企業集團的財務管控模式探討

陳維清 龍洲集團股份有限公司

引言

我國企業集團大多采用多級法人制，地域分布、組織層次復雜，管理鏈條過長。在這種環境下如何有效地監控集團內部成員企業的財務活動，是企業集團普遍關注的問題。對于我國企業集團來說，在如何解決資金分散、資金安全、監管不力、資金利用效率低下等問題上，普遍存在迫切的需求。我國現階段的財務管控模式的選擇還處于初級階段，需要學術界和業界不斷進行研究和探索。

一、企業集團財務管控的相關內涵

（一）企業集團財務管控的概念

學界和業界對于企業集團財務管控的概念認識，經歷了從淺層次到多元化深入的過程，學界的早期觀點認為，集團企業財務管控就是母公司對下屬公司財務活動的全方位、全過程控制，子公司財務活動的規章制度、財務流程都由母公司負責制定，而子公司只有執行權，即使財務管控模式、規章制度存在漏洞，下屬子公司也只能絕對服從，這就容易導致一管就死、一放就亂的惡性循環。而隨著粗放式財務管控模式中的權限管與放之間的矛盾逐漸暴露，業界在對下屬公司、控股公司的財務管控過程中進行了多元化探索實踐，學界在相關領域的研究也開始引入委托代理理論、不完全契約理論等，對母公司的下屬企業、控股企業的市場定位、業務交叉關系、資本運作規律有了全新的認識。目前，雖然學界對企業集團財務管控并沒有形成統一定論，但大致含義基本相似，所謂企業集團財務管控指的是企業根據母公司與子公司的不同業務特點以及所占股份數量比例，在企業集團整體戰略目標體系框架下，對下屬企業、控股企業采用不同的管控模式，從而實現資源最優配置。

（二）企業集團財務管控的原則

企業集團財務管控并不只是簡單的淺層次管理與約束，而是以優化企業資源配置、提升資金使用效率的為管理目標，對下屬企業、控股企業的財務管理模式進行規劃與整合，以此實現企業價值最大化，這就需要企業對財務管控的內容進行擴展與深化。從學界對企業集團財務管控內容的研究文獻中可以看出，企業集團財務管控包括組織架構、內控體系管理、信息管理、財產管理、全面預算管理等多個層面，因此，在企業集團財務管控模式的選擇方面，一是要根據母公司與子公司之間的戰略匹配度和股權關聯度進行管控模式規劃，二是要根據企業發展不同時期的特點進行管控模式選擇。

1.與子公司關聯度相適應的管控模式規劃

由于企業集團內部的各子公司具有不同的業務特點，而且子公司與母公司之間還存在一定的物理距離，特別是由于不同子公司與母公司的關聯度存在較大差異，加大了母公司的財務管理難度，這就要求母公司設置與企業集團實際相適應的財務管控模式，并在管理機構和管理層級、崗位規劃等方面與之對接。

2.與企業發展時期相適應的財務管控模式

企業在發展初期、成熟期與衰退期，其生產組織模式、戰略定位都有著不同的特點，這就要求企業在不同的發展時期選擇不同的財務管控模式，并著重從內部控制角度組織財務管理。內部控制是企業根據現代企業治理要求而設置的內部管理方式，而財務管控是內部控制管理中的核心內容，為提升企業集團內部財務管控效率，大多要求企業設置統一財務核算標準、會計管理制度，以此統一管理口徑。

二、企業集團三種常見的財務管控模式分析

企業集團對下屬企業財務管控的核心在于權限管理，根據企業集團財務權限管理的不同特點，可以將財務管控模式劃分為三種，分別是集權式財務管控模式、分權式財務管控模式和平衡型財務管控模式，不同的財務管控模式具有不同的優勢和劣勢。

（一）集權式財務管控模式

集權制財務管控模式的財務管理權限全部集中于母公司，由母公司制定各子公司、分公司的財務核算模式、財務制度、流程、標準，各下屬公司執行母公司的統一管理模板，母公司以統一財務核算口徑匯總各下屬公司的財務數據，財務報表全部合并到企業集團母公司。

集權式財務管控模式的優勢主要表現在以下四個方面：一是通過資源整合壓縮管理層級，從而有效壓縮管理成本；二是可以準確掌握分散在不同地區子公司、控股公司的財務活動，為總部科學決策提供財務信息服務；三是可以便于集中處置財務活動中所暴露出的各種風險預警，規避放權管理模式下的各種不確定性風險；四是通過財務人員的異地交流制、委派制的實施，可以使各下屬公司執行集團公司統一的財務制度，防范財務造假行為的發生。

