論企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的反思與重構(gòu)

歐陽秀子

（上海銀行 上海 200120）

引言

20世紀(jì)60年代以來，企業(yè)戰(zhàn)略管理不斷發(fā)展完善、方興未艾，新的戰(zhàn)略管理思想、管理工具層出不窮，然而作為企業(yè)戰(zhàn)略管理重要內(nèi)容的戰(zhàn)略執(zhí)行問題，卻未能得到理論研究者的深度關(guān)注。事實(shí)上，企業(yè)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，有效的戰(zhàn)略執(zhí)行是關(guān)鍵，然而企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行狀況常常不盡如人意。對(duì)照戰(zhàn)略目標(biāo)，內(nèi)部各個(gè)層級(jí)干部員工的執(zhí)行過程并不容易駕馭，這始終是企業(yè)管理者在戰(zhàn)略管理中無法回避的困惑和難題。比如，企業(yè)管理層已經(jīng)研究建立了全面的戰(zhàn)略實(shí)施推進(jìn)機(jī)制，但在不同的業(yè)務(wù)板塊、經(jīng)營(yíng)單位或團(tuán)隊(duì)，一體化的戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制還不能真正落地；許多涉及跨業(yè)務(wù)條線協(xié)同、需要企業(yè)總部和分支機(jī)構(gòu)聯(lián)動(dòng)的工作體系，要么不夠細(xì)化，要么無人負(fù)責(zé)或根本沒有建立；與新的戰(zhàn)略愿景相適應(yīng)的管理和工作思維、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型意識(shí)向基層一線的傳導(dǎo)也很不夠，往往是層層遞減；至于干部員工在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中能夠主動(dòng)學(xué)習(xí)吸收市場(chǎng)和同業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，內(nèi)化形成自己有效的工作方法，提升工作水平，就更是一種奢望。

按照企業(yè)管理者的行話，好的戰(zhàn)略管理“一分在規(guī)劃、九分在執(zhí)行”。戰(zhàn)略執(zhí)行問題雖然受到企業(yè)管理者的高度重視，但無論是從理論研究還是從企業(yè)管理實(shí)踐的角度，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的一些基本問題依然沒有形成共識(shí)。比如，市場(chǎng)常常發(fā)現(xiàn)A企業(yè)與B企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)基本相同，內(nèi)外部各方面條件也差異不大，但戰(zhàn)略執(zhí)行的最終結(jié)果卻存在明顯差異，對(duì)于造成差異的原因，很多情況下要么模糊不清，要么各執(zhí)一詞。對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行的理論研究供給不足的狀況與其在企業(yè)管理中的重要地位極不相稱，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行難問題和其背后的基礎(chǔ)管理邏輯亟待破題。

文獻(xiàn)綜述

相比令人眼花繚亂的戰(zhàn)略管理研究，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行問題的研究顯得比較匱乏，且進(jìn)程緩慢。錢德勒（1962）大致給出了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的管理邊界，指出企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行受到內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及外部環(huán)境諸要素的制約。Galbraith和Nathason（1978）分析了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和過程管理對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的影響，指出企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)所處情境條件三者之間的配合關(guān)系。Venkatraman（1989）認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行中的所謂適配性的說法過于泛化，且本質(zhì)上是歸納性的，不可避免地受到企業(yè)管理者的經(jīng)驗(yàn)約束。Noble（1999）對(duì)有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的一系列管理行為進(jìn)行了分析整合并將其分為兩類，一類是所謂結(jié)構(gòu)的（structural），主要包括企業(yè)組織架構(gòu)和內(nèi)部控制等方面；另一類是所謂人際互動(dòng)的（interpersonal），主要包括溝通、互動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)力等方面。近年來，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行問題的關(guān)注度開始上升，尤其是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)研究有所拓展。Andrews（2011）對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行了概念區(qū)分。Engert和Baumgartner（2016）借助對(duì)汽車行業(yè)的案例分析，研究了戰(zhàn)略執(zhí)行的影響因素，以及戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的缺口管理。Greer et al.（2017）對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行涉及到的相關(guān)管理行為作了進(jìn)一步的拓展分析。Amoo（2019）及其他學(xué)者從不同視角討論了戰(zhàn)略執(zhí)行的基本定義。Tawse和Vers（2019）區(qū)分了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行中不同的思想過程和情感體驗(yàn)，以及戰(zhàn)略執(zhí)行對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的特定要求。Tabesh和Hasani（2019）通過對(duì)大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略及其執(zhí)行的研究，強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略執(zhí)行中持續(xù)的承諾和支持、有效的溝通協(xié)調(diào)、專業(yè)知識(shí)技能等管理職責(zé)的重要性。Musawir和Danuri（2020）分析了項(xiàng)目治理機(jī)制對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的借鑒作用。Friesl和Colman（2021）將戰(zhàn)略執(zhí)行概念化為一種特殊類型的包括結(jié)構(gòu)和過程匹配、資源配置、監(jiān)督、構(gòu)想、協(xié)商等活動(dòng)的“戰(zhàn)略工作”。Massicotte和Henri（2021）基于管理會(huì)計(jì)信息在監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行中的作用，建立了相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。Tawse和Tabesh（2021）在系統(tǒng)整理前人研究成果的基礎(chǔ)上搭建了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的一個(gè)整合分析框架：基于Noble關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理行為的分類，將后續(xù)學(xué)者的相關(guān)分析結(jié)果納入其中，進(jìn)一步豐富了兩類管理行為所包含的管理內(nèi)容；分析了管理行為對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行有效性產(chǎn)生影響的三個(gè)條件要素，即所謂的3C（competence、commitment、coordination）；引入動(dòng)態(tài)管理能力理論（Helfat et al.2015）作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的微觀基礎(chǔ)。

