戰略決策始于終局洞察

劉學

企業和組織的決策者都知道，戰略是面向未來的。但在動蕩、不確定、復雜和模糊的環境中，想要對未來作出客觀準確的判斷，幾乎不可能。最終的決策，常常是基于直覺和信念，以及關鍵時刻“賭一把、拼一把”的風險擔當。所以常見這種現象：戰略一旦成功，決策者人前大秀戰略的偉大英明，人后則上香拜佛，感謝上蒼的庇護。

如果我們只看到世界的復雜、動蕩，而忽視其中的簡單規律，我們就可能無所適從，茫然失措。如果我們能夠發掘其中的簡單規律，就可能幫助我們理解和駕馭復雜的世界。倫敦大學勞倫斯·弗里德曼在其《戰略：一部歷史》中多次強調，“戰略受制于起點，而非囿于終點。”現有的戰略理論與工具，均把公司“現在”所處的環境、擁有的資源及其未來的演化，作為戰略分析的出發點和重點。

把組織的現在作為分析的起點，有助于認識戰略的初始條件和約束條件。但將終局作為戰略分析的起點，則有助于確定組織的方向和目標。事實上，已經有部分企業家在商業實踐中感悟到，戰略決策應“洞察終局、以終為始”，并引起了廣泛共鳴。

洞察終局，是戰略決策的基礎。所謂“終局”是一個相對的概念，是指決策者能夠預見到的最遠的、相對穩定的格局或狀態。看清終局，才可能決定組織在終局中想要達到的地位，從而確定組織的愿景。

愿景的確定，不應是一個“半意識”的“神秘”的過程，也不能僅僅是企業家深層強烈愿望的形象化表達。在洞察終局基礎上的戰略定位與愿景形成，是同一問題的兩個不同方面，本質上是統一的，雖然二者的順序可能不同。有時候是先有愿景，再確定定位；有時候則反之。戰略定位，既受決策者雄心、愿景的驅動，也受資源、能力的制約。而戰略路徑，則是決定愿景能否實現、定位能否達成的關鍵。

戰略定位極其關鍵。在未來的終極格局中，公司應居于何種地位？公司應以何種理念、何種方式為關鍵利益相關者創造價值，即公司應選擇何種商業模式？公司應成為一個具有何種特色的組織？

當組織自身是終局的重要塑造者時，合理的戰略定位非常關鍵。在高度對抗性的環境中，追求超出自身資源能力支撐的勃勃雄心、宏大愿景，就像一只將自己想象為老虎的貓，可能因英雄氣概和偉大夢想而贏得喝彩。但若自己信以為真，與老虎爭奪對其生死攸關的食物，短暫的激情四射之后，便會慷慨赴死。

而對自身資源能力作出客觀、可靠的認知，并非易事。尤其是某階段發展較快但對對手缺乏認知的封閉組織，常常沉迷于特定階段的相對速度優勢而忽略起點差異、存量差異，以及未來整合、培育資源能力的差異，將自身的某些優勢與對手的短板進行對比，產生整體優勢妄想癥。但是，感知到重大機遇，卻不敢超越現有資源的限制，有效地開發、整合、利用外部的潛在資源，追求宏大的目標，又不可能成為偉大的企業家。二者之間如何進行平衡，對決策者戰略創造力、決斷力是非常重要的考驗。無論如何，決策者需要認識到，潛在資源的開發、整合能力，與組織的愿景、使命、價值理念等能否得到利益相關者的廣泛認同高度相關。得道多助、失道寡助，在企業競爭中，同樣是適用的。