qū)域環(huán)境風(fēng)險指所有影響項目實施的外部因素：項目所在地自然環(huán)境，當(dāng)?shù)亟?jīng)濟、法律，業(yè)主、核監(jiān)管等不可控的因素。在海外工程項目建設(shè)過程中，自然環(huán)境與中國國內(nèi)有較大差異，可能導(dǎo)致施工方法、生產(chǎn)生活條件等不適用；項目所在國政策及政治穩(wěn)定影響人力、物資等供應(yīng)穩(wěn)定性；經(jīng)濟形式不樂觀導(dǎo)致工程項目建設(shè)的投資經(jīng)費等受到影響。業(yè)主、當(dāng)?shù)乇O(jiān)管、法律變化等均會影響項目建設(shè)的順暢及收益。

（二）業(yè)務(wù)風(fēng)險

指影響項目實現(xiàn)項目目的的風(fēng)險，如合同風(fēng)險、長周期市場需求風(fēng)險等?？偝邪Ｊ较?，總承包商要對整個工程的建設(shè)、穩(wěn)定可靠運行承擔(dān)全部責(zé)任，總承包合同、各專業(yè)分包合同中權(quán)責(zé)風(fēng)險分配不合理等會影響收益。

（三）項目自身風(fēng)險

海外核工程項目與國內(nèi)項目類似，在實施過程中面臨技術(shù)風(fēng)險、資源風(fēng)險、施工風(fēng)險等。由于地域原因，此類風(fēng)險與項目前期盡調(diào)、業(yè)主溝通關(guān)系大，對項目有重大影響。

（四）利益相關(guān)方風(fēng)險

在工程項目實施中，利益相關(guān)方眾多，包括國際原子能機構(gòu)、當(dāng)?shù)乇O(jiān)管機構(gòu)、業(yè)主、承包商、當(dāng)?shù)毓?yīng)商等一系列干系人。各干系人利益訴求不同、業(yè)主/承包商及供應(yīng)商合作不暢、總承包項目實施管理不力等均可能導(dǎo)致項目受損。

四、重大風(fēng)險評價體系

在項目的全生命周期中，風(fēng)險種類多、數(shù)量多。重大風(fēng)險發(fā)生概率大、影響范圍廣、協(xié)調(diào)難度大，需要高級別、跨組織、多層次、高強度的協(xié)調(diào)，以保證風(fēng)險可控。為從眾多風(fēng)險中，識別出重大風(fēng)險，采用綜合評估法對風(fēng)險進行定量的分析，排序。

綜合評估法是對發(fā)生概率(P)、影響程度(D)、緊急程度(T)定量評估后，采用P*D*T的方式對風(fēng)險/問題進行綜合評價。

（一）評估風(fēng)險概率(P)

針對特定的風(fēng)險/問題，根據(jù)管理人員經(jīng)驗和項目實際估計事件發(fā)生的概率。風(fēng)險/問題發(fā)生的可能性大小定義為五個級別：小、較小、中等、較大、大。五個級別量化規(guī)則如表1：

表1 風(fēng)險概率評估表

（二）評估影響程度(D)

針對某一風(fēng)險/問題，按照對控制目標(biāo)（安全、質(zhì)量、進度、費用）影響的嚴重程度進行評估，取四個方面嚴重程度最大值。影響嚴重程度定義為五個級別：輕微、較輕、一般、較重、嚴重。五個級別量化規(guī)則如表2：

表2 影響程度評估表

（三）評估緊急程度(T)

針對某一風(fēng)險/問題發(fā)生影響遠近進行緊急程度的評估。緊急程度定義為五級，對應(yīng)五個級別量化規(guī)則如表3：

表3 緊急程度評估表

（四）重大風(fēng)險綜合評估

針對各領(lǐng)域的TOP10，風(fēng)險分析小組對風(fēng)險發(fā)生概率、影響程度、緊急程度評定后，采用P*D*T及風(fēng)險趨勢的方式進行綜合評價。如綜合評價分值相同，按照影響程度中的安全、質(zhì)量、工期、費用的影響嚴重程度進行排序；如影響程度中安全、質(zhì)量、工期、費用的影響嚴重程度相同，則按照緊急程度、發(fā)生概率、影響程度的大小依次進行排序。

（五）應(yīng)用效果

某對外工程有限公司（簡稱A公司）專注于海外工程業(yè)務(wù)，圍繞核工程項目建設(shè)，實現(xiàn)多類型項目的“投建營”，是中國第一個也是唯一一個海外核工程建造商，開創(chuàng)了中國核工業(yè)走向世界的先河[5]。

A該公司在多年的海外工程項目建設(shè)中，建立了與國際工程相符總承包管理體系，面對海外復(fù)雜的社會、經(jīng)濟、自然環(huán)境，探索出適合于海外工程的重大風(fēng)險分析、量化評價體系。如在2019年，A公司有多個海外在建核工程項目，累計識別出關(guān)鍵風(fēng)險200余項。通過綜合評價法評價出各級TOP10，每季度召開風(fēng)險管理專題會，分析風(fēng)險闡釋是否清晰、應(yīng)對措施及完成目標(biāo)是否具體、可以衡量、可以達到、與目標(biāo)有關(guān)聯(lián)、有明確的截止期限（SMART原則）進行了逐項核實。對評價出的TOP10實行“專門負責(zé)人”“專項措施”“專項計劃”的“三?！敝贫?，確保重大風(fēng)險責(zé)任落實到人，專項計劃進行協(xié)調(diào)和推進管理。

風(fēng)險關(guān)閉后，由風(fēng)險提出、應(yīng)對措施執(zhí)行部門共同進行總結(jié)、歸檔，并報送項目建設(shè)管理部門備案；重大風(fēng)險由公司項目建設(shè)管理部門組織分析、總結(jié)并保存。不定期組織項目間的經(jīng)驗交流會，加強經(jīng)驗流動，避免問題重復(fù)發(fā)生，共享經(jīng)驗資源。

A公司通過重大風(fēng)險識別及管控制度，對關(guān)鍵風(fēng)險進行高級別、跨組織、多層次、高強度的協(xié)調(diào)，聚焦重點，充分利用公司有限資源，解決制約項目執(zhí)行的因素，成功應(yīng)對了當(dāng)?shù)丨h(huán)境惡劣、設(shè)計變更較多、設(shè)備國產(chǎn)化等一系列問題，圓滿地實現(xiàn)了項目建設(shè)目標(biāo)。

五、結(jié)語

文章根據(jù)海外工程項目特點，闡述了風(fēng)險管理、識別及重大風(fēng)險評價體系，并通過重大風(fēng)險管控機制，落實風(fēng)險應(yīng)對措施，降低對安全、質(zhì)量、進度、費用等控制目標(biāo)的不利影響，確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)，對國內(nèi)工程、其他海外工程的項目建設(shè)管理重大風(fēng)險應(yīng)對有一定的參考意義。