國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的研究主要基于對(duì)相關(guān)問題進(jìn)行專題分析的視角。華斌和陳傳明（2014）采用社會(huì)心理學(xué)方法，驗(yàn)證了高管支持、組織認(rèn)同、執(zhí)行承諾能夠激發(fā)中層管理者戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，其中執(zhí)行承諾在高管支持、組織認(rèn)同與戰(zhàn)略執(zhí)行之間承擔(dān)中介作用。王茂祥（2015）提出在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中嵌入全面預(yù)算管理和績(jī)效管理體系，建立與運(yùn)營(yíng)管理有效銜接的過程管控機(jī)制，可有效提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力。黃亮等（2015）結(jié)合職業(yè)選擇理論和個(gè)體-情境互動(dòng)理論，通過對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)的實(shí)證研究表明，企業(yè)家人格和企業(yè)外部環(huán)境特征是影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的關(guān)鍵因素。熊斌等（2016）通過樣本調(diào)查分析表明，在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，高管團(tuán)隊(duì)與中層管理者的互動(dòng)包含信息交換和交互影響兩個(gè)維度，其中信息交換對(duì)戰(zhàn)略決策質(zhì)量產(chǎn)生顯著的正向影響，交互影響則對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量產(chǎn)生顯著的正向影響。姜勇和孫承國(guó)（2017）通過對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)、體系、過程三個(gè)維度的研究，建立了一個(gè)三維矩陣的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。廖文娟（2017）運(yùn)用精益六西格瑪方法，聚焦戰(zhàn)略KPI，以精益六西格瑪項(xiàng)目管理的模式解決戰(zhàn)略執(zhí)行問題。史文雷等（2019）基于傳統(tǒng)BSC框架結(jié)合創(chuàng)造共享價(jià)值戰(zhàn)略的內(nèi)涵，通過整合DEMATEL和ANP的模糊綜合評(píng)價(jià)方法，建立了戰(zhàn)略實(shí)施的績(jī)效綜合評(píng)價(jià)模型。李亞龍和張黎明（2020）構(gòu)建了中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾作用下的戰(zhàn)略執(zhí)行流程對(duì)企業(yè)績(jī)效的作用機(jī)制模型，并通過實(shí)證分析提出了從提升戰(zhàn)略執(zhí)行流程的成熟度和中層經(jīng)理的戰(zhàn)略承諾水平著手，進(jìn)而提升企業(yè)績(jī)效的路徑和策略。

總體來看，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行中的管理思想、方法、工具的研究有助于加深對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行問題的理解，但從盡快豐富戰(zhàn)略執(zhí)行理論研究供給的角度，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行問題的基礎(chǔ)研究，給出戰(zhàn)略執(zhí)行及戰(zhàn)略執(zhí)行有效性的相對(duì)統(tǒng)一的定義，進(jìn)而建立較為規(guī)范、有力的分析框架，無疑是更為緊迫的任務(wù)。應(yīng)該說，Tawse和Tabesh（2021）的工作對(duì)于提升戰(zhàn)略執(zhí)行問題的研究效率是一個(gè)有力的推動(dòng)。然而到目前為止，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的研究始終沒有觸及其背后的基礎(chǔ)管理邏輯，這大概是戰(zhàn)略執(zhí)行研究總體進(jìn)展不快的一個(gè)重要原因，對(duì)困擾企業(yè)管理者多年的戰(zhàn)略執(zhí)行難的深入剖析，應(yīng)該會(huì)助推這一領(lǐng)域的研究進(jìn)程。

