“雙因素理論”視角下轉制科研院所人力資源風險及應對策略

蔣 明

（河南省冶金研究所有限責任公司 河南鄭州 450003）

科研院所由事業單位屬性轉變為企業組織性質，經濟上不再依賴國家財政劃撥，管理上完全實行企業化運作，這是我國科研事業市場化的必然結果，也是促使我國經濟持續穩中向好發展的重要組成部分。這種制度轉型的過程一方面是對全體管理人員以前瞻性引領企業長遠發展的考驗，是對行政人員、科研人員發掘市場需求、了解市場變化的感知能力的培養；另一方面也對轉制院所人力資源把控能力提出了新的更高要求[1]。

人力資源是第一生產力，這對于科研院所尤為重要，但是通過實際調研，我們常常會發現離開體制后的科研院所發展狀況千差萬別，認真總結后發現其中一個重要原因是人力資源管理的差異化。文章通過“雙因素理論”視角來分析轉制科研院所人力資源的風險點，并根據風險提出有針對性的保障防范策略。

一、“雙因素理論”的內涵

1959年，美國行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格首次提出了“雙因素理論”，也稱“激勵—保健理論”[2]。赫茲伯格認為企業激勵員工需要站在兩個維度上去關注員工需求：激勵因素和保健因素。所謂激勵因素是指那些具備會使員工滿意，缺失不會使員工感到不滿意的因素，例如：挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會等；而保健因素是指具備使員工不產生不滿意的情緒，但起不到激勵作用的因素，例如：企業管理制度、工資、工作環境等。

二、“雙因素理論”視角下轉制科研院所人力資源風險點分析

（一）激勵因素風險點

科研院所企業化后需要考慮的激勵因素主要有：工作本身、工作能力的認可、業務成就的追求、工作責任的落實等。激勵因素是保健因素的上層建筑，是開發企業員工創造性和主觀能動性的關鍵所在[3]。當下轉制科研院所需要關注的激勵因素風險點主要存在于以下幾個方面：

1.工作內容向市場轉移，不同于傳統科學研究

從財務角度出發，科研院所轉制前，各項支出完全依靠財政支持，這部分費用時間成本和機會成本的風險由國家承擔，科研人員只需要將全身心投入科研事業中即可，幾乎無任何后顧之憂。而市場化運作后全體職工關注的首要問題是如何把科研成果及時轉變為市場認可的各類產品，從而達到“盈利”的目的[4]。各類工作需要由“科研側”向“市場側”轉換，通過市場經濟來帶領科研發展。科研人員長期以來的工作方式和工作習慣被徹底打破，容易產生因無法適應各種變化的情緒，甚至有人員流失的風險。

2.科研投入無法保障，事業發展受限

科研院所和一般科研企業的區別之一在于科研經費、科研設備、科研平臺的投入是否能夠保障。隨著院所轉制，科研人才這種原本的就職優勢逐漸消失，尤其是需要大量經費支持的科研項目，可能會由于項目結果的不確定性而反復評估，一拖再拖，最后要么縮減項目開支，要么直接放棄。有些轉制院所甚至連基本的期刊數據庫都沒有提供，科研人員無法接觸到最新的前沿科技信息，科研設備長期得不到更新換代，科研環境不斷變差，事業發展受到限制。

3.企業晉升機制不健全，晉升方式未改變

一部分事業單位和傳統的國有企業職工晉升常陷入論資排輩的誤區，這種晉升方式不僅限制了那些有實力、有闖勁、有想法的職工發掘自身潛能、實現自身價值的途徑，而且會造成組織干部隊伍嚴重老齡化現象[5]。轉制后的科研院所一方面要組織團隊面對白熱化的市場競爭；另一方面還要解放思想，徹底轉變固化思維帶來的束縛。在這種形勢下，優秀的人才與合適的職位快速匹配顯得尤為重要。

（二）保健因素風險點

轉制科研院所需要考慮的保健因素主要有：企業管理制度、人際關系、工作環境和氛圍、工資等。保健因素是否足夠和充分，直接影響企業職工的穩定性。企業化的科研院所在保健因素方面存在的風險點主要如下：

1.管理方式沿用事業單位，不適合企業市場化運作

部分科研院所轉制初期，企業管理層由于思想較為保守，缺乏大刀闊斧轉變管理方式的魄力，常常沿用之前的管理模式。但隨著時代發展和現代管理思維的普及，企業間競爭越發激烈，這就對轉制后科研院所的企業管理水平提出更加苛刻的要求，簡單地套用原先管理模式已經不能適合企業未來發展。反觀當下，部門冗雜、責任權利歸屬不清、監督機制不完善等等由于管理方式和管理漏洞引發的種種問題，都在阻礙著企業的市場化正常運作。

