內(nèi)部審計監(jiān)督視角下國有建筑安裝企業(yè)虧損分析

王瑜琦

【摘要】隨著城市進程的加快，國內(nèi)基礎設施建設大規(guī)模興起，帶動了建筑安裝業(yè)的迅猛發(fā)展，國有建筑安裝企業(yè)的地位和作用尤為凸顯，但隨著市場化競爭的激烈，以及財務核算、合同履行、資金周轉(zhuǎn)等多方面風險，部分國有建筑安裝企業(yè)不斷出現(xiàn)虧損甚至破產(chǎn)的狀況。文章通過梳理審計過程中發(fā)現(xiàn)的項目管理存在的問題，從內(nèi)部控制、經(jīng)營管理、項目管理、財務管理的角度分別對國有建筑安裝企業(yè)虧損的原因進行分析，并提出相應的措施建議。

【關鍵詞】內(nèi)部審計；建筑安裝；虧損

【中圖分類號】F239.63

國內(nèi)建筑安裝業(yè)市場化競爭日趨激烈，在行業(yè)迅速發(fā)展和規(guī)模持續(xù)擴張的時期，充分的市場競爭往往會導致部分市場參與者面臨虧損甚至退出市場。國有建筑安裝企業(yè)既要參與市場競爭，又承擔著執(zhí)行國家重要戰(zhàn)略、投身關鍵領域項目建設的艱巨任務，重視國有建筑安裝企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展具有非常重要的現(xiàn)實意義。縱觀整個行業(yè)，部分國有建筑安裝企業(yè)出現(xiàn)了經(jīng)營不善、項目虧損等不良經(jīng)營狀況。內(nèi)部審計作為企業(yè)內(nèi)設的監(jiān)督部門，針對出現(xiàn)虧損的建筑安裝項目，應當對項目承接到竣工結(jié)算的全過程、實施項目全過程進行審計，梳理出造成虧損的原因，從而建立健全項目管理內(nèi)部控制制度體系，防范化解日常經(jīng)營管理與項目管理中的風險，堵塞生產(chǎn)管理中的漏洞，改善企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，積極發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督職能，提升項目管理水平，優(yōu)化公司治理，依法追究違規(guī)經(jīng)營投資責任，筑牢國有資產(chǎn)安全堤壩。

一、國內(nèi)建筑安裝業(yè)現(xiàn)狀

（一）建筑安裝業(yè)呈現(xiàn)增長態(tài)勢，支柱產(chǎn)業(yè)地位穩(wěn)固

根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)，建筑安裝業(yè)總產(chǎn)值由2016年的10 517.91億元增長到2019年的13 339.52億元，增長26.83%。建筑安裝業(yè)對國民經(jīng)濟的發(fā)展起到了至關重要的作用，2016—2019年國有及國有控股建筑業(yè)企業(yè)安裝工程產(chǎn)值由4 782.73億元增長到6 362.47億元，整體呈現(xiàn)增長的態(tài)勢。產(chǎn)值規(guī)模的增長以最直接的方式顯示了建筑安裝業(yè)在社會發(fā)展中的重要地位，進一步說明了促進該行業(yè)健康發(fā)展的必要性和緊迫性。

（二）建筑安裝業(yè)管理略顯粗放，項目虧損時有發(fā)生

目前我國建筑安裝企業(yè)規(guī)模大小不一，管理水平參差不齊，粗放式管理與精細化管理并存，整體差異化較大。建安項目往往建設周期長，投資金額大，管理難度系數(shù)高，對人員專業(yè)素質(zhì)要求高，對人、財、物的投入較多，項目管理過程中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題可能會對整個項目的順利進行產(chǎn)生較大的影響，甚至造成虧損。由于目前該行業(yè)規(guī)范化程度有待提高，部分項目仍然采取掛靠的模式，企業(yè)自身無法完全把控整體風險，項目實際管理人如果未能依法依規(guī)對項目實施管理，則企業(yè)隨時會面臨較大虧損。

（三）建筑安裝業(yè)競爭日趨激烈，整體利潤率偏低

我國建筑安裝企業(yè)數(shù)量日益增多，行業(yè)競爭加劇，低價中標成為該行業(yè)較為普遍的現(xiàn)象，低價中標對工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)帶來了一定的挑戰(zhàn)。較低的價格導致的直接后果就是建筑安裝企業(yè)的利潤率偏低，較低的利潤率降低了中標人抵抗外界風險，尤其是經(jīng)濟風險的能力。如果監(jiān)管方無法對項目實施過程中的質(zhì)量、成本、進度采取實時、全方位、全過程的監(jiān)督管理，極易出現(xiàn)“爛尾”項目。