戰(zhàn)略執(zhí)行難的問題根源

通過對(duì)企業(yè)管理實(shí)踐的粗略考察就可以看出，一百多年來，作為與市場(chǎng)相對(duì)應(yīng)的組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的制度安排，企業(yè)管理的基本組織范式?jīng)]有實(shí)質(zhì)性的變化，韋伯（1997）所描繪的官僚制層級(jí)管理架構(gòu)對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)而言依然適用。典型的層級(jí)管理模式下的企業(yè)管理的特征被概括為：第一，以理性為準(zhǔn)則。制度規(guī)則是決定企業(yè)運(yùn)行的主要依據(jù)，企業(yè)對(duì)部門職責(zé)、員工權(quán)利義務(wù)的規(guī)定細(xì)致，按規(guī)定執(zhí)行是員工必須遵守的基本職業(yè)操守。第二，嚴(yán)格的等級(jí)制。企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)部門、各作業(yè)單位都有明確的職務(wù)、崗位等級(jí)體系，上級(jí)監(jiān)督下級(jí)，管理以服從為基本原則。第三，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化。管理者應(yīng)同時(shí)具備相關(guān)專業(yè)知識(shí)和管理技能，員工也必須憑借相關(guān)的職業(yè)知識(shí)和技能獲取工作機(jī)會(huì)。企業(yè)通過培訓(xùn)提升員工的知識(shí)和技能，保證企業(yè)運(yùn)行效率。

企業(yè)的戰(zhàn)略管理從一開始就脫胎于這樣的管理模式，是企業(yè)立足自身生存和可持續(xù)發(fā)展的需要,從其一般經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的土壤中發(fā)展演化而來。實(shí)際上除了極少數(shù)專門從事戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的人員外，企業(yè)中參與戰(zhàn)略執(zhí)行的人員與從事日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的人員本來就是同一批人。因此不難理解，出于思想行為習(xí)慣和制度的慣性，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行所運(yùn)用的管理模式與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式十分相似，“決策-執(zhí)行-糾偏”幾乎就是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本范式。戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后,企業(yè)管理層會(huì)向各業(yè)務(wù)部門、各分支機(jī)構(gòu)、各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行目標(biāo)的層層分解，同時(shí)將分解后的目標(biāo)納入各部門、各分支機(jī)構(gòu)、各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核的指標(biāo)體系，根據(jù)各自目標(biāo)任務(wù)的完成情況來評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行績(jī)效，然后再根據(jù)評(píng)估結(jié)果作出是否需要對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行做調(diào)整以及如何調(diào)整的管理決策。表面上看，整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行流程也形成了閉環(huán)管理，管理效率和效能似乎也可以保證。然而一直以來，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行難以有效駕馭是各家企業(yè)戰(zhàn)略管理中的共性問題，盡管企業(yè)管理者想盡各種辦法試圖加以解決，但大多收效甚微。這一客觀事實(shí)提醒我們，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行可能有其固有的管理特質(zhì)，正是這種特質(zhì)造成戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)傳統(tǒng)管理的思路、模式、方法并不能完全相融。

首當(dāng)其沖的是戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的績(jī)效折減問題。戰(zhàn)略所規(guī)劃的是企業(yè)未來的發(fā)展方向，因此企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)常常超出企業(yè)現(xiàn)有的活動(dòng)范圍和能力邊界。面對(duì)新的區(qū)域、市場(chǎng)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品，企業(yè)上下所感受到的除了壓力，就是不確定性，尤其是我們正身處所謂的VUCA（Volatility、Uncertainty、Comlexity、Ambiguity)時(shí)代，更加重了這種不確定性。經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果的高度不確定性直接給企業(yè)的考核激勵(lì)帶來巨大挑戰(zhàn)，而有效的戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估科學(xué)性的前提，戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性應(yīng)納入企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)框架，并主要與企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)程度相聯(lián)系。因此，好的考核激勵(lì)模式應(yīng)該能夠促使員工積極適應(yīng)外部變化，主動(dòng)進(jìn)行產(chǎn)品、流程創(chuàng)新。但在傳統(tǒng)的層級(jí)管理模式下，員工在完成工作任務(wù)的過程中實(shí)際上沒有那么強(qiáng)的進(jìn)取心，對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)和主動(dòng)創(chuàng)新并不常見（威廉姆森，1975)。