2.內外部人際關系復雜，工作壓力大

即使在轉制后，絕大部分科研院所依然具有國有企業屬性，原則上仍受政府機關直接管理，掌握著企業未來發展方向的高層領導并沒有完全擺脫體制制約[6]。在這種情況下，隨著事業到企業的轉變，外界人員通過社會招聘形式進入企業變得相對容易，如果在這個過程中，沒有足夠的管理制度和機制進行優秀人才的篩選和甄別，那么使得管理者利用職務之便，通過權力腐敗的概率大大增加。長此以往，企業內部的工作人員就會良莠不齊。同時，迫于市場競爭的壓力，高負荷的工作量逐漸成為常態，從而可能會導致職工對企業的認同感和忠誠度急劇下降，內部的非正式小團體數量不斷增加。

3.薪酬缺乏內部公平性和外部競爭性

薪酬在保健因素中起到關鍵作用，也是提升職工滿意度的重要手段之一。然而，由于部分轉制科研院所缺乏薪酬外部市場調研、內部的職位評估以及合理的薪酬架構設計，導致“干多干少一個樣”“干好干壞一個樣”這種聲音逐漸在企業內部擴散。薪酬的不公平感會直接影響員工的工作效率和工作成果，再加上沒有體制內身份的牽絆，使得某些企業內部整日烏云籠罩，甚至出現“劣幣驅逐良幣”的現象，導致職工流失率居高不下。

三、基于上述人力資源風險點提出相應防范策略

（一）處于轉制初期的科研院所人力資源風險防范策略

轉制初期的科研院所由于自身經營性質發生變化，導致工資待遇、工作環境、社會保障、企業制度體系成為職工首先考慮到的問題，企業這時主要是運用“保健因素”來最大限度地消除職工的“不滿意”情緒。首先針對不同層次、不同年齡、不同職稱的科研人員需求，制定對應的薪酬福利策略，同時可以延伸福利內容，對于職工較為關注的住房、子女教育等一并妥善解決，使他們的生理和安全需要得到滿足。其次，搭建良好的內部科研環境也必不可少。但處于轉制初期的科研院所往往沒有充足的資金支持來保障所有科研方向的軟硬件投入，所以，企業可以根據其財力物力的實際情況，通過專注成熟的技術領域來強化自身優勢，并重新衡量發展過程中與市場對接的問題，有的放矢持續購入適用且先進的儀器設備，加大優勢領域科研平臺的建設投入力度。第三，因地制宜，找尋適應科研發展的各項企業規章制度，通過對科研任務、項目獎勵、市場營銷等關鍵指標的量化分解，形成客觀公正的評價體系和制度環境。

（二）轉制后處于成長期的科研院所人力資源風險防范策略

處于穩定期的轉制科研院所則需要更多地去考慮利用多種激勵因素來持續激發科研人員的主觀能動性[7]。通過觀察成長期科研院所的特點發現，經過一定時期的資源積累，一部分業務骨干人員已經能夠依靠自身優勢，獨立帶領團隊結合市場需求去開發高附加值的科技型產品，在激烈的市場競爭中銳意進取、收獲利潤；還有一部分成長起來的科研骨干也能夠承擔重大課題研究和項目攻關，在行業中逐漸嶄露頭角，具備了一定的話語權。這個階段激勵的重點需要逐漸從物質獎勵轉移到以目標、榮譽和職業發展通道為代表的精神層面的鼓勵上。該階段需要結合骨干職工特點給予他們更加廣闊的發展空間和自由度，敢于讓他們承擔更大的責任，對于他們提出的各類資源支持能夠第一時間滿足，努力將其培養成為業務和科研帶頭人。

（三）處于衰退期的科研院所人力資源風險防范策略

衰退期的科研院所首先需要盡可能保障職工的工資福利等基本需求，消除職工的不滿意感；其次，企業應該通過內部流程再造、組織運營機制的調整，以及組織凝聚力的打造和組織氛圍的構建激活內部個體的主觀能動性；再次，當機立斷，堅決放棄或暫停長期投入資本但產生較小科研回報的項目，并充分借助自身科研優勢，積極尋找合作方，對產學研究成果進行二次開發，集中經費和精力投入到對企業發展最有利的方向；最后，企業應充分利用各種途徑去更多地尊重、關懷、肯定和鼓勵內部職工，依靠該階段各類人才豐富的工作經驗和扎實的科研技術幫助企業找尋新的發展途徑。