二、建筑安裝企業(yè)虧損的原因分析

針對國有建筑安裝企業(yè)項目虧損現(xiàn)象的存在，國有企業(yè)內(nèi)部審計作為重要的監(jiān)管力量，應當充分發(fā)揮監(jiān)督治理的職能，促進企業(yè)業(yè)務部門落實國家、行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部各項法律法規(guī)、行業(yè)標準、規(guī)章制度，提高項目管理水平，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。對建筑安裝項目可以從企業(yè)內(nèi)部控制、項目承接、項目實施三個審計重點入手，通過審計發(fā)現(xiàn)項目管控中存在的問題，對產(chǎn)生虧損的原因進行深入剖析，舉一反三，為提出具有針對性的改進措施提供依據(jù)。

（一）內(nèi)部控制制度體系不健全，制度執(zhí)行不到位

1.未建立健全內(nèi)部控制制度體系，相關制度建設不夠完善。部分企業(yè)內(nèi)控制度不健全，例如經(jīng)營管理、項目成本管理等重要制度缺失，在日常運營過程中無法有效發(fā)揮制度的管控作用。制度不健全導致企業(yè)在日常運營管理過程中無章可循，缺乏統(tǒng)一的規(guī)范標準，不同的管理人員根據(jù)各自的偏好執(zhí)行各項業(yè)務，極易產(chǎn)生舞弊或者腐敗現(xiàn)象。

2.項目成本管控不到位，關鍵制度執(zhí)行不到位。在保證項目進度、質(zhì)量、安全的前提下，項目管理過程中最核心的要素是項目成本管控，這是關系項目盈虧的重要因素。部分建筑安裝企業(yè)對已經(jīng)制定的項目成本管理辦法未有效執(zhí)行，設置的成本管控領導小組未充分履行職責，未落實項目成本管理責任制，對項目成本管控力度不夠，項目一線管理人員也未對成本進行全過程管理。關鍵制度形同虛設，從領導小組到一線管理人員均未將制度貫徹落實到位，很可能導致項目發(fā)生虧損。

3.公司組織架構(gòu)設計與運行不合理。治理結(jié)構(gòu)不完善，缺乏科學決策、良性運行機制和執(zhí)行力；內(nèi)部機構(gòu)設計不科學，權(quán)責分配不合理，導致職能缺失，運行效率低下。審計過程中發(fā)現(xiàn)部分公司管理層領導成員的職責分工不明確，例如公司領導班子成員兼任項目經(jīng)理，長駐施工現(xiàn)場，疏于對公司的統(tǒng)籌管理，集體決策流于形式，對所分管工作的管控力度不夠；未設置法務部門，無專業(yè)法律人士履行合同評審職能，導致投標評審與合同評審無實質(zhì)意義；項目經(jīng)理與公司職能部門對項目成本管控職責劃分不清，項目經(jīng)理作為項目成本管理的第一責任人，未充分參與專業(yè)分包、勞務分包、材料設備的招標、定價等關鍵環(huán)節(jié)，對項目責任成本管理缺乏實質(zhì)性權(quán)限；業(yè)務流程中的領導小組未充分發(fā)揮作用，分包、物資采購等領導小組未能按照制度規(guī)定有效履職；業(yè)務監(jiān)管和指導工作不到位，相關職能部門未能發(fā)揮虧損預警和糾正止虧職能；項目內(nèi)業(yè)資料保管不當，項目資料缺失；管理決策未能有效執(zhí)行“三重一大”事項集體決策程序等。上述企業(yè)日常管理與機構(gòu)設置中存在的漏洞為項目管理失敗埋下了隱患。

4.人力資源管理不科學，未貫徹執(zhí)行人才戰(zhàn)略。人才是企業(yè)發(fā)展最核心的競爭力，優(yōu)秀的人才是項目管理的關鍵因素。部分虧損企業(yè)人才激勵約束機制不合理，關鍵崗位人員流失嚴重，部分人員業(yè)務素質(zhì)不高，難以勝任崗位職責要求。人才的缺乏直接影響到項目管理水平的高低，更限制了企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二）項目承接過程存在的問題