站在企業(yè)立場(chǎng)，績(jī)效考核的意圖在于使企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行具體化為連續(xù)一致的績(jī)效系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)的是管理者對(duì)員工的工作布置、要求。站在員工立場(chǎng)，員工雖然在形式上接受了這樣的工作任務(wù)，但其實(shí)質(zhì)追求的則是一定時(shí)間、精力、知識(shí)等資源約束下，個(gè)人福利最大化，表現(xiàn)在工作中，就是追求所謂的“性價(jià)比”。按照哈特（2008）對(duì)字面績(jī)效（perfunctory performance）和實(shí)質(zhì)績(jī)效（consummate performance）的區(qū)分，字面績(jī)效是依據(jù)契約具體條款執(zhí)行的績(jī)效，實(shí)質(zhì)績(jī)效則是依據(jù)契約合作精神所實(shí)際執(zhí)行的績(jī)效。如果契約一方認(rèn)為他獲得了應(yīng)得的結(jié)果，他將很愿意提供實(shí)質(zhì)績(jī)效；如果一方認(rèn)為他沒有獲得應(yīng)得的結(jié)果，他將減少實(shí)質(zhì)績(jī)效。當(dāng)契約可能形成的結(jié)果不只一個(gè)時(shí)，每一方所期望的應(yīng)得結(jié)果可能并不相同。哈特的分析能夠較好地描繪企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中績(jī)效考核的情形。不妨將企業(yè)和員工視為交易對(duì)手，假定戰(zhàn)略執(zhí)行成功給企業(yè)帶來的價(jià)值為V，理論上企業(yè)與員工就0到V之間的價(jià)格均可達(dá)成交易，對(duì)于企業(yè)一方最好的交易執(zhí)行價(jià)格是0，對(duì)于員工一方最好的交易執(zhí)行價(jià)格是V，這就意味著企業(yè)與員工在戰(zhàn)略執(zhí)行完畢后的激勵(lì)分配方案可能存在很大分歧。如果最終成交價(jià)格為P（0

從企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的實(shí)際過程來看，由于不同程度地存在信息不對(duì)稱、“搭便車”等機(jī)會(huì)主義行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問題，績(jī)效折減行為是客觀存在的。如果說一般員工的績(jī)效折減行為還相對(duì)易于觀察，部門（團(tuán)隊(duì)）負(fù)責(zé)人在戰(zhàn)略執(zhí)行中的績(jī)效折減問題就更加復(fù)雜。這部分群體既具體負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)工作任務(wù)的組織實(shí)施，同時(shí)自己也是被考核者，管理職責(zé)要求他們既要有效傳導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略意圖，又要做好自我管理和約束，再考慮到部門（團(tuán)隊(duì)）負(fù)責(zé)人在企業(yè)中的重要位置和掌握管理資源，他們可能的績(jī)效折減問題對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行有效性的影響更大。與此同時(shí)，企業(yè)一方的績(jī)效折減行為則不容易觀察，一般也不會(huì)經(jīng)常發(fā)生，但戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的工作任務(wù)加碼、考核指標(biāo)體系的調(diào)整等行為也還是會(huì)被員工視為實(shí)際上的績(jī)效折減，并迅速引發(fā)員工的報(bào)復(fù)性績(jī)效折減行為。另外，企業(yè)和員工表現(xiàn)出相同的績(jī)效折減系數(shù)x，也顯然是一個(gè)過于強(qiáng)的假設(shè)，企業(yè)、部門（團(tuán)隊(duì)）負(fù)責(zé)人、員工的績(jī)效折減程度多數(shù)時(shí)候應(yīng)該各不相同。哈特所提出的績(jī)效折減主要基于契約雙方的主觀感受和決策，而戰(zhàn)略執(zhí)行中的考核激勵(lì)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的重要規(guī)則、程序，與純市場(chǎng)機(jī)制下的交易關(guān)系相比，包含了更多的權(quán)力、責(zé)任和管理權(quán)威方面的內(nèi)容，混雜了主客觀多方面因素，從而大大提高了針對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的考核激勵(lì)問題的復(fù)雜性。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐證明，戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的績(jī)效折減以及由此引發(fā)的價(jià)值漏損不僅時(shí)常發(fā)生，而且很難避免。

