中小企業財務內部控制存在的問題及對策探討

陳志懷

（新城房地產集團（福建）有限公司，福建 漳州 363000）

企業管理通過強有力的內部控制作為支撐，能夠促使企業不斷地進行自我優化，體現各部門的制衡與約束。同時，科學合理地分配資源，完善各類經營活動，達到企業內部良好穩定的狀態、有序地開展各類工作。中小企業作為推動我國經濟發展的基礎力量，完善自身內部控制，就是對我國勞動力資源、財力資源以及信息資源等生產要素的有效優化整合，有利于我國市場化變革的不斷完善。

一、中小型企業財務內控的內容及特點

針對中小型企業主要涉及的經濟行為及經濟活動，包括投資、融資、利潤分配，資產管理等[1]，財務內控要把握各個方面的決策合理化。在判定投資、融資行為時，要從客觀的經濟規律出發，調查、分析具體項目的執行可行性，確定該資金流動項目是否具有執行必要性，并衡量投入成本與最終獲得的收益兩者之間的關系；針對利潤分配，要注意利潤對應的經濟杠桿作用，既要突出企業戰略目標的導向作用，以提高利潤凈值作為內控關鍵點，更要充分把握各層級人員工作積極性與利潤提升之間的關系；在資產管理層面，要注意資產流動帶來的各類風險，深入地分析各類潛在風險因素，增強抵御風險的能力。

中小型企業在內控方面，具有范圍狹窄的特點。一些無法脫離項目獨立存在的成本費用，如人工費用，是財務內部控制的關鍵點。從現有內控管理體系來看，中小企業預算、人工成本分配、工時數據分攤等，均集中于財務部完成，預算監督及事后管理職能較為集中。此外，單獨看信息化建設方面也可以發現，中小型企業所表現出的分散性的特點。財務部的軟件開發集中于財務功能，其他職能部門的軟件開發則分別體現了各部門的具體職能，集中于企業統一管理的軟件系統則較為匱乏。

二、中小型企業財務內控存在的問題分析

1.治理結構導致的財務控制問題

目前，中小企業中具有方案審議權利的最高權力機構是股東會。包括預算、決算，以及利潤分配在內的方案審議，均由股東會完成。對公司股東負責的董事會，為股東大會選舉產生，負責召集相關會議、匯報企業經營活動、制定計劃及投資方案。此外，治理結構還包含監事會及高級管理成員。監事會相當于獨立于上下層級以外的監督機構，其監督管理的主要對象是企業內部的財務工作。高級管理成員，主要為企業完成日常經營活動的梳理、協調和管理。從整體上看，治理結構相互協調、共同配合，形成了較為完整的內控組織體系。但中小企業在建立治理結構時，常出現高層管理者由董事會成員兼任的情況，因而授權和監管機制受到了限制。部分企業董事會在實施財務管理時，只能夠被動地完成事后的管控，難以通過合理的經營決策，對各類風險進行預防。此外，不同企業根據實際情況，會斟酌設置監事會，除了取消監事會的設立以外，最為常見的方法，就是只設立一名專職監事。這種情況下，監事極易淪為一個虛職，各層級職責權限劃分缺乏有效的制衡，導致財務管理的失衡，加重了財務內控的難度。

2.授權制度導致的權力失衡問題

授權機制是指管理層對企業內部各項財務管理內容、日常經營活動設置具體的程序及職責，以保證完成此類活動時，由相關部門向管理層提交申請，再由管理層進行權責范圍內的授權及審批。中小企業授權制度最常出現的問題，就是權力過于集中。本應由相關部門經辦人、負責人、分管領導進行依次審核、審簽的授權過程，均集中于一個領導審批。審批權限劃分不合理，導致相應的責任無法落實。下級人員在向上級提交財務申請時，會忽視相應的責任。授權不合理，各個部門之間針對同一個業務應當具有的牽制與制衡機制，將無法發揮作用。比如，采購部申請，部門經辦人、負責人審批后，需要由財務部門經辦人及負責人進行聯簽。全部完成授權審批，才能進行采購付款，如僅僅由采購部門完成授權審批，那么極易導致付款業務毫無牽制的進行，增加風險。

3.內部審計引發的內部監管問題

審計的實質，就是審查和復核，對已完成的經濟項目進行二次檢查，對于即將發生的經濟事件，進行潛在問題挖掘。審計完成的自我檢查過程，是對財務內控執行過程中可能出現的各類問題，進行徹底清除的過程。自我檢查，需要與自我問題相對立，因此，審計機構及人員，可以說是站在各個部門管理的對立面的。而中小企業，往往忽視審計的作用，財務部門統籌管理審計的情況比比皆是。或是財務存在從屬關系；或是兩者間人員存在兼任情況。這兩種情況，均不利于財務內控管理的開展，監控效果大打折扣。

