軟件生態的機會正在溜走

文 / 孟華

不久前，大眾數字化業務子公司Cariad的CEO德克·希爾根伯格，在德國媒體上抱怨，德國三大汽車制造商（戴姆勒、寶馬和大眾）曾有機會共同運營同一個軟件系統，但因“時間規劃”等問題沒有談成。

這件事貌似發生在最近，但其結局的種子，最遲在一年前就已經種下。

合作因何不成

希爾根伯格同時稱所說的“始終對與第三方合作開發軟件持開放態度”，更像是外交式的“分手贈言”，整個德國汽車界已經明白，三方整合軟件開發團隊、打造共同產品，在中國實施野心勃勃的數字一體化的戰略企圖，已經成為過去。

去年，戴姆勒和寶馬決定終結彼此在自動駕駛技術上的合作關系，是一種不祥之兆。它預示著更復雜、范圍更大的三方軟件技術聯盟，更難以達成。

同樣在今年10月份，寶馬CEO齊普策表示，汽車制造商應該分擔基本軟件框架的費用，因為不同品牌的基本軟件差別不大。但是他們需要克服彼此多年的競爭關系，還面臨開發周期不同的難題。

這番話可能更接近談判破裂的真相。三方無法解決“既合作又競爭”的問題，各方沒有設計出一個協調機制，能夠隔離競合。

這與三方視彼此為最大敵人，密切相關。戴姆勒和寶馬還對自動駕駛合作有憧憬的時候，他們幻想的是吸引PSA加入，而不是奧迪或者大眾。當時他們已經知道大眾打算走自己的路了。

理由很簡單，大眾不指望合作能省錢，也就無法容忍大家對軟件產品不同訴求造成的分裂和扯皮。事實上，大眾已經受夠了整合自己軟件業務引發的內部爭斗，時間才是短板。

德企數字化的不同打法

在去年，大眾將軟件部門未來5年的預算直接增加一倍，達到310億美元。而且將業務直接交給奧迪，后者牽頭成立了獨立的股份公司Cariad（意為汽車，我是數字化Car.I Am Digital），奧迪CEO馬庫斯·杜斯曼（Markus Duesmann）擔任Cariad的監事會主席。

Cariad與大眾其他部門的關系變成“外部合作”。但是在長達6個月的整合中，有很多從互聯網公司招納的程序員離職。事實上，大眾的數字化業務正經歷徹底的重構，以至于野心勃勃的跨平臺車機系統“VW.OS”從2021年上線推遲至2025年。

與此相比，戴姆勒在3年前成立的“數字化和信息化營銷及銷售”部門，與大眾思路不同，從名字就可以看出，它基本是一個服務“前臺”，立足于以數字化手段強化服務。提升車型開發效率則是“后臺”的事，該部門也將其納入業務方向。可見戴姆勒當時并未想好數字化的“刀刃”應該朝向哪一方，所以擺了一個進可攻退可守的姿勢。

戴姆勒第一次將中國IT團隊委以重任，戴姆勒大中華區IT部門提出“北極星”戰略。雖然“后臺”仍然屬于總部，但賦予中國研發部門研發客戶服務平臺的權限。

寶馬的數字化部門成立時間和大眾差不多，也在2020年10月，但其樣子更像戴姆勒，也將數字化視為豪華品牌調性詮釋的窗口。稍微深入一點的是，寶馬努力營造生態氛圍，譬如在線社區“My BMW”。

戴姆勒和寶馬都樂于把數字化的交互任務更多放在中國，作為營銷和客戶運營的手段，利用迅速崛起的中國市場和人才，打造新的營銷手段。

至于涉及底層交互、自動駕駛能力和車聯網模塊開發，戴姆勒和寶馬都不大好意思提及。有人猜測，去年拆伙的原因，是因為前任高管們制訂的戰略。康林松和齊普策上臺后，都面臨利潤下滑的很大壓力，無論裁員、轉型、縮減產品線、做電動產品，都將當期績效作為很重要的考量。

危機意識和現實失能

無論學術界，還是汽車業內應用層面，對自動駕駛的狂熱氣氛已經消失殆盡，大家趨向于2030年之前都不會部署高等級自動駕駛。這樣只花錢不賺錢的部門，即便沒有徹底砍掉，架構上關停并轉、預算上摳摳搜搜，是不可避免的。