與此同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行還常常遭遇組織架構(gòu)變革所帶來管理問題的困擾。對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行改革往往是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必然選擇，本身就是戰(zhàn)略執(zhí)行的有機(jī)組成部分，但組織架構(gòu)變革對(duì)企業(yè)來說一定是傷筋動(dòng)骨，牽扯面廣、涉及多方利益，實(shí)施起來復(fù)雜程度非常高，尤其在架構(gòu)調(diào)整初期，各種問題紛至沓來：舊的規(guī)則打破了，新的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則又不太明確；管理層級(jí)不減反增，新的工作職責(zé)并不清晰，績(jī)效評(píng)估沒有明確說法；工作負(fù)擔(dān)加重，中后臺(tái)支持不給力；分析決策需要的信息分散在多處，搜集起來費(fèi)時(shí)費(fèi)力；不同條線、部門的目標(biāo)任務(wù)存在沖突，內(nèi)部協(xié)調(diào)成本不降反升等等。這些問題所引發(fā)的直接后果就是在改革中利益受損的員工、團(tuán)隊(duì)、部門、機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性、主動(dòng)性的下降甚至喪失，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新動(dòng)力減弱，工作中的機(jī)會(huì)主義、短視行為增多（Lahiri等，2019）。事實(shí)上要清楚地區(qū)分是架構(gòu)變革自身的問題，還是干部員工理解執(zhí)行的問題，即使并非不可能，也極不容易。比如，如果因?yàn)榧軜?gòu)變革增加了工作量或工作強(qiáng)度，員工不一定會(huì)直接反對(duì)，而是糾纏一些細(xì)節(jié)，反復(fù)提出質(zhì)疑，同時(shí)還會(huì)搜集或創(chuàng)造出一些證據(jù)來證明是改革自身的問題（Anderson等，2019）。在員工看來，企業(yè)管理層不會(huì)輕易承認(rèn)是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)出了問題；在管理層看來，經(jīng)過深思熟慮、反復(fù)研究的架構(gòu)改革方案，總體上應(yīng)該是可行的，問題主要還是企業(yè)各層級(jí)的執(zhí)行力不夠。隨著時(shí)間的推移，如果戰(zhàn)略執(zhí)行總體情況越來越好，則批評(píng)、抱怨會(huì)逐步減少；如果戰(zhàn)略執(zhí)行情況不僅沒有越來越好，反而向更加糟糕的方向去發(fā)展，則組織架構(gòu)變革就很容易成為戰(zhàn)略執(zhí)行不力的替罪羊。

更加麻煩的是，戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有時(shí)必須進(jìn)行的業(yè)務(wù)或管理流程再造所帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)為了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須采取一系列行動(dòng)，包括降低運(yùn)營(yíng)和管理成本、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、增加生產(chǎn)靈活性、縮短供貨周期等。放在戰(zhàn)略的場(chǎng)景中考慮，這些行動(dòng)就不能僅僅滿足于邊際的改良，而是要有質(zhì)的提升，為此路徑只有一條，就是業(yè)務(wù)或管理流程的再造。正是一系列的工作任務(wù)集合起來組成的流程，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，流程才是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)組織的核心（哈默，1996），這已經(jīng)被越來越多的企業(yè)管理者所接受和認(rèn)可。問題是，流程到底由誰負(fù)責(zé)？新的流程由多種各不相同的工作任務(wù)組成，往往跨越現(xiàn)有組織界限，運(yùn)作方式?jīng)]有先例，并直接沖擊現(xiàn)有崗位管理人員的既得利益。與組織架構(gòu)變革相比，流程再造與企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、人員、管理風(fēng)格、文化、激勵(lì)等正式或非正式制度安排的不相容程度甚至更加嚴(yán)重。可以毫不夸張地說，流程再造的成敗直接決定戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗，但流程再造又是對(duì)企業(yè)管理傳統(tǒng)的徹底拋棄，這種自我革命式的戰(zhàn)略執(zhí)行的難度可想而知。

對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的考核激勵(lì)、必要的組織架構(gòu)變革、沒有退路的業(yè)務(wù)或管理流程再造，都是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要甚至核心內(nèi)容，而這些內(nèi)容恰恰都不同程度地超出了現(xiàn)有的企業(yè)管理模式和邊界，對(duì)企業(yè)各級(jí)管理者的管理知識(shí)、思想、方法都是全方位的挑戰(zhàn)，企業(yè)普遍采用的“決策-執(zhí)行-糾偏”的管理方法已經(jīng)不能很好地應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行中的諸多問題，這應(yīng)該是戰(zhàn)略執(zhí)行難的根本原因。顯然，要想真正解決問題，就必須要重新思考企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)管理邏輯。

戰(zhàn)略執(zhí)行的管理邏輯重構(gòu)

由于企業(yè)中的專業(yè)化與分工、部門分設(shè)與管理層級(jí)的客觀存在，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)作一定程度分解、由各管理層級(jí)分級(jí)執(zhí)行有其內(nèi)生的合理性，但這絕不是說戰(zhàn)略執(zhí)行就完全等同于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的分解。如果對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行做全景式的考察，戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)際上分為三個(gè)層次：第一層包含企業(yè)的組織架構(gòu)、制度、隊(duì)伍建設(shè)、激勵(lì)機(jī)制、資源配置等基礎(chǔ)設(shè)施；第二層包含企業(yè)各層級(jí)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策和采取的行動(dòng)；第三層包含企業(yè)管理者根據(jù)第二層的決策、行動(dòng)而相應(yīng)作出的管理決策和行動(dòng)。企業(yè)管理層對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的注意力一般主要放在了第二層，對(duì)第一層和第三層的管理投入相對(duì)不足。簡(jiǎn)單的生活常識(shí)告訴我們，個(gè)人意圖最快、最直接、最原汁原味的實(shí)現(xiàn)方式就是其本人親自實(shí)施，這樣的常識(shí)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行其實(shí)頗有啟發(fā)，戰(zhàn)略執(zhí)行中有相當(dāng)多且重要的工作內(nèi)容本來就應(yīng)該由企業(yè)管理層親自掌控，甚至親力親為。

