智能時代基于共享模式的財務數字化轉型路徑分析

曹璐璐 新華三技術有限公司

引言

在大數據和人工智能的時代下催生了財務智能，也為財務數據化提供了新的生機與活力，不斷促進轉型升級。在企業的經營和發展過程中，資源數據共享是重要的因素，智能財務共享中心的建立為企業財務提供了更多的優秀人才，減少了財務工作人員的工作壓力，并不斷融合信息技術分析數據，促進企業決策的有效性。在智能時代下共享中心平臺，促使企業財務數據化，實現業財稅一體化，為管理數據、采集數據開啟了全新的模式，企業財務數字化轉型之路發展迅猛。

一、發展背景

隨著我國科技迅猛發展，在黨的十九屆四中全會中指出：將數據作為生產要素參與收益分配，也就標志著數據成了數字化轉型的關鍵，掌握著公司發展的核心和命脈，引領企業不斷建立更加信息化的財務，促進企業財務數據化轉型，這也是大勢所趨。在企業轉型的過程中，應運產生了財務共享服務中心，它是企業轉型的支持平臺，隨著在我國各領域中不斷應用，被證明是一種有效的企業管理方法，對不斷提高企業財務專業化水平、創造更多的財務價值都有著非常重要的作用，受到了大眾的廣泛認同。在當今智能財務時代，它能通過大數據技術，進行分析和建模，利用人工智能不斷優化財務的工作，提高有效性，并從三個層面不斷推動智能財務的發展：計算、感知和認知能力。通過構建智能財務共享服務中心，利用大數據不斷讓企業實行更加有效的決策，形成全流程智能共享化的模式。

第一家財務共享服務中心是在美國產生的，由福特公司創辦。在我國發展過程中，財務共享服務中心雖然進入比較晚，但是發展的速度很快，這些年來不斷運用大數據和數字化技術，獲得了極大的進步。我國第一家財務共享服務中心是由中興通訊成立的，這也成了我國企業財務數字化轉型的成功實踐。到2013年它的發展已經進入了快速時期，據相關調查已經有多家企業成立了財務共享服務中心。

從理論角度上分析，很多專家提出財務共享以及數據化轉型，道路發展也逐步成熟。其中張慶龍[1]（2020）認為從數據化的角度分析，財務轉型最開始是共享，然后財務共享服務中心成立，為促進財務數字化轉型提供了支持的平臺。陳虎[3]（2018）則認為財務共享是一種管理模式，通過不斷對人員和流程的改造，將分散的業務集中起來，集中處理，降低成本，提高分析的有效性，這樣才能不斷強化服務的質量，促進企業風險的控制。財務專家陳林[6]也強調過對財務數字化轉型，它就是由于技術導致管理的演變，她認為財務創新有三個關鍵的點，第一個是管控，第二個是流程的數據驅動，第三個是管理模式的不斷改變。

二、在智能時代下財務共享模式的發展

（一）共享服務中心的優化與運營

隨著經濟全球化，全球商業服務模式是當今經濟的一個熱點。有專家認為不應該將數據化作為運營的一種工具，而是將數據化作為戰略與全球商業模式運營融合，并在中國建立起全球商業服務中心，它在未來的價值就相當于整合不同的業務領域以及數據信息，消耗更少的資源，為企業帶來更加有效的價值。它也可以通過預測，用空前的速度加強用戶的體驗，雖然這樣會面臨很多方面的挑戰，但是已經是大勢所趨，我國也制定了相關的政策，推動數據化經濟發展，促進財務數字化的轉型，使運營得到優化，它的關注點并不是在財務流程和交易處理上，而更多的是在共享管理上。據相關調查：一個服務中心它55%的價值是服務中心實際的業務，45%是運營優化的業務，也就是說財務共享服務中心在不斷運營優化過程中產生了新的價值點。