4.預算執行導致的控制失效問題

中小企業在開展預算管理時，主要是依據企業合同、市場預計、歷史同期數據來進行預算編制。其主要問題在于，缺乏對市場環境的預判，同時也不能夠以企業發展愿景作為規劃依據[2]。當今中小企業預算管理還停留在基礎編制階段，由各業務部門分別編制業務預算，再由財務部門進行整合。在這種情況下，預算管理缺乏全面性，預算的約束作用沒有有效的體現，最終獲得的實際完成值與預算目標值的偏差較大。

三、加強中小企業財務內部控制的優化策略

1.由組織結構優化入手，解決財務控制問題

首先，針對組織機構各個層級，要通過相對獨立性的確立，保證權力的有效制衡。尤其要避免權力集中于董事會的情況。具體而言可采取兩種方式解決這一問題。一是嚴格制定高層管理成員聘任制度，杜絕董事會成員兼任；二是直接引入獨立董事，要保證獨立董事熟悉企業主要業務、了解企業運行機制，具有較高的職業操守。其次，監事會不能可有可無，監事會的監控權力必須保證。在聘任監事會成員時，重點關注其在法律、財務等方面的專業能力，以及所具備的綜合素質。在重大決策上，要為企業董事會及管理層提供決策判斷的明確意見。監事會要保持與審計部門的信息交流，明確兩者在對企業進行監管治理時所發揮的協調作用。此外，要考察管理者對企業的了解、文化的認同，關注他們的管理觀念、管理手段，注重他們對財務風險的防控能力。

2.重新規劃企業內部授權審批流程及機制

要根據現有的公司結構，建立完善的授權審批流程，避免權力過于集中的情況出現。特定的經濟事項，要在逐級審批的基礎上，考慮資金流動的影響范圍，以及是否涉及眾多技術部門，確保申請完整流轉至各個部門，完成部門間的聯 簽，從而確保集體決策、規避風險。同一事項要通過各個部門之間的簽審流轉，強化審核制度的約束性，避免單獨決策。財務事項授權范圍要很明確，并且要落實審批者的責任。

審批權責的劃分，也是完善審批機制的重要部分。只有明確各個崗位所對應的審批權責，才能夠堅持誰審批、誰負責的原則，同時，也能夠確保不相容職務的分離。比如，采購的執行與審批，不得由同一部門執行。采購付款、執行與審批，在職務上，需要實現實質性的分離，這樣才能夠確保付款支出能夠經過財務部的審核、審計部門的審核，實現支出的有效控制。

3.確保審計部門及人員的監督稽核權利

機構設置、崗位設置以及分管領導，是避免審計工作開展受阻，需要考慮三個方面：其一，機構設置要專門、專業，不能與財務部門混淆、交叉，也不能不設立審計部門；其二，嚴格禁止各種因素造成的人員兼任情況出現，審計人員在崗位設置、職能規劃時，是完全獨立的，且具有財務監督稽核權利；其三，審計部門與財務部門要避免由同一個領導進行分管的情況，兩者之間要相互獨立，方能達到制衡的狀態，有效防范財務風險[3]。內部審計工作，要始終貫徹企業經營戰略，了解財務工作中存在的薄弱環節，并持續為企業優化自我管理、健全自我約束機制提供方向。

4.借助全面預算管理，保障內控實效

首先，要將預算目的、依據、編制機構、方法、程序、考評條款等，完整地列入公司制度中，確保全面預算管理有據可依。在部署預算工作時，要確保預算目標涵蓋企業短期經營需求，同時考量企業戰略發展規范，符合企業長期發展需要。其次，要避免預算編制不實的問題。要加強編制部門人員培訓，注意預算理念的宣傳，保證下達執行。下達指標及批復草案，均要由各個部門全程參與。最后，要落實預算的考評，對經濟形勢進行正確的預測，運用考評機制對預算效果進行有效的評價。

四、結語

中小企業所處的特殊經營環境，以及其以往取得的經營管理經驗，使其管理者時常出現對內部財務控制不重視的情況。也正是這種情況，導致財務內控存在著諸多問題，使中小企業時刻面臨著諸多財務風險。實施規范化的內控管理，能夠有效地協調企業內部各層級力量、挖掘企業優勢、明確企業內部的職責與權利，從而避免內控審核管理不完善而威脅到企業利益。中小型企業經營者，要關注內控關鍵點，及時完成風險的預測，避免出現亡羊補牢的問題，使企業始終處于健康的內控環境中長遠發展。