集權式財務管控模式的劣勢主要表現在以下兩個方面：一是財務人員整體專業素質難以滿足集權化管理的需要，由于母公司掌控著各下屬公司的財務核算各個環節，這就要求總部儲備稅務籌劃、成本核算、財務監管等多層面的財務專業人才；二是為業財融合增加了難度，由于財務管理集中于總部，而各下屬公司分散在不同地區，而且下屬公司的行業類別、客戶結構千差萬別，雖然部分公司采用外派財務總監的形式對下屬企業進行財務管控，并參與下屬公司重要事項決策、年度預算編制工作等，但由于財務總監與外派公司管理層常陷于分歧和內斗之中，因此很容易形成財務與業務脫節的現象。

（二）分權式財務管理模式

分權式財務管理模式，其核心在于財務管理權限的下放，這種財務管理模式較為適宜于獨立核算的下屬企業。在具體操作過程中，母公司視為投資中心，而下屬公司則作為利潤中心，下屬公司在確保完成總部財務指標的前提下，母公司不再插手干預下屬公司的成本核算、利潤分配等具體的財務管理事項，只需對下屬公司下達財務指標任務即可，而下屬公司則在集團企業總部宏觀發展戰略指導下，自主管理財務活動，并根據市場變化進行適時調整。

分權式財務管控模式的優勢主要表現在以下三個方面：一是可以利用管理權限下放的政策，激發各下屬公司的經營活力，在利潤指標的驅動下倒逼下屬企業壓縮生產成本；二是可以有效減輕母公司的管理壓力，而且由于管理權限的下放，使下屬公司的財務決策更接地氣，從而提升管理效率；三是可以規避財務風險過于集中于總部，從而維持集團企業整體穩定和可持續發展。

分權式財務管控模式的劣勢主要表現在以下兩個方面：一是下屬企業在失去集團總部有效約束的狀況下，經營活動常會表現出過于激進的行為，從而形成財務風險；二是成本控制管理的難度加大，如果總部對下屬公司的監督不到位，那么下屬公司在利益驅動下，不可避免地出現財務舞弊行為。

（三）平衡型財務管理模式

集權式和分權式財務管控模式雖然各具優勢，但在集團企業內部行業類別多元化的背景下，財務管理權限過于集中或過于分散，都難以避免地出現管理弊端，因此，如何平衡集權與分權的關系問題，是集團企業財務管控實踐中的重點問題。而平衡型財務管理模式則較好地解決了管理權限分配不合理所致的管理缺陷。所謂平衡型財務管理模式，指的是母公司總部在對下屬企業的財務管理中摒棄了“一刀切”式的管理弊端，有收有放，收放有序，集團總部負責戰略目標的規劃以及總體財務指標的確定，然后將指標任務逐級分解到各下屬企業，下屬企業根據總部的下達的財務指標任務，編制各自的財務預算、組織日常財務管理活動。

平衡型財務管理模式的優勢較為明顯，一是各下屬企業與集團總部的戰略目標一致，既實現了對下屬企業的有效控制，同時又激發了下屬企業的經營活力，利于下屬企業參與市場競爭；二是可以通過財務共享中心建設，統籌管理各下屬企業財務信息，利于集團企業總部科學決策。

三、影響集團企業財務管控模式選擇的因素

集權、分權及平衡型財務管控模式并無絕對優劣之分，集團企業選擇何種類型的財務管控模式，完全取決于母公司與其下屬企業所面臨的外部環境、管控主體環境和管控客體環境，其中前兩者屬于集團企業的共性環境，正是為了適應不同的環境條件，集團企業才需采用適宜的財務管控模式，而管控客體環境指的是不同行業類別的下屬企業環境，集團企業所選擇的財務管控模式是否適宜，關鍵是看該財務管控模式是否與各個具有不同個性特征下屬企業相適應，與下屬企業環境相適應的模式即為有效模式，否則便是無效模式，因此，集團企業在選擇財務管控模式時，首先必須關注下屬企業與母公司之間的關聯程度。

母公司與下屬企業的關聯度，是影響集團企業財務管控模式選擇的重要因素，只有準確定位母公司與下屬企業的關聯度，才能在財務管控模式選擇中作出合理取舍。根據現代企業戰略理論可以得知，判斷企業之間的關聯程度可以從“戰略匹配度”和“股權關聯度”兩個不同的視角進行考量，前者著重從企業長遠發展角度進行分析，而后者著重從企業現實利益進行分析。