1.進入新業(yè)務領域時審慎性不足，盲目承攬工程項目。針對新領域、新業(yè)務，未能充分考慮各類風險因素，在缺乏可供借鑒的工期、工程量、成本數(shù)據(jù)或建設方未提供工程圖紙的情況下簽訂固定總價包干合同，因各類風險的不確定性較高造成虧損。項目建設過程中可能因建筑材料用量增加，導致發(fā)標圖紙、工程量清單與實際施工工程量出現(xiàn)較大差異，使得實際工程量增加、物價上漲、人工費漲價等產(chǎn)生經(jīng)營風險。

2.投標前對成本預測分析不夠嚴謹科學。部分建筑安裝企業(yè)由于嚴重缺乏審慎性或?qū)I(yè)人才匱乏，在投標前未對項目成本進行充分分析論證，出現(xiàn)項目漏項、工程量估算不足等問題，項目實施過程中鋼筋、混凝土、電氣、水衛(wèi)、人工費實際使用量比投標估算大幅度增加，導致投標價低于實際成本價，虧損在所難免。

3.未對工程量清單進行嚴格審核。在招投標階段，工程量清單是投標報價的重要依據(jù)；在施工階段，工程量清單是工程計價、工程款支付和結(jié)算的依據(jù)，是調(diào)整工程量、進行工程簽證索賠的依據(jù)。部分項目在招投標階段未嚴格審核工程量清單，實際施工量增多且繁雜，造成工程量估算嚴重不足，實際總工程量比投標估算增加，繼而導致虧損。

4.部分項目未按規(guī)定對招標文件及合同條款進行嚴格審查，合同條款顯失公允，存在較大風險隱患。首先招投標風險管理不到位，建筑安裝工程招投標的風險管理能夠有效控制建筑工程風險，使建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益得到有效的保全，更能使建筑安裝工程的質(zhì)量得到良好的保障[1]。其次，合同風險管理不規(guī)范，合同管理貫穿于建設工程項目管理的全過程，它是進行建設工程質(zhì)量控制、進度控制及成本控制的重要手段和風險控制方法之一[2]。例如項目合同條款中關于不可抗力因素造成的工程延期或材料大幅漲價，約定不明；項目計價方式為包工和包工包料、總價包干等條款均容易導致較大風險。

5.缺乏核心競爭力，承攬部分非競爭優(yōu)勢項目。部分企業(yè)市場定位不明確，缺乏專業(yè)技術優(yōu)勢，市場競爭力不足，承攬的非競爭優(yōu)勢項目由于專業(yè)人員數(shù)量及施工經(jīng)驗不足，合同額較小，項目分散，增加了管理成本，利潤率較低，管理稍有不善便會出現(xiàn)虧損。

（三）項目實施過程存在的問題

1.項目實施過程中缺乏對成本的管控，變相增加成本導致工程投資超概算。超概算涉及到前期決策的科學性、概算編制的合理性、項目管理的規(guī)范性、建設成本的真實性、造價審核的準確性等多個方面[3]。材料成本在工程總成本中占一定比重，材料的市場價格及相關的稅收對成本的影響較大。對國家稅收管理政策理解運用不到位，可能導致成本增加，如部分采購行為未取得可抵扣的增值稅專用發(fā)票，造成進項稅額無法抵扣。除此之外對材料市場信息行情預測出現(xiàn)較大偏差，未能掌握材料價格波動趨勢，對價格上漲趨勢明顯的材料未采取控價等措施，增加了材料采購的成本。

2.項目進度管理不到位。工期拖延現(xiàn)象嚴重，增加管理費及趕工費。工期延誤的主要原因：一是合同條款中對工期的約定不合理，按照正常進度無法在約定工期內(nèi)完成。二是未能及時選定分包商，導致項目進展緩慢，出現(xiàn)工期緊張。三是選擇分包商時未對其履約能力進行評估，分包商施工過程中無法按規(guī)定履約，被迫臨時變更分包商，嚴重影響工期。四是項目管理人員對施工現(xiàn)場管理不力，未能把握項目進度。

3.項目施工管理不到位。項目現(xiàn)場施工管理是整個項目的重中之重，項目施工管理存在問題會直接影響整個項目的盈虧。部分建筑安裝企業(yè)存在以下問題：一是項目整體策劃水平不高，施工方案設計不合理，增加了施工難度，提高了施工成本。二是工序倒掛，導致工程出現(xiàn)重復施工。三是現(xiàn)場管理不規(guī)范，材料設備保管不善導致丟失，直接增加采購成本。四是項目班組進場組織不合理，點勤工多，出現(xiàn)窩工現(xiàn)象，人工成本增加。五是因項目施工質(zhì)量不合格造成返修，既增加了工期，又提高了成本。

