國有企業財務管理中業財融合問題及優化建議

劉曉珍

（北京二商京華茶業有限公司，北京 100055）

隨著我國社會主義市場經濟的逐漸成熟，經濟的快速發展要求企業在保持穩定發展的基礎上進行創新改革。國有企業在改革中迎來前所未有的發展機遇，但同時也面臨挑戰。財務管理是國有企業經營管理體系的重要組成部分，也是現階段管理問題頻發的重災區，企業想要顯著提升整體經營質量，就必須大力推進和落實財務管理中的業財融合。基于此，有必要明確目前國有企業財務管理中的業財融合問題，并采取科學措施加以優化，從而幫助企業更好地適應經濟新常態，增強企業綜合競爭實力，助推國有企業長足穩健發展。

一、國有企業財務管理中的業財融合問題

（一）相關人員管理思想落后，對業財融合缺乏全面的認知

縱觀國有企業財務管理中業財融合現狀，效果并不是非常理想。追根溯源，問題主要出在相關人員的管理思想和認知層面。在國有企業財務管理工作中，相關人員的管理思想落后，與當前的市場經濟發展趨勢明顯脫節，對業財融合缺乏全面的認知。在這種條件下，國有企業業財融合質量無法得到保障。

首先，在傳統管理理念的影響下，部分企業領導過于關注企業的產品更新及效益，忽視了業財融合管理問題，既沒有認識到實行業財融合對企業改革發展的現實意義，又沒有在企業財務管理體系中積極推行業財融合，進而增大了在國有企業經營管理體系中實施業財融合的阻力。其次，國有企業領導層對業財融合重視度不足，將直接影響下屬部門人員對業財融合的執行力度。大多數基層管理人員都不了解業財融合的主要內容和目的，財務部門人員一直無法突破財稅崗位的桎梏，國有企業財務管理和業務管理仍然處于分割狀態；除財務部門以外的人員，多數都認為業財融合和自身的工作職責關系不大，思想方面存在種種問題，導致業財融合在國有企業財務管理體系中無法順利實行，從而降低了國有企業整體的運行質效［1］。

（二）缺乏完善的業財融合工作制度，業財管理局面混亂

業財融合在國有企業經營管理體系中起步較晚，各方面的機制建設都不夠成熟，其中最突出的不足之處就是業財融合管理機制不夠健全，會降低企業管理效率和質量，不利于企業發展。對于業財融合模式，大多數國有企業延續原有的工作制度，并沒有對業財融合實行符合其發展的新制度。有效落實業財融合在企業中的應用，應該是整合財務管理需求和業務管理需求的精細化制度，是符合企業實際管理現狀的新制度，而不是照搬原有的財務管理工作制度或業務管理工作制度。

（三）業財目標匹配性較差，影響業財融合實行效果

統一財務管理目標和業務管理目標，是國有企業落實業財融合的重要步驟，也是新形勢對國有企業改革發展提出的新要求，只有滿足這個要求，國有企業業財融合才能具備扎實基礎。但是，從國有企業財務管理中業財融合的效果來看，部分企業在開展財務管理和業務管理的過程中雖然實施了業財融合管理，但沒有完全在業務的事前、事中、事后環節有機融入財務管理規則，使得業務和財務管理缺乏較強的滲透性，這既有悖于業財融合的根本要求，也無法實現國有企業財務管理與業務管理的同向同行。

首先，目前國有企業財務部門和業務部門在制定工作計劃的過程中，鮮少進行充分的溝通和協調，即便有所商討，對于某些具體問題也常常各執己見，無法達成共識。在這種情況下，國有企業業財目標的匹配性非常差，更談不上實現理想的業財融合目標。其次，在現階段國有企業運營體系中，大部分企業都陷入了管理誤區，過度重視財務工作籌劃，而忽略了業務工作與財務工作協調籌劃的重要性，分配給財務部門的職責和工作量過重，不僅嚴重降低了業財融合效率，甚至會影響原本的財務管理質量，這些都不利于國有企業業財融合目標的順利實現。

