經營分析工具對提升企業經濟效益作用分析

黃誠，徐靜

（國營四達機械制造公司，陜西 咸陽 712203）

一、公司背景

（一）公司基本情況

某有限公司成立于2009年6月24日，為外商投資企業分支機構。公司主要從事食品流通，包括動植物油脂油料及其副產品和深加工產品、面粉及其制品、乳制品、日化產品，糧食（大米、水稻等）；上述商品的委托加工；商品信息咨詢服務；市場營銷服務。

（二）公司管理現狀和存在的主要問題

1.經營管理制度需完善

企業自2009年成立至今，隨著市場日益發展，原有的經營管理制度已慢慢無法適應當前的市場需求。之前的管理制度中經營績效主要考核方面為油、米、面的任務完成，隨著產品的不斷研發，深度及廣度不斷提升，還上線了掛面、雜糧等產品線，業務流程、組織構架、市場需求也發生了較大的變化，唯有不斷修訂、更新、廢止老舊的管理制度，才能使企業跟得上市場的發展變化。

2.經營分析只是傳統的財務分析

經營分析只是傳統的財務報表分析，如利潤表分析，只能分析出上期的收入、成本、毛利情況；資產負債表分析，只能分析年末這一時點企業的資產、負債、權益情況，經營分析水平還停留在事后各部門各數據的羅列堆砌上。就報表而分析報表問題，反映不出實際業務發生時的動態表現和內在聯系，不能滿足管理層對內部經營管理的實際需要，財務部門的價值在公司管理層心中會大打折扣。

3.財務部門與業務部門有機結合不足

財務部門進行經營分析被限制在“財務”的條條框框內，不了解各業務部門業務流程，不能從各部門、各環節出發發現實際業務中的問題、找出差異、總結經驗，缺乏統馭分析的綜合能力。各業務部門也只關心自己本月的任務是否完成，不配合不及時提供財務部門需要的各項業務統計數據，只注重短期、現時、局部的利益，不關心企業整體全局利益和綜合績效提升，認為那是財務和管理層的事。這也就造成經營分析工作缺乏關聯性、全局性和時效性，顯得流于形式和空洞無力。

（三）運用經營分析工具的主要原因

第一，隨著大數據時代新的經濟態勢及競爭日趨加劇，企業的精細化管理需要財務工作向管理職能轉變，面對精細化管理內部流程，需運用一系列財務數據處理與分析工具，實現全面深入的監控和評價，要融入業務活動的全過程，貫穿預算、決策、控制、分析和考核的各個管理環節，形成“全員、全過程、全方位、全要素”的全面管控體系，最終實現挖掘企業潛力、提升整體管理水平，提高企業的整體價值。

第二，只有提高經營分析能力、加強內控管理、促進企業的整體管理水平提升，才能形成本行業的管控優勢，迎接更嚴峻的競爭和挑戰。

第三，公司經營基于集團管控模式和考核的需要。

二、總體設計

（一）應用經營分析的目的

應用經營分析主要是為了管理者及時準確把握企業的現時運轉狀態和盈利情況，更有效地進行日常經營管理，進行業績評價，最終提高企業的經濟效益。

第一，為公司內部管理者及時提供信息。經營分析從內部管理各業務的角度出發，可以及時發現生產經營中存在的問題與不足，并采取有效的解決措施。彌補了傳統財務會計與實際業務相脫節，僅利用財務報表進行事后分析的不足。能動態、適時地反映企業經營過程，更好地支持管理者的決策。

第二，參與企業管理，為業績評價提供依據。以企業內部的各個成本中心為對象，并對其業績和成果進行考核，分析過去、控制現在、規劃未來，從而提升企業的整體績效水平。

（二）應用經營分析的總體思路

文章從在集團公司的總體部署戰略管理領導下的子公司自身經營情況出發，就其具體的經營思路，從預算管理、經營分析、績效考核三個層次入手，結合預算、決策、控制、分析、評價和考核的各個環節，按照計量經營成果、尋找不利因素、分析偏差原因、提出改進措施等步驟，形成一個全方位、全業務、全過程的經營管理思路。

（三）經營分析的內容

作為一個營銷公司，本案例的經營分析內容包括根據集團公司戰略管理、年初下達的經濟目標任務，進行預算編制，明確責任中心，層層分解落實實施業務過程控制，進行經營分析；結合績效考核管理進行業務評價，提升整體管理水平，實現經濟目標價值。