（一）機(jī)制配套

與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的管理政策、機(jī)制的涵蓋內(nèi)容廣泛，包括組織設(shè)計(jì)、授權(quán)、職責(zé)分工調(diào)整、內(nèi)部控制、績(jī)效考核、激勵(lì)分配以及形式多樣的溝通與人際互動(dòng)等，這些政策、機(jī)制作用于企業(yè)管理的各個(gè)層級(jí)，對(duì)于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行起著至關(guān)重要的基礎(chǔ)性作用。有關(guān)戰(zhàn)略執(zhí)行的這些制度安排與企業(yè)既有的經(jīng)營(yíng)管理制度安排雖然看上去非常相似，但源于戰(zhàn)略所天然包含的創(chuàng)新和改革基因，戰(zhàn)略執(zhí)行的相關(guān)制度安排又有著顯著不同的管理內(nèi)容，且常常與企業(yè)內(nèi)部習(xí)以為常的管理制度產(chǎn)生沖突。因此，與戰(zhàn)略執(zhí)行配套的制度研究設(shè)計(jì)、執(zhí)行監(jiān)督、反饋修正等活動(dòng)的組織實(shí)施就更加需要投入專門的管理資源。在此過程中，管理層的一個(gè)重要任務(wù)就是要在企業(yè)各級(jí)形成和強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行的共有信念，通過企業(yè)上下的共同努力，創(chuàng)造性地執(zhí)行，從而使企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能夠始終在一個(gè)良好的制度生態(tài)中運(yùn)行。

（二）科學(xué)評(píng)估

必須將戰(zhàn)略執(zhí)行有效性的評(píng)估和戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況的評(píng)估區(qū)別開來。根據(jù)戰(zhàn)略指標(biāo)的完成情況來衡量戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性是企業(yè)現(xiàn)行的普遍做法，這種評(píng)估方法的一個(gè)明顯缺陷是無法準(zhǔn)確說明戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況好或壞的真正原因，戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況不如預(yù)期可能是戰(zhàn)略執(zhí)行出了問題，但也非常有可能是外部政策、市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略調(diào)整等方面的原因，這樣的評(píng)估方法也是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行狀況的判斷常常發(fā)生爭(zhēng)議的重要原因之一。考慮到戰(zhàn)略執(zhí)行本身的不確定性和對(duì)企業(yè)現(xiàn)有管理框架、規(guī)則、習(xí)慣的突破，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行有效性的評(píng)估可以從三個(gè)維度展開：

一是能力。戰(zhàn)略執(zhí)行能力包括與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的專業(yè)知識(shí)、技能、管理能力等，這些能力的高低直接決定戰(zhàn)略執(zhí)行的產(chǎn)出質(zhì)量。比如，跨境業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略就需要相關(guān)人員具備過硬的國(guó)際貿(mào)易、法律合規(guī)、商務(wù)外語等方面的專業(yè)能力，數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略就需要大批的同時(shí)具備IT專業(yè)能力和互聯(lián)網(wǎng)思維的專業(yè)人才。如果做不到全部人才從外部引進(jìn)，則企業(yè)團(tuán)隊(duì)、員工的持續(xù)學(xué)習(xí)能力就是戰(zhàn)略執(zhí)行能力的必備基礎(chǔ)。

二是責(zé)任。作為激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容，企業(yè)中戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)人員能否做到職責(zé)清晰、履職盡責(zé)尤為關(guān)鍵。在戰(zhàn)略執(zhí)行中，企業(yè)首先要加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者，尤其是各級(jí)“一把手”和領(lǐng)導(dǎo)班子成員的嚴(yán)格管理，強(qiáng)化他們的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)意識(shí)，給員工做好表率，同時(shí)也要想方設(shè)法激發(fā)員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同感和參與度，盡力發(fā)揮員工的優(yōu)點(diǎn)長(zhǎng)處、責(zé)任感、創(chuàng)造力，通過有效的戰(zhàn)略執(zhí)行來幫助實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人目標(biāo)和價(jià)值，達(dá)到共同發(fā)展的目的。

