曾慶洪“四大戰略”支撐的明牌與暗牌

文 / 張敏

在北方一片蕭索之時，羊城的冬天依然溫暖如春。這座改革開放的前沿城市，以其特有的魄力、開放、勇敢，走在時代前列。

作為首家連續9年登榜世界500強企業的廣州國企，廣汽的發展經歷了從“跟跑”到“并跑”再到逐步“領跑”的三級跳歷程，成為國有企業特別是汽車行業高質量發展的標桿。

廣汽集團董事長曾慶洪習慣了用未來視野看待當下。世界汽車產業面臨百年未有之大變局，面對“新四化”洶涌，廣汽加大創新驅動力度，實現科技轉型。堅持合作開放、堅持自主創新戰略之下，廣汽將優勢資源集中于科技前沿陣地，重點突破，帶動整體態勢。技前沿陣地，重點突破，帶動整體態勢。

繼上海車展發布“綠凈計劃”后，廣汽集團即將在廣州車展發布碳排放目標及汽車“新四化”最新舉措，并帶來系列綠色、低碳、智能網聯的創新科技和產品。

惠風和暢的珠江畔，《汽車人》見到了曾慶洪。雖然疫情所限，行業很多采訪都改到了線上，但是展示廣汽現狀、特別是集團對未來產業模式的思考，他更愿意親力親為，給出最真誠的回應。

曾慶洪沒有太大變化，還是精力過人、平易近人，在各種問題轟炸下，數據信手拈來，顯然他對汽車行業短期動向了解得全面且深入。

透過“缺芯”看廣汽投資邏輯

今年1-10月，廣汽集團累計生產汽車163.6萬輛，同比增長2.8%；累計銷售汽車168.7萬輛，同比增長4.3%；累計終端銷售汽車172.9萬輛，同比增長7.8%。

10月產銷環比增幅雙雙突破兩位數，供需兩端的快速反彈，一方面表明進入四季度以來芯片短缺對行業的影響較三季度已有明顯改善；另一方面是廣汽集團積極調整產品結構、全力促產促銷的成果。

今年不確定性因素很多，曾慶洪沒有諱言困難，也沒有將困難擺到不可逾越的位置上。在他看來，無論疫情，還是“缺芯”，“集團都在想辦法克服”，“今年我們還是希望（產銷量）能夠正增長”。他這么說是有底氣的，今年1-10月，廣汽產量增長了2.8%。“缺芯”影響了大概30萬輛的產能。

“缺芯”每一家企業都遇到了，體量越大，受到的影響越大，但是“一萬億”營收的目標不能變。曾慶洪幾次談到這個目標。這不僅是一個數字的問題，而是從規模可以看到廣汽集團的發展，標志著戰略規劃的下一個里程碑能否達致的問題。

談及廣汽集團“十四五”規劃，曾慶洪提到，曾經的500億元、1000億元、2000億元、4000億元目標，連續4個五年規劃都基本實現了。他認為“十四五”規劃到6000億元比較現實，為此，廣汽集團要達到350萬輛產能。

他掰開手指，數到廣豐明年7月就能達到100萬輛產能，廣本明年將全部建成100萬輛產能，自主品牌也將在明年建立100萬產能，再加上廣汽三菱、廣汽菲克，350萬輛產能明年就可以達到。

那么為什么還要再等3年？曾慶洪表示，能力是一回事，市場增量能否拿到是另一回事。他寧可保守一點。這樣穩步前進，2035年的500萬輛，增長速率就能壓得比較低了。

占據業務主力的合資板塊，是廣汽的起家之本，也是弱市穩定經營的壓艙石，銷量構成必先穩住合資業務。

面對激蕩的市場變化，廣汽積極尋求破局之路，在股東的頂層設計之下，從源頭進行改變，敏捷應對市場變化。廣汽與本田、豐田都簽了長約，整個體制、機制的配套，整個供應鏈和新能源規劃，各方都有具體的合作方案。

“缺芯”在曾慶洪看來，只是個籠統的說法。他提到芯片的幾大類里面，控制芯片、功率芯片、儲存芯片、傳感器芯片、A/D轉換芯片，真正缺少且暫時難以找到國產替代的，只有控制芯片，特別是發動機、剎車等基本功能的控制芯片。