（一）長遠利益影響—戰略匹配度是最為根本的影響因素

對戰略匹配度的考量可以從影響企業長遠利益產生的因素著手。從集團企業目標實現途徑來看，由于集團企業與下屬企業利益捆綁在一起，特別是對于集團的核心子公司來說，更是決定集團可持續發展的重要因素，如果某下屬企業與集團企業在未來規劃、戰略目標相匹配，那么該下屬企業與整個集團企業的長遠利益則會息息相關，為此，集團企業必然會對此類下屬企業給予更多的資源傾斜政策，在資金、人才等方面的支持力度也會更大，當然，在財務管控權限方面也會更為集中。與此相反，如果某下屬企業與集團長遠發展并無關聯，或者說屬于非戰略主業子企業，比如集團為完成年度計劃而暫時控股的子公司、集團企業核心業務的輔助公司，這類企業都不會對集團長遠利益產生重大影響，因此，此類企業與集團企業總部就不存在戰略匹配度，在財務管控方面就會顯得相對寬松。

（二）現實利益影響—股權關聯度是最為現實的影響因素

與集團企業現實利益相關的因素在于控股數量、比例的多寡，如果集團在某家公司投入大量資金，并在股份結構中占比較大，那么，該家公司的盈利能力、風險程度必然與集團企業存在關聯，并對集團企業的現實利益產生重大影響。如果集團企業對某家下屬企業擁有絕對控股權，那么集團企業必然會對該企業采用集權式財務管控模式，反之，在財務管控方面的策略則更為寬松。

四、集團企業財務管控模式的選擇

集團企業選擇何種財務管控模式，取決于集團企業與子公司的關聯程度，通過對“戰略匹配度”和“股權關聯度”兩個關鍵因素的分析可以得知，集團企業與子公司之間的關聯程度主要表現為四個層面，而不同層面的關聯程度，所適宜的財務管控模式也就不同。如表1所示。

表 1 集團企業與子公司之間的四種關聯程度以及財務管控模式選擇

（一）強相關環境子企業財務管控模式的選擇― 集權型財務管控模式

集權型財務管控模式下，財務目標、財務決策和財務監督等重大事務全部集中于集團企業總部，不僅要將子公司的資產購置、投融資、預算管理權限集中于總部，而且日常財務核算、內控管理等活動也由總部統一管理。

與集團企業呈強相關的子公司，其經營主業大多是母公司的核心業務，核心業務的發展狀況直接關系到集團企業的戰略利益，因此，對此類公司大多要采用集權型財務管控模式；另一方面，如果下屬公司屬于集團企業全資子公司或者直接持股公司，那么對此類子公司也須采用集權型財務管控模式，當然，如果集團企業下屬子公司屬于上市公司，那么，即使母公司持股在50%以上，也要另當別論，不能采用集權型財務管控模式，因為中國證券會要求大股東與公司之間必須保持財務分開。

（二）戰略相關環境子企業財務管控模式的選擇― 平衡型財務管控模式

平衡型財務管控模式，指的是集團企業重點把握財務活動中重大事項，并不干預子公司的日常核算活動，與集團企業呈戰略相關的子公司，則適宜采用此類模式。戰略相關型子公司，其業務經營與集團公司的長遠利益密切相關，因此屬于集團企業的重點關注企業，宜采用集權型財務管控模式，但由于集團企業在此類子公司的股份結構中并不占優勢，或者并不處于控制地位，因此集權型財務管控模式難于實施，只能退而求其次，采用平衡型財務管控模式。當然，由于此類子公司與集團企業呈戰略相關，對集團企業可持續性發展影響深遠，集團企業可采用增持股份或修改公司章程等多種方式對子公司進一步滲透。

（三）現實相關環境子企業財務管控模式的選擇― 平衡型財務管控模式

如果某子公司的經營主業與集團企業的核心利益關聯程度不大，那么即使集團企業在此類子公司中所占股份比例大，并對子公司擁有絕對控股權，也沒有必要采用集權式財務管控模式，因為集權式財務管控模式會耗費集團企業過多的管理資源，而其效果甚微，可采用折中的方式，使用平衡型財務管控模式對現實相關類企業進行管理，在具體操作中可通過減持或出售股份的形式，將此類子公司逐步退出，以提升集團企業核心競爭力。

（四）弱相關環境子企業財務管控模式的選擇― 分權型財務管控模式

與集團企業呈弱相關特征的子公司具有兩大特征：一是子公司的經營業務并不屬于集團的戰略主業，其業務經營對集團企業的影響程度較輕，二是集團企業在此類子公司中的股份結構不占優勢。對此此類弱相關子公司，集團企業只需關注其最終財務成果，而不必關注其財務管理過程，子公司的重大財務活動無需經過集團企業審批，只需報經總部備案即可，因此，對此類子公司宜采用分權型財務管控模式。

結語

企業集團財務管控模式劃分為三種，分別是集權式財務管控模式、分權式財務管控模式和平衡型財務管控模式，不同的財務管控模式，分別具有不同的優勢和劣勢。而財務管控模式的選擇依據在于集團企業與子公司之間關聯程度，這就要求集團企業從長遠利益與現實利益不同的角度，對子公司的關聯程度進行準確的歸屬劃分，以確立適宜集團企業的財務管控模式。