同理，戴姆勒和寶馬合作的一系列共享業務，前景可想而知。有意思的是，兩者都一度把共享（出行、充電、租賃）業務的希望，寄托在中國。但很快發現，即便在中國小規模試水，重資產共享業務也沒有盈利的希望。

面對以車聯網為基軸的數字大生態目標，IT公司和車企唱了好幾年高調，到頭來只有谷歌Android車機和蘋果CarPlay市占率最高。無非是因為這兩者都采用手機投屏的方式，不動車載系統的底層架構而已。越是傳統業務賺錢的跨國公司，越不能容忍互聯網公司拿到底層數據。

特斯拉則是先有了固件設計能力，也擁有底層和車機軟件的開發能力，和老牌車企“補課式”軟件開發模式不同，后者難免在這類事情上顯得有點笨拙。

大眾和戴姆勒、寶馬想法不同。大眾集團CEO迪斯稱：“汽車軟件是歐洲仍有機會建立強大地位、并與美國和中國競爭的最后一個領域。只有少數幾個復雜的汽車軟件組合會在這場競爭中勝出。”

這個軟件，并非指的是投屏軟件，而是真正實現跨車型平臺運行的車機軟件，下連底層總線數據，外向擴展周邊數字化“節點”，從而聚合成一個以客戶“車生活”為核心的數字生態網。

但他們無一例外，都將中國視為一個市場，用來搜集、分析客戶數字行為，進而形成一套數字化服務體系。大家都暢想著2030年在數字化服務上賺到1/3的利潤，從而擺脫對硬件制造的依賴。

但是，雄心不能當飯吃。當長期利益無法匹配短期績效的時候，這些超前的業務，不會受到太多內部支持。

當德國的車企開始砍掉不賺錢的部門的時候，他們應該想到，本質上，汽車制造是低利潤率的生意。雖然每年利潤絕對數字不小（豐田2020財年凈利潤1294億元人民幣），但是他們有數萬乃至數十萬員工和數以千計的供應商賴以生存，沒有閑錢養閑漢。

數百人的團隊花一年多做個軟件，最后上車前還被否掉了，在管理層看來，不是暴殄天物，而是走錯了路。從資深程序員的視角看，汽車公司不遵從軟件開發的規律，部門間軟硬件對接阻礙很大，因此很多人都離職走掉了。就連決心更大、預算相對充足的大眾，也面臨同樣問題。

中企的典型做法

但是，他們想做的數字化服務的內容，中國的汽車創業企業已經做到了，只是規模還沒有上去，這不是無法獲利的理由。

幾乎所有的中國汽車創業企業，包括蔚來、小鵬、理想、威馬、愛馳，都擁有自己的軟件生態。他們的立足點是客戶服務價值的增值，車不再是提供給客戶的唯一產品。只不過這些服務的體驗，必須大量依托線下模式，依靠體驗中心、活動空間和延伸活動組織實現。

用戶們擔心的并不是服務質量，而是用戶規模上去了之后，原有服務是否還能持續（有些用戶待遇已經開始縮水）。

這是中國企業典型做“前臺”業務的模式，其實也是三家德企想要達到的方式。

而更為核心的自動駕駛能力、車聯網業務，中國車企大多同時走自建團隊、與IT和ICT公司合作的方式。區別在于，哪一種成分更多一些，中國品牌、大型車企的創新品牌，往往采用后者；而一線合資企業，則傾向于將后者當做供應商來對待。其中的典型思路，就是上汽董事長陳虹的“靈魂說”。

但不管如何，大家都承認IT和ICT公司擁有更多技術優勢，哪怕是有限的合作，也采取務實態度，而不是把合作框架當做技術論壇。

三家德企也加入了若干官方和非官方的聯盟，但是一到實際任務上，單干態度就很明顯。

在對待軟件為核心的新技術上，中德車企采取了截然不同的態度。

如果不像一個真正的軟件公司那樣思考和開發，如果軟件部門要不到車型視若拱璧的底層數據和調校參數，德國車企就算完全把軟件開發放在中國也沒戲。

他們將眼睜睜看著中國互聯網企業拿到車機市場。事實上，后者通過與中國企業的合作，正在實現這一點。在美國這一現實將發生得更晚一些，留給德國人的時間也更多。但德企正在大把地浪費時間。