這些涉及安全的芯片，曾慶洪提出“兩條腿走路”的策略。

一個是“保供”。和芯片廠家簽3年長約，供應鎖死、價格浮動。汽車工業協會也從行業的角度來協調解決。

另一個是自己投資。廣汽連續投資粵芯、地平線、廣東半導體產業集團等企業。消除供應鏈短板，是每一個企業都會做的，但廣汽投資線放得很長，曾慶洪不但希望維護供應鏈，還希望往上游投資的過程中獲得戰略收益。

這就涉及到廣汽集團的投資邏輯問題。而投資恰恰是廣汽集團實現戰略目標的四大支撐之一。

很少有車企把資本運作的地位提的這么高。曾慶洪說，投資不是什么掙錢投什么，而是要突出主業。曾慶洪強調投資要“穩重”一點，只有對廣汽主業有幫助的產業，即存在“協同效應”，廣汽才會投。廣汽通過自己的金融/財務公司，也可以投自己的產業鏈、銷售鏈。以優惠的利率，強化后兩者的競爭力。

芯片作為上游一個關鍵節點，廣汽早有布局，早在“缺芯”成為行業共性問題之前。

電池、新能源、數字化發展戰略，廣汽都在大手筆投資，而這些也是國家重點部署的技術發展方向。曾慶洪透露了2025年之前要投800億-1000億元，這么多資金需求，錢從哪里來？它來自銀行授信、A股/H股增發、定增股票，通過資本市場融資。

埃安轉制展示新能源創業思路

新能源作為“燒錢”項目，也是投資的重點。廣汽集團是如何考慮的？這就涉及到“四大支撐”之二，新能源業務的機制、體制創新。埃安牽頭的廣汽新能源業務，則是改革創新的落腳點。

曾慶洪暗示了埃安業務的運作邏輯鏈，即混改（機制創新）、引入戰投（資本投資）、公司獨立運營（研產銷），從機制上“對標”特斯拉，獲得技術競爭優勢。

這里有兩個令人意外的點。上市居然不是鏈條中重要一環，而是一系列改革、理順機制、整合資源之后的結果，也是奪取競爭優勢的新起點。

簡單說，就是埃安實現混改。其實埃安目前業績非常好，曾慶洪透露，目前埃安庫存比例只有0.3、0.4，更為真實的情況就是“沒車賣”。現在拿出手機下單，AION S、AION V、AION Y承諾交付時間分別排到明年2、3、4月份。

埃安1-10月份銷量同比增長101.2%，同期產銷超過9萬輛。而新能源當前年產能只有10萬輛，產能利用率已經高達160%。同時，埃安著手建第二條生產線，加上代工，明年將擴張為20萬輛產能。

如果以業績論英雄，埃安完全沒有必要改弦更張，也沒有改變運營方式的壓力。所以，埃安資本獨立運營、資本“市場化”完全是主動的戰略選擇。

很多做新能源的企業老總都會被問及“對標”特斯拉的問題，大多數不約而同都是從產品、技術和銷量角度去比，曾慶洪則認為體制和機制是“對標”的重點。

按他的說法，要真正形成“國企的平臺、民企的效率、外企的流程”。不過，曾慶洪指的是整個廣汽集團。目前，廣汽旗下有全資企業、控股企業、合營企業、聯營及參股企業，既有國企的優勢，也有合資企業的優勢，還有民營企業的優勢，這些優勢結合起來，將產生出1+1+1大于3的效益。

埃安作為改革先鋒，有點先做“試點”的意思。明年初，埃安就要實行真正意義上的企業化，實行任期制、聘任制、資本化運營，最終以完全的市場機制驅動。在曾慶洪眼里，從體制、機制、治理結構、運行、責權利啟動，才是真正的對標，而品牌、技術、產量則是機制理順后，創造力爆發的結果。

埃安要做到員工持股、董事會監督決策下的職業經理人治理體制。廣汽做計劃很有意思，盡管市場已經火爆到一車難求，但產能規劃仍然穩健；機制、體制改革則“疾如風、侵略如火”，走的是快行線。

曾慶洪透露，埃安的上市“早則明年底，遲則后年初”。其中的底氣就是埃安產品受到市場熱捧，品牌已經打響了。

既然上市，就要談到估值的問題。埃安獨立后很可能走創業公司標準的融資道路，從A輪、B輪，到pre-IPO，一直到IPO，而首輪融資很可能今年就實現。

看來對于改革創新節奏的把控，曾慶洪作為一把手已經爐火純青。廣東六大券商目前給出的估值是營收的16倍，以今年將要達到的160億元營收看，屆時估值可能在2000億元級別。雖然數字不小，但仍然只是“大場面”的序幕。