（四）應用經營分析的創新

強調具體的經營分析必須注重結合企業自身生產特點。必須結合現實業務開展情況，找出一條有效益有價值的分析管控方法，否則費時費力且沒有可操作性。

三、應用過程

（一）公司組織架構基本情況及運作方式

公司采用直線式組織架構。在總經理領導的四個事業部，主要為消費品事業部，下轄兩個渠道，對每個渠道進行細分，同時在市場部的有效支持下構筑了一個精簡、高效的組織框架。

（二）參與部門和人員

公司實行全員、全業務、全過程的經營管理。由財務部牽頭，行政部協同，各業務部參與，橫向聯手、縱向分析，形成經營分析管控考核小組，對公司各責任中心業務開展及實施過程實行全方位管控。

（三）應用經營分析的要求

經營分析的實施要求，即組織具備一定的資源、環境、信息化條件。

第一，在組織內部，需要業務的橫向聯系思維，考慮流程作業的相互影響。

第二，在組織外部，需要最大限度了解客戶的產品需求。

第三，為提高分析質量與效率，需具備信息化與信息化工具的支持。

第四，建立適應本企業的經營分析考核系統。

（四）具體應用模式與應用流程

1.實施戰略管理，進行預算編制

根據集團總體發展規劃和戰略管理思路，結合本企業現階段發展實際，集團總部與子公司簽訂年度經濟目標責任書，下達目標任務，子公司據此進行全公司業務預算編制和精細化管理，向業務部門責任中心下達指標任務，按年度分解到月，落實執行、績效考核，年終總評。其中財務部負責公司全面預算編制，銷售部負責編制落實銷售計劃、回款率，營運部負責編制落實采供計劃、合同簽訂執行率，人事行政管理部負責編制落實行政后勤保障、人力資源管理、勞資薪酬社保、學習技能培訓計劃等。

2.實施過程控制，進行經營分析

從內部使用者角度來看，經營分析面對企業內部生產過程的全部業務，這就要求做好業務流程的過程控制，做好業務事前和事中控制。因本企業為單純的銷售型營銷公司，這就要求在實施過程控制中把握好價格控制的關鍵點。

按職能部門劃分為銷售部門的銷售業務控制與分析、財務部門的成本核算與分析、人事行政管理部門的行政后勤管理與分析等。

按業務流程劃分為五個環節。

第一，產品定價環節。公司所有商品均為集團上游的生產工廠提供，銷售部訂制價格時需要財務部門核定內部轉移定價，進行全面的盈利情況核算，建立適應市場行情同時保證上下游公司盈利的價格體系。

第二，采購成本的控制。營運管理部門進行工廠采購時需考慮市場行情，對比競爭對手分析公司產品的市場競爭情況，向工廠申請適合市場行情的成本體系，確保分公司營銷不虧損，或者在與競爭對手對標情況下保證足夠的市場競爭力。

第三，成本費用的核算與分析。根據各產品的工廠采購情況核算各產品的成本情況，同時根據銷售環節的各項費用支出，核算各項目單品的費用承擔。

第四，銷售環節的控制。主要體現在銷售業績以及銷售費用的控制與后續賬款的回收上。需嚴格把控各賣場回款賬期情況，對于超賬期的未收回應收賬款，需設立嚴格的考核標準，減少甚至杜絕壞賬產生。

第五，行政后勤及人力資源管理。對人員配備、工效掛鉤、勞動紀律、后勤保障、技能培訓等方面做好管理與控制。

3.實施績效管理，進行考核獎罰

為了實現年度經營目標，要加強預算管理，提高精細化管理水平，保障經營預算的順利執行，實施績效管理，業績考評、工效掛鉤。年初在制定預算編制的同時，制定績效考核辦法，進行業績評價和激勵管理。主要圍繞業務過程控制的各個環節，實施經營分析與評價。成立考評小組，編制考評細則，設置評價關鍵點，賦予分值，落實責任，薪酬掛鉤，獎罰激勵。

為了體現過程控制的效果，需用科學統計的方法進行數據計量與分析。為了提高分析考核效率，面對企業多品牌、多品項的產品結構，需提前設立各種報表模板，在總部下發毛利潤表及各項成本費用表之后，能夠快速將毛利潤情況及各項費用情況分攤到各品項小類上，便于管理層了解各產品的利潤情況，及時有效地進行價格調整或成本歸集、分攤及費用管控。