4.勞務分包及材料采購流程管理不規(guī)范。勞務成本與材料成本是構(gòu)成項目總成本中的兩大主體，流程的規(guī)范性是成本合理的重要保障。審計過程發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)在勞務分包過程中存在未嚴格進行招投標或詢比價程序，未按規(guī)定流程選擇分包商；結(jié)算審定流程不完善，不嚴謹，隨意性強，出現(xiàn)審核簽字不完整、班組工作量審批表不規(guī)范等現(xiàn)象。在材料采購過程中存在簽訂采購合同前未履行合同審批，可供選擇的供應商數(shù)量不符合制度規(guī)定，物資采購審批表審核流程不完善，未嚴格執(zhí)行物資詢價、審批等問題。上述問題的存在對勞務成本和材料成本造成了較大不利影響，降低了企業(yè)盈利的可能性和利潤率。

5.項目財務核算不規(guī)范，未嚴格按照財務準則確認收入成本，工程款支付審批不嚴謹。如果企業(yè)通過人為虛增收入，甚至發(fā)生舞弊現(xiàn)象，存在廉潔風險；在項目實施過程中掩蓋已經(jīng)虧損的事實，無法及時發(fā)現(xiàn)，則會造成持續(xù)虧損。另外款項支付審批不規(guī)范，工程款支付時未對付款依據(jù)的真實性、合規(guī)性、完整性進行審核，可能會造成工程款超付無法追回，引起直接經(jīng)濟損失。

三、措施及建議

審計的目標在于解決發(fā)現(xiàn)的問題，提出針對性建議，提高企業(yè)治理能力和智力水平，促進企業(yè)的健康發(fā)展，根據(jù)審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題，提出以下措施及建議。

（一）深化標本兼治，抓好制度建設和有效執(zhí)行

始終把制度體系及公司建設作為長期性、基礎性、根本性的工作抓緊抓實抓好，圍繞企業(yè)經(jīng)營決策、工程招投標、資金撥付、物資采購、勞務分包等重點領域和關鍵節(jié)點，健全內(nèi)部控制體系，梳理分析風險隱患，制定風險應對策略，結(jié)合公司實際修訂管理制度，實現(xiàn)內(nèi)部控制體系全面、有效實施。加強制度執(zhí)行情況及公司的監(jiān)督檢查，堅決防止和糾正制度流于形式、落實不力等突出問題，促進權(quán)力規(guī)范運行。

（二）圍繞提質(zhì)增效，實施精細化管理

一要全面提升項目管理水平。要強力推進項目的標準化、信息化、精細化管理。注重加強項目前期策劃，完善項目責任成本管理、項目施工班組計價管理辦法，落實項目成本管理責任制。建立變更索賠工作的激勵機制，切實增強變更索賠工作的及時性、實效性、準確性。二要切實加強項目全周期過程管控。應落實好“拿項目、控成本、收回款”三個關鍵點，強化對項目準備、項目實施、項目竣工等各階段的過程管控，提升項目精細化管理水平。推行項目成本管理全過程策劃，落實材料設備采購以及勞務和專業(yè)分包商招標比選制度，有效防范風險。

（三）立足預防為先，強化風險管控

完善法律風險防范機制，設置法務專崗，建立項目法律審核提前介入工作機制，將法律論證與市場論證、技術論證、財務論證有機結(jié)合，實現(xiàn)從可行性論證到立項決策、從談判簽約到項目實施全程參與，確保法律風險防范全覆蓋。加強廉潔風險防控工作，加強對權(quán)力運行制約的監(jiān)督，推進內(nèi)控機制落到實處，以程序形成相互制約，整體推進懲防體系建設，有效防控管理風險和廉潔風險，把廉潔風險防控工作與加強企業(yè)經(jīng)營管理同步推進，形成廉潔風險防控管理的長效機制。

主要參考文獻：

[1]沈俊，沈勇.試分析建筑安裝工程招投標的風險管理[J].低碳世界，2016（29）：227-228.

[2]吳麗萍.建設工程合同風險分析及風險控制探討[J].中國工程咨詢，2011（10）：57-59.

[3]孫培.建筑安裝工程投資超概算審計策略研究[J].會計師，2020（06）：59-60.