（四）財務與業務管理脫節，加深了業財融合的鴻溝

首先，在國有企業的業財融合中，財務部門和業務部門各行其是是普遍現象，兩個部門往往會根據企業領導層發布的任務和管理進行決策，只完成財務管理或業務管理職責之內的工作，對于業財融合目標最終能否達成，兩個部門都不甚在意，這不僅與現代企業的精細化管理理念相距甚遠，而且不利于業財融合在國有企業財務管理體系中的常態化實行。其次，在很多國有企業內部，財務部門和業務部門之間呈現出來的并不是合作關系，而是競爭關系，各部門為了完成企業領導層下達的績效任務，完全不考慮企業資產和金融的增值功能、管理功能，反而頻頻出現惡意競爭行為，不僅惡化了企業內部的文化環境，而且進一步加深了國有企業業財融合的鴻溝，從而阻礙了企業綜合效益的穩步提升。

（五）企業復合型管理人才匱乏，業財融合質量難以保障

在新的市場經濟背景下，人才不僅是推動國有企業改革發展的源動力，也是實現國有企業業財融合的主體。業財融合是一種新興的管理理念和管理模式，國有企業想要保質保量地落實業財融合，就必須擁有一支高素質、復合型管理隊伍。能夠勝任業財融合工作的人員，不僅要具備豐富的財務管理專業知識及技能，還要熟悉企業的業務內容和業務管理流程，才能流暢地做好業財融合工作，助推國有企業戰略目標的順利實現。但從國有企業現階段的業財融合人才隊伍來看，企業復合型管理人才極度匱乏，業財融合質量難以保障。

（六）缺乏先進的信息共享平臺，業財信息交流受阻

國有企業想要各部門之間保持較高的信息傳遞速率，有效的信息共享平臺不可或缺。但從目前國有企業財務管理中業財融合共享與交流情況來看，大部分企業在管理體系中都缺乏先進的信息共享平臺，業財信息交流嚴重受阻。

首先，由于缺乏信息共享平臺的支持，國有企業財務數據和業務數據難以實現實時精準的交互，“信息孤島”現象不僅會降低國有企業的業財管理效率，甚至可能因信息溝通不暢給企業帶來嚴重的經濟損失，從而無法突出國有企業實行業財融合的有效性。其次，國有企業信息共享平臺及管理軟件沒有定期更新，這也會降低管理效率。并且，財務管理部門和業務管理部門大多鮮少進行信息對接和工作溝通。在這種情況下，業財融合中出現的問題以及存在的風險因素很難被及時發現，從而給國有企業運營管理埋下風險隱患，影響著企業穩健發展。

二、國有企業財務管理中業財融合問題的優化建議

（一）人員加強對業財融合的認識，更新管理思想

現階段，國有企業財務管理中業財融合的最大阻礙就是相關人員管理思想落后，對業財融合的認知不夠全面。正確、扎實的思想認知和管理觀念不僅是國有企業提高業財融合效率的第一要素，也是當前國有企業業財融合中需要首要優化的內容。基于此，一方面要保持管理思想的先進性，另一方面要為業財融合在國有企業內部常態化實行創造有利的先決條件。

首先，國有企業領導層應該明確自身肩負的重大職責，積極吸納先進的管理理念，將業財融合作為構建企業財務管理體系的首要任務進行統籌規劃。一方面要發揮自身作為領導層的表率和主導作用，另一方面要顯著提高業財融合在企業管理體系中的地位，從而促進業財融合順利開展。其次，國有企業領導層應該積極組織下屬部門與人員開展研討會，針對業財融合工作進行全面的分析與交流，同時跟進思想政治教育工作。這樣不僅可以促使相關人員明確落實業財融合對企業發展的戰略意義，還能強化人員的責任意識，從而加大相關人員對業財融合管理決策的執行力度，妥善解決企業人員業財融合思想認知方面存在的問題。

（二）建立健全的業財融合工作制度，強化內部風險管控

在業財融合大背景下，企業構建完善的業財融合工作制度，并增強內部風險管控意識，能實現對國企財務管理中業財融合問題的合理優化，杜絕或減少企業內部風險。

首先，在開展業財融合管理的過程中，應將各部門、各崗位人員的工作職責細化分解，尤其要在制度中明確規定業務部門和財務部門必須相互配合，以此養成良好的配合習慣，提升國有企業業財融合工作的有序性和精細度。其次，應增設相匹配的監管機制與獎罰機制，保障監督管理貫穿業財融合全過程，加大相關人員對業財融合決策的執行力度［2］。再次，應做好業財兩個部門的職責分工，降低信息的不確定性，增強風險管控意識，并在企業發展戰略中融入風險控制意識，構建完善的風險控制體系，以此優化風險識別體系，形成高效的風險預警機制。通過同級間互相制約和相互監督的方式，實現業財深度融合。最后，還應增強業財融合的合作意識，構建風險評估及應對體系，并以財務管理為標桿開展對比管理，分析經營預測及變動趨勢，以此反映業務管理環節存在的問題，并向財務部門反映，確保制定完善的業財融合管理方案。