三是協(xié)調(diào)與合作。現(xiàn)代企業(yè)由于高度的專業(yè)化分工，在日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中本身就存在大量的協(xié)調(diào)合作問題，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中就更是如此。從人與人互動(dòng)的角度，協(xié)調(diào)與合作是最基本的兩個(gè)問題（張維迎，2013）。協(xié)調(diào)問題的核心是人們?nèi)绾晤A(yù)測(cè)他人的行動(dòng)，在戰(zhàn)略執(zhí)行中的典型例子就是企業(yè)內(nèi)部同級(jí)部門之間協(xié)調(diào)困難的老大難問題，部門之間常常很難準(zhǔn)確判斷對(duì)方的意圖，容易產(chǎn)生錯(cuò)誤預(yù)期，導(dǎo)致協(xié)調(diào)失靈；合作問題在戰(zhàn)略執(zhí)行中更多地表現(xiàn)為激勵(lì)問題，由于企業(yè)管理中普遍存在的信息不對(duì)稱、信息孤島問題，使得要清晰識(shí)別戰(zhàn)略執(zhí)行過程中誰積極主動(dòng)合作、誰消極作為甚至不合作，并不容易做到，而且在戰(zhàn)略執(zhí)行中往往是協(xié)調(diào)合作問題交織，相互作用影響。如何保證企業(yè)內(nèi)部各級(jí)部門、機(jī)構(gòu)、各條線人員之間的協(xié)調(diào)、合作順暢，既是戰(zhàn)略執(zhí)行的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)問題。

（三）管理資源調(diào)配

Tawse和Tabesh（2021）強(qiáng)調(diào)了動(dòng)態(tài)管理能力理論（Dynamic Managerial Capabilities）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的指導(dǎo)意義，認(rèn)為對(duì)于稟賦和資源約束條件基本相同的不同企業(yè)，戰(zhàn)略執(zhí)行有效性存在差異的一個(gè)重要原因就是企業(yè)中各層級(jí)管理者的動(dòng)態(tài)管理能力的差異。動(dòng)態(tài)管理能力包括管理認(rèn)知（managerial cognition）、管理的社會(huì)資本（managerial social capital）、管理的人力資本（managerial human capital）。從戰(zhàn)略執(zhí)行的視角，只有各級(jí)管理者對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的正確認(rèn)知，才可能導(dǎo)致對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效監(jiān)督、資源配置、行為糾偏，以及根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況反饋及時(shí)進(jìn)行決策調(diào)整。同時(shí)，各級(jí)管理者也應(yīng)具備與戰(zhàn)略執(zhí)行適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力、信譽(yù)度等管理的社會(huì)資本，來保證始終形成對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的正面影響和推動(dòng)，而管理者的知識(shí)結(jié)構(gòu)、教育背景、工作經(jīng)歷、專業(yè)技能等管理的人力資本更是會(huì)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的績(jī)效產(chǎn)生直接作用和影響。比如，如果企業(yè)采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則管理者的制造業(yè)工作經(jīng)歷對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的幫助是顯而易見的。企業(yè)各層級(jí)的動(dòng)態(tài)管理能力直接決定信息收集、問題分析研判、科學(xué)決策、管理措施選擇等一系列戰(zhàn)略執(zhí)行的細(xì)節(jié)，而這種能力本身就是寶貴的管理資源，有時(shí)還與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的人才需求產(chǎn)生沖突，因此對(duì)動(dòng)態(tài)管理能力這一重要管理資源的科學(xué)統(tǒng)籌和調(diào)配就成為戰(zhàn)略執(zhí)行的又一個(gè)重要命題。

顯然，戰(zhàn)略執(zhí)行的上述工作內(nèi)容同樣是關(guān)系企業(yè)未來發(fā)展的長(zhǎng)期性、全局性、方向性問題，理應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃置于同等管理級(jí)別，專門研究和部署推進(jìn)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通常納入企業(yè)公司治理的頂層設(shè)計(jì)內(nèi)容。經(jīng)過多年的發(fā)展演進(jìn)，現(xiàn)代公司治理模式形成了現(xiàn)有的董事會(huì)標(biāo)準(zhǔn)配置，一般包括董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、執(zhí)行董事、非執(zhí)行董事、獨(dú)立董事，其中，董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、執(zhí)行董事一般由企業(yè)CEO和高管擔(dān)任，屬于企業(yè)內(nèi)部人范疇；非執(zhí)行董事、獨(dú)立董事在數(shù)量上占據(jù)絕對(duì)多數(shù)，通常為政府官員、其他企業(yè)高管、大學(xué)教授、行業(yè)專家等。董事會(huì)通常設(shè)戰(zhàn)略委員會(huì)，一般由董事長(zhǎng)、CEO、高管層成員、非執(zhí)行董事、獨(dú)立董事組成，主要職責(zé)是制定和定期評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行情況。這樣的配置，再加上借助外部會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所、咨詢公司等專業(yè)機(jī)構(gòu)，為董事會(huì)戰(zhàn)略管理職責(zé)的履行提供了基礎(chǔ)框架。但戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理問題投入的工作時(shí)間和精力其實(shí)非常有限。由于董事會(huì)尤其是外部董事在信息充分性、資源支撐、激勵(lì)等方面的內(nèi)生性缺陷，決定了他們對(duì)所在企業(yè)投入的工作時(shí)間和精力非常有限，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的了解往往依賴會(huì)議、調(diào)研和匯報(bào)材料，缺乏動(dòng)用企業(yè)內(nèi)部資源的機(jī)制安排，使得戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行重要問題的深入研究和持續(xù)跟進(jìn)實(shí)際上無法真正有效實(shí)施，戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行容易脫節(jié)的問題得不到根本解決。