技術創新與合資互哺

曾慶洪稱，廣汽目前進入自主新能源車產銷前三名。新能源車的爆發，加快了廣汽集團新舊動能轉換，背后是先進制造與強大技術實力的依托。放在全球范圍內，“廣汽生產線、工藝、技術都絕對是不差的，可以說是世界一流”。而技術創新正是廣汽的戰略支撐之三。

曾慶洪不諱言在與“兩田”合作中開展深入的技術合作。在制造層面，廣汽自主吸收了本田、豐田的技術，在工藝上再創新，全面提升生產過程數字化（除了總裝）。在技術上，廣汽此前與豐田簽訂了電動化、智能網聯戰略框架協議，共同推進插混和燃料電池車型在中國的落地。

在混動領域（HEV、PHEV）“兩田”擁有很強悍的技術優勢，廣汽也因此推出了以第二代傳祺GS8為代表的富有競爭力的混動車型。盡管多家跨國車企，都已經聲明退出燃油車計劃，但從中國國情出發，還需要多種技術路線并存。

根據國家規劃，2025年新能源汽車銷量占比達到20%，2035年新能源汽車銷量占比達到50%。也就是說，燃油車并不會很快退出市場。曾慶洪認為，中國這么大的國家，能源的結構應該是多元化的，也更加有利于國家安全。

廣汽集團目前的技術積累已經非常深厚。曾慶洪專門提到廣汽傳祺的GPMA架構（影豹所屬平臺）、GEP純電平臺，還有智能駕駛和移動網聯系統ADiGO 4.0。

在純電領域，廣汽擁有完全知識產權的新能源核心技術，聚焦電池安全、續航和電動車殘值等用戶痛點，包括彈匣電池（實現三元鋰電池整包針刺不起火）、超倍速電池技術（8分鐘由0充到80%）、海綿硅負極片電池技術（可實現續航里程超過1000km）。

廣汽決定2025年建設2000座超充站、2026年建設2500個超充站。超充站是兌現廣汽快速充電技術的最好方式，客戶擺脫補能焦慮后，對新能源品牌的信心將更充分。

曾慶洪對現在電動車殘值比較低的原因，一下子指出癥結，就是電池衰減造成的（哪怕僅僅是擔憂）。他透露，正在和吉利等幾家企業聯合打造通行換電標準。電池可以復用，也可以互換，賣給消費者的車可以不含電池，這些由消費者選擇，電池產權和更換服務由主機廠負責。

這樣一來，電動車可靠性高的優勢就會凸顯，二手車殘值至少提升到和燃油車相等的程度，從而促進新車市場的發育。廣汽以不對稱競爭的新方式，維系了自己車輛保值上的固有優勢。

為此，廣汽一方面和寧德時代等電池企業合作，另一方面也自研電池。上述技術都來源于自研項目。曾慶洪也不怕亮底牌，他說，“目前廣汽自研電池都是第三方代工”。而電池技術發展很快，同時積累試裝經驗，當前廣汽電池測試工藝已經有保障，明年底就會進入自己生產和代工結合的方式，最終要整個“接過來”。

曾慶洪的潛臺詞是，一旦電池技術發展進入“平臺期”，廣汽會大規模投生產線，這樣技術和生產就都能站在前沿。

目前，廣豐和廣本都在使用廣汽自研的純電技術，包括電動車平臺、電控和電池技術。在合資企業中，廣汽已經率先實現了對外方“技術反哺”。雙方都各自擁有局部技術優勢，產生合力將大于各家單獨行事。這樣的合資狀態已經漸入佳境，也更加穩固。因為雙方各有所需、各有所長。

自主崛起背后的機制改革

傳祺則是廣汽集團改革的另一面旗幟。作為戰略布局者，曾慶洪深知，有刀刃向內的勇氣，才能解決問題、不斷進步。此前，為強化廣汽自主品牌一體化經營和溝通協調效率，廣汽集團設立整車事業本部，健全研產銷一體化協同體制機制。

在業務經營上，傳祺通過“金三角戰略”深化數字化轉型，為消費者增值、為經銷商增益、為主機廠賦能。

多次接受《汽車人》采訪時，曾慶洪將廣汽產品比作培養“兒子”，每個“兒子”出生的時刻，就是他最開心的時候。他強調，對于傳祺，一直以來他就主抓質量。

開啟新一輪產品周期的廣汽傳祺，產品結構調整成效凸顯，10月產銷環比增長率雙雙突破50%。其中，傳祺M8+M6銷量達11955輛，1-10月累計銷量已接近10萬輛；傳祺“影豹”自上市以來深受消費者喜愛，10月份銷量達10021輛。業績的回升只是表征，關鍵是傳祺在此過程中成功搭建科技、品質和服務的全新體系。