（三）統一業務與財務管理目標，發揮業財融合實際效力

首先，國有企業財務管理部門和業務管理部門在制定階段性工作目標時，應該進行充分的協調溝通，尤其是針對業財融合中容易出現的疑難問題，提前商討好解決預案，使財務管理目標與業務活動目標達成一致。這樣既可以加強財務部門和業務部門的協調配合，也能助推國有企業戰略目標的順利實現，從而彰顯業財融合的價值。其次，在業財融合過程中，國有企業還應該科學規劃財務部門和業務部門的工作內容，不僅要持續重視財務管理工作，還要增強財務管理和業務活動的協調性，可以適當將財務部門的職能分攤給業務部門。這樣既可以減輕財務部門的負擔，也能使企業各項資源得到最優配置，從而促進國有企業財務管理和業務管理的有機融合。

（四）落實業務與財務管理一體化發展，提升業財融合質量

國有企業在財務管理中制定業財融合的核心目標，絕不僅僅是管理形式上的改變，更為關鍵的是要建設財務、業務和其他工作的一體化發展模式，才能從根本上優化企業業財融合問題，實現業財融合在國企經管體系中的常態化推行。首先，針對國有企業財務部門和業務部門各行其是的問題，企業領導層必須立即介入調整，兩個部門的工作目標必須以企業的戰略發展目標為基準，在管理范疇和工作責權方面緊密結合，力求消除業財融合死角，不斷提升業財融合質效。其次，國有企業還應該盡量避免財務部門和業務部門的績效目標發生沖突，加強業務部門和財務部門之間的合作關系，即便在實現績效目標方面存在競爭，也不能上升到影響企業內部和諧以及綜合效益的層面，從而妥善填補業財融合鴻溝，促進財務管理和業務管理協同進步。

（五）主抓復合型管理人才培養，打造專業化業財融合工作隊伍

對于國有企業財務管理中的業財融合工作來講，業財融合質量直接由相關人員的專業素養決定，只懂財務、不懂業務，或者只懂業務、不懂財務的人員，都是無法勝任業財融合工作的。國有企業想要徹底解決業財融合問題，就必須將復合型管理人才培養提上日程。基于此，國有企業在加強業財融合時，必須堅持以人為本的理念，主抓復合型管理人才培養。這樣既可以提升自身的人力資源質量，也能打造一支專業的業財融合工作隊伍，從而以人才促進企業核心價值的提升。例如，國有企業應該積極組織財務部門人員和業務部門人員學習專業知識，整合與業財融合相關的所有專業課程，對人員進行系統化專業培訓，從而培養一批既懂財務又通業務的管理骨干，助力國有企業達成理想的業財融合目標［3］。

（六）推進企業信息共享平臺建設，消除業財融合信息交流阻滯

在新的信息化管理背景下，國有企業原有的信息溝通模式已經跟不上時代發展的步伐，這無疑會影響企業的業財融合效率。針對缺乏有效的信息共享平臺的問題，國有企業應該持續推進信息共享平臺建設，這既可以消除業財融合信息交流阻滯問題，也能提高業財信息的交互速率，從而保障業財融合管理數據的真實性與可靠性，從根本上規避財務管理風險。例如，國有企業在實行業財融合的過程中，可以積極引入先進的管理系統，該系統不僅是一種整合了多個管理模塊的集成的一體化管理軟件，支持企業業財融合的功能極其強大，而且可以實現企業業財信息的實時共享，對提高國有企業業財融合效率以及核心競爭力具有顯著作用。

三、結語

雖然現階段國有企業業財融合存在很多不足，但只要企業明確問題的癥結所在，并采取科學的對策加以解決，就能實現理想的業財融合目標。基于此，在新形勢下業財融合過程中，國有企業應該積極更新管理思想、建立健全業財融合工作制度、統一業財管理目標、推動業務和財務一體化發展、主抓復合型管理人才培養、推進企業信息化共享平臺建設，從而全方位提升國企業財融合質量和管理水平，增強國有企業的市場競爭力，推動國有企業穩定持續發展。