因此，要提高戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，首先必須要強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，加強(qiáng)對(duì)董事會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的管理賦能。這意味著一些傳統(tǒng)上被認(rèn)為主要屬于高級(jí)管理層的工作職責(zé)需要提升至企業(yè)董事會(huì)的層面。可以考慮采取的做法包括：第一，在外部董事人選的選擇方面，更加注重董事的從業(yè)經(jīng)歷和專業(yè)背景，優(yōu)先考慮引進(jìn)企業(yè)所屬行業(yè)內(nèi)的技術(shù)、管理專家作為董事進(jìn)入戰(zhàn)略委員會(huì)，專門具體負(fù)責(zé)監(jiān)督、推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行各方面相關(guān)事項(xiàng)。第二，在董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)內(nèi)設(shè)立專門的工作團(tuán)隊(duì)協(xié)助董事開展工作，工作團(tuán)隊(duì)的成員應(yīng)該是戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)重要部門的核心業(yè)務(wù)骨干，熟悉企業(yè)整體情況，并直接負(fù)責(zé)所在部門、條線的戰(zhàn)略執(zhí)行工作。第三，明確戰(zhàn)略委員會(huì)與相關(guān)部門、經(jīng)營(yíng)單位定期、不定期的溝通機(jī)制，由戰(zhàn)略委員會(huì)站在企業(yè)全局角度，打破部門、條線壁壘，直接研究和協(xié)調(diào)解決戰(zhàn)略執(zhí)行中遇到的難點(diǎn)、重點(diǎn)問題。第四，為戰(zhàn)略委員會(huì)專門引入外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)和同業(yè)情況的研究分析，同時(shí)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行深度參與并提供技術(shù)支持等等。應(yīng)該說，上述這些管理舉措直接納入企業(yè)董事會(huì)層面，一定意義上是對(duì)企業(yè)董事會(huì)與高級(jí)管理層職責(zé)分工的重塑，是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有公司治理模式的沖擊和挑戰(zhàn)，還有不少諸如人力資源配置、激勵(lì)機(jī)制等配套問題需要統(tǒng)籌考慮，實(shí)施難度不小。但毫無疑問，這是真正破解企業(yè)執(zhí)行難問題的一條重要可行路徑，很有可能成為有關(guān)公司治理的一個(gè)有趣而又十分重要的新的研究領(lǐng)域。

結(jié)語

企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行受到企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境的作用和影響，并且這種影響還可進(jìn)一步區(qū)分為宏觀、中觀、微觀的不同層面，具體的作用機(jī)制也是千差萬別，存在企業(yè)與市場(chǎng)、客戶、同業(yè)、監(jiān)管部門，以及企業(yè)內(nèi)部各部門、單位、條線、員工之間的多重博弈，因而戰(zhàn)略執(zhí)行具有內(nèi)生的高度不確定性和鮮明的動(dòng)態(tài)演化特征，其復(fù)雜性遠(yuǎn)超一般的企業(yè)管理范疇，僅僅依靠現(xiàn)有的企業(yè)管理工具和方法加以應(yīng)對(duì)，明顯捉襟見肘。相比戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行這一重要問題的認(rèn)知尚處于初級(jí)階段。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)管理邏輯的梳理，有助于推動(dòng)理論研究和企業(yè)管理實(shí)踐在這一領(lǐng)域的繼續(xù)深耕。通過企業(yè)實(shí)踐驗(yàn)證和更加科學(xué)的理論框架的提煉，有可能形成新的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的管理范式，尤其在當(dāng)下新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在企業(yè)紛紛謀劃、開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景下，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)研究更具現(xiàn)實(shí)意義。