（五）實施過程中遇到的主要問題和解決辦法

1.部門間信息傳遞效率不高

為了提高管理職能部門的工作效率，充分利用辦公自動化操作平臺更好地服務于業務工作，推行營銷費用管控及日常費用管控兩種系統辦公自動化操作，將兩種費用分開，提高費用報銷效率。自安裝兩種系統辦公操作平臺以來，極大地提高了部門間的溝通效率，同時也提高了員工辦公自動化實踐操作水平。

2.存在部門間工作銜接不到位及推諉、扯皮現象

解決的方法是建立部門業務工作聯系單，以書面形式闡明事件，表述需要配合或亟待解決的問題，記錄處理結果，并簽字確認，以便提高工作效率，明確責任，為事后績效考核提供依據。

四、取得的成效及評價

第一，實現了預期的企業戰略目標。公司2017年全年銷售任務量20萬噸，利潤目標總額為800萬元，實現銷量25萬噸，銷售利潤總額920萬元。實際銷量比計劃增加5萬噸、銷售利潤總額凈增加120萬元。

第二，提高管理層決策使用價值。為管理者及時掌控企業經營情況、作出管理決策提供有價值的信息依據。改變從財務會計收入利潤的角度進行當期經營分析，從基本小類角度進行當期實時的經營分析與考評，實現了企業現時經營狀況與各業務部門業績的緊密結合。為管理層準確掌握和把控全局起到了參考作用。

第三，降本增效顯著。為了確保年初既定的目標得以實現，積極推進降本增效活動。成立以財務部為主的成本費用管控中心，制定了成本內控管理制度、各項成本費用控制措施及定額標準。通過月度考評、經營分析，進行績效管理。2016年公司全年累計總費用560萬元，2017年480萬元，同比降低80萬元，在銷量實現突破的情況下，節省了費用，為獲取目標利潤打下堅實的基礎。

第四，加強了團隊建設。增強了部門業務緊密聯系與協調性。在加強各部門有效溝通的同時，通過考評機制，追究業務上下游相關責任，提高了相關業務的連帶性與辦事效率。

五、經驗總結

（一）經營分析的基本應用條件

根據經營目標戰略規劃，運用結合企業實際的經營分析工具，要依據集團戰略管理目標、企業現實管理基礎、組織結構、經營模式、業務流程、企業背景、文化建設等而定。選擇切合企業實際的經營分析工具、成本控制流程和績效管理辦法。

（二）經營分析應用的關鍵因素

第一，管理層的重視、支持、參與程度。

第二，切合實際的組織模式。

第三，科學合理的業務流程設計。

第四，健全有效的成本管控制度。

第五，信息技術與大數據的實時運用。

（三）應用經營分析的優缺點

1.優點

第一，有利于戰略管理與經營目標的實現。

第二，有利于落實責任，分工協作。

第三，全部門、全業務參與，提高經營分析與控制的總體效能。

第四，促進內部協作與配合，降低協調成本。

2.缺點

第一，經營分析數據來源的復雜性與方法運用的多樣疊加性。

第二，經營分析、管控與考核會增加一定的管理成本。

第三，多業務、多方位經營分析難以保證全面性、準確性與實效性。

（四）應用經營分析的思考和建議

目前，公司運用經營分析工具方法還存在不足，更多的是基于狹義的經營分析，建議引入價值鏈管理的思想和方法，經營分析與控制的過程有賴于價值鏈上全部節點的參與。在實現把控關鍵點的分析上盡可能地考慮到各個環節的價值影響，以便更好地優化業務流程，整合資源，培育優勢。同時需運用信息技術，才能更好地實現經營分析的價值作用。

六、結語

經營分析法在信息論與價值論的支持下，在全面預算管理的約束下，圍繞戰略目標進行經營預算、成本控制、分析與評價，貫穿于預算、決策、控制、分析和考核等各個管理環節，有助于提升企業的整體管理水平，提高企業的整體價值和經濟效益，同時也能夠提升企業的市場競爭力。商業企業應運用符合自身實際的經營分析法來加強成本管理，提高企業管理水平和整體價值。