（二）虛擬共享與云共享模式的出現

目前，財務共享服務中心的發展由物理集中轉變成了虛擬共享或者云共享的模式。雖然在我國沒有比較成熟的實踐，但是它成了未來發展的一個趨勢。在初始時期，財務共享服務中心如若不運用物理集中，流程標準化就得不到保障，工作的效率也很低，但是現在手工處理轉變為了自動化。例如，金蝶云的客戶自動化率達到了90%，很多工作通過共享服務平臺的系統進行計算和納稅增值稅的申報，并且不斷進行實時的更新，將業財稅金完全打通。在這樣的發展中，通過物理集中這種模式就不能適應目前的發展了，于是催生了虛擬共享模式和云共享。于是在我國的很多企業中，正在積極地研究這一方法。特別是在多元化的國有企業中，它所包含的財務人員相對較多，而且分公司和子公司也很多，對集團的管理需求就更高了。那么加強集團的管控與財務共享服務中心業務標準化是匹配的。通過不同的地區財務工作人員云共享就能處理全國的業務，但又不涉及人員的調動，非常的快捷方便。

（三）實現財務共享中心價值

如今利用互聯網和云平臺，企業構建在線的商場，完成各種資源的采購，并利用共享服務，使其緊密聯系在一起實現企業采購業務和消費業務的自動化。比如在北京某科技股份有限公司中智能財務共享平臺的發展，集成企業交費商場，商場中有很多標準的電商平臺企業，通過招標確定相關的材料和供應商，這樣方便員工去進行對比，交易發生之后供應商和企業結算賬款時不需要財務人員的墊付，在結算之后商場系統以結賬的訂單會自動形成相關的清單并進行核算，供應商在系統中核對相關的數據，并與稅務平臺直接地進行稅務數據對接，并獲得發票信息。在業財一體化結合的情形之下，以全新的數據記錄在系統中全流程的數據化，使得財務處理流程標準規范，而財務人員的精力也放到了申請和收獲上，減少了不必要的報賬流程，促使財務人員從復雜的工作中脫身，實現了財務共享中心價值。企業通過智能化的財務共享平臺，不斷促進轉型升級，通過改善傳統的財務流程，建立了更加高效的管理體系，極大地提升了財務的工作價值，為企業創造了更多的經營效益。

（四）財務崗位模式的改變

前中后臺財務人員的定位是不同的。對于前臺的財務工作人員，它注重與一線人員的交流以及與客戶的溝通。其中要為一線工作人員制定出復雜的方案，比如銷售的定價和融資的具體措施。還要挖掘出相關的財務場景，提供財務支持。在后臺的財務工作人員更多的是進行對大數據的計算和建模，為企業提供更多的數據支撐，實現企業實時的決策。中臺的財務工作人員，因為財務共享服務中心根據規則進行設置，因此具有規則維護崗。有了規則維護崗就要有例外，因此設立例外管理崗，其次是在未來的運營中要不斷促進財務共享服務中心創造新的價值，必須要有運營優化崗。最后為了進一步提升客戶的服務體驗，所以在運營中客戶服務崗是必不可缺的。從共享服務中心，它以業務中臺和業務數據中臺形成發揮它的運營，實現它的價值，實現人員自身的價值增長，對運營的優化財務人員應該使用足夠的精力投入到其中。在未來更多的工作會往核算、預測方面轉變，只有財務實現了這樣的轉變，就會發現財務的上升空間還是非常巨大的。另外，在智能時代下財務職能的轉變也在不斷地更新，工作人員要始終具備大局意識，順應時勢。

三、基于共享模式的財務數字化路徑分析

（一）打造數字化財務系統，構建財務共享服務中心

隨著時代的進步，信息技術和智能化催生企業財務進行轉型升級。去中心化的財務組織可以讓財務工作人員掌握實時的財務數據，再通過共享的平臺交流信息，了解到客戶的具體要求，然后隨供應商的變化而調整，打造出更加系統的供應鏈模式。在中國數字化報告中指出，財務數字化轉型的關鍵在于共享共生。因此，企業要重視起對財務數字化轉型升級，與員工和客戶之間形成一個整體，打造更加完善的數字化系統，推動財務一體化，建立應付、應收、存貨、資金等財務中臺模塊，統一集團各分子公司的業務，把各自不同的業務歸一化，最后又可以通過中臺系統回傳記賬信息到各財務賬套，既滿足法報記賬的高效輸出，又滿足集團統一化的財務共享數據需求。