在自主品牌崛起的過程中，廣汽集團發揮了人才的主觀能動性。曾慶洪講的很實在，他說：“純粹靠感情留人是不行的，要靠待遇留人才、體制留人才、文化留人才。人才戰略是廣汽的四大戰略支撐之一，也是根本性、堅定不移的長期戰略。”

待遇先行。廣汽在廣汽智聯新能源汽車產業園汽車小鎮投120億元，給員工建商品房4600套，從市區搭地鐵過來只要10-20分鐘。廣汽是廣州第一家做到股權激勵的國企，現在仍是唯一的，3年多來，給3000多骨干、干部都分配了股票。“一年花5個多億。”曾慶洪伸出一只手張開，他說，希望他們真正為企業打拼，也是為自己打工。

給錢也給上升空間。曾慶洪稱之為“靈活體制”，他要求廣汽頂層設計上要“轉制”為職業經理人制度，放棄“體制內”的一系列做法，讓高管、高級技術骨干們迅速找到職業的上升曲線，錘煉出更專業化、國際化的業務能力。

這道理誰都懂，但是真正落到實處的國企不多。曾慶洪無須以鐵腕推行這一政策，因為這一套制度受到廣汽眾多員工的極力歡迎和擁護。

廣汽研究院在底特律、硅谷引進外國智力的時候，門庭若市。以廣汽研究院為研發核心的廣汽集團，在國家級企業技術中心評比中，在汽車行業中名列第一。

自己招回來，自己培訓。廣汽研究院院長吳堅從大學教師崗位投身廣汽動力研發，而張帆（廣汽研究院副院長兼概念與造型設計中心主任）則從德國奔馳研發機構被挖到廣汽。他們在廣汽都經歷了再次成長、磨練，最終成長為學術和工程技術帶頭人。

按照曾慶洪的話說，廣汽擁有一套完整的人才培養機制。正是這套辦法，不斷夯實廣汽集團技術基座，讓廣汽自主品牌從無到有、由弱到強。

在主抓經營的同時，還要履行社會責任。為助力中國“二氧化碳排放力爭于2030年前達到峰值，努力爭取2060年前實現碳中和”的發展目標，廣汽集團第一時間響應政府號召，積極履行企業社會責任。本次廣州車展，廣汽集團將發布具體的碳排放目標和舉措，以用戶體驗為核心，以科技實力為支撐，用實際行動將綠凈計劃逐步落地實施。

曾慶洪本人也以身作則，在廣本擔任中方負責人的7年中，他每年都會參加企業去北京周邊的植樹活動。安全、環保、節能是廣汽一直堅持的方向，投入了大量資金。為什么這么做？第一，培養員工的環保意識；第二，建設環保工廠、環保產品、環保環境，這是廣汽永恒的課題。廣汽工廠是最早實現廢水零排放的工廠，排水可以養金魚、綠化、降溫。

在四大戰略支撐下，廣汽集團的“2035戰略”和“十四五”期間的“1615戰略”都變成可操作性很強的現實路徑。

曾慶洪的戰略“明牌”，就是自主創新和實現集團高質量發展，而戰略實現節奏的把控，就成為“暗牌”。

簡單說，就是產業和市場規劃實現宜穩不宜急，但是戰略投資、機制轉軌和激發人的斗志，則只爭朝夕。投資要搶制高點和時機，而人的因素，日益成為企業成敗的勝負手。這一方面，很多企業說得多、做得少。

廣汽在分配機制上大方、公開、公平，選賢能而任之，又舍得放權。很多人只看到廣汽的業績亮眼，但背后的管理功夫和戰略眼光，就不那么好做。曾慶洪“操舵”廣汽這艘巨輪的手法，已經漸入“大巧不工、重劍無鋒”的境界。

這是本次訪談給人帶來的強烈觀感。看似好大一盤棋，紛亂如麻，但是經過他的剖析，看似只是做幾個“手筋”，但整盤棋就活了。如此胸有成竹、按轡而行，讓外界和廣汽集團內部，都對兩大戰略的實現充滿了信心。