例如，華為集團構建了很多全球性托管中心，打造數字化系統，提供給電信運營商更加便捷的服務，如按需付費、按次計費、共享服務和直接結算。還有海爾集團打造了平臺、生態一體化，構建出了各利益共生、共贏圈。這樣在智能互聯網時代下，將稅務、財務、融資以及客戶一體化，建立安全、高效的智慧系統，提供10種語言支持多家公司，促進全球化智能云端會計平臺的發展。

對企業財務數據化轉型來說，構建財務共享服務中心是相匹配的，企業要通過全面思考自身的發展狀況，了解財務的核心需求，深入考察相關的成功案例，參加各大論壇，并咨詢專家學者，還可以借鑒國外的先進經驗，制定適合自身的科學合理的轉型模式，構建高效的財務共享服務中心，發揮出財務共享服務中心的作用。比如有一些企業的分公司和子公司較為分散，地區管理難度比較高，如九州通在面臨類似的發展困境時，就與專業的咨詢公司進行合作，為這些企業提供戰略發展思想制定出有效的建設方案，為企業創造更高的效益。

（二）加強大數據智能分析的使用，增強財務共享中心的價值

企業運用財務共享中心，在計算中掌握更多的數據報告，進行柔性共享，比如說差旅業務利用大數據智能分析，建設人人報賬入口，實現對費用的預算和標準的控制，增強企業的管理能力，這樣可不斷加強大數據智能分析的使用。比如在溫氏股份，其根據自身的經營特點，歸集利潤養殖賬戶，精細化的計算養殖戶的銷售收入，準確分析各項經營數據，實現深度的業態融合，促進共享系統的構建，對大數據分析的使用為企業做出重大決策提供了有效的數據支撐，也促進了溫氏股份的財務數字化轉型。

（三）構建數字化財務架構模式，創新共享服務模式

在財務數字化轉型中，對企業數字化組織架構轉型也很重要。企業通過改善財務架構，從以前金字塔模式，往扁平化的、橄欖形的前中后臺模式轉變。在金字塔模式中將財務分成了戰略、共享和業務，這樣的劃分是存在問題的，很多業務不能歸集在一起，比如預算分析以及銷售定價，他們都涉及了這三個層面。其中將共享放在最下邊與財務共享本質不匹配。在未來的發展中財務共享模式是前中后臺形的，也就是橄欖形。前臺根據業務和客戶的需求快速獲得反映，為業務人員制定科學的方案。中臺進行自動共享數據，財務維護規則實行例外管理。后臺是決策中心，利用大數據建模，來支撐業務決策。前中后臺既有業務也有財務，創新了共享服務模式。

（四）培養更多數字化人才，營造智能財務共享生態圈

在財務共享中心中員工有更高的穩定性。企業關注該方面對人才的培養，不斷激發工作人員的競爭力，實行柔性管理，不斷應用跨界共享數字化人才。首先應該鼓勵工作人員進行學習，開展對工作人員的綜合素質培養，其次是讓工作人員根據自身的興趣和優勢，結合實際的場景，讓企業的財務架構發生轉變。比如善于溝通的工作人員，就更加適合前臺的工作，讓他們在一線業務中實現自身的價值。中臺的工作就適合原則性比較強的人，因為他們就是維護規則和優化運營。而后臺的工作就要求具備高理論知識的人，他們在對大數據的建模和計算中為企業提供更多的數據支撐。然后組織工作人員實行經驗的分享以及業務的培訓。最后是開展相關的資金建設，鼓勵工作人員學習先進的經驗，不斷優化團隊建設，讓更加優秀的人員在企業的運作中完成企業的戰略決策，促進財務數字化轉型升級。此外，在此基礎上企業要不斷營造智能財務共享生態圈。財務共享中心除了提供內部的服務之外，要不斷與合作商進行交流，實現共生的模式，這樣企業本著共生的理念，通過共同促進、共同優化，可以實現更高水平的發展。

結語

綜上所述，財務數字化轉型并不是一蹴而就的，企業應該根據自身的經營狀況，實現策略的部署，打造數字化財務系統，構建財務共享服務中心，通過優化數字化財務架構，創新共享服務的模式，再不斷加強大數據智能分析的使用，增強財務共享中心的價值，企業還要培養更多的數字化人才，吸取先進經驗，促進企業往數字化、智能化的方向邁進。