燃氣企業并購整合的相關問題探討

郭崇智

（山東新潔能燃氣集團有限公司，山東 濱州 251900）

一、引言

新時期,我國深化改革的重點在于企業全方位向社會主義市場經濟過渡，在全產業鏈的共同轉型升級和資源整合下完成中國特色社會主義市場經濟建設。就我國燃氣企業來說，并購整合是一種極為穩定且效益最大的改革方式，既能夠幫助企業實現轉型升級，進入區域性燃氣市場，還可以提高企業的資源利用率，增強核心競爭實力。從某種意義上說，燃氣企業并購整合是我國能源市場改革與全面發展的前提和基礎，對燃氣企業豐富產品、拓展領域，都具有重要的作用。基于此，文章的研究具有一定現實價值。

二、燃氣企業并購整合的原因及內外部環境

（一）燃氣企業并購整合的原因

燃氣企業并購整合的原因主要有以下三點。

首先，開展并購整合能促使燃氣企業制定長期的、可持續的戰略發展規劃。燃氣企業的管理層和行政層能夠通過并購整合的方式合法獲得企業的所有權，進一步操控和管理目標企業的戰略資源以及競標采礦資源的調度與挖掘。倘若預并購目標企業擁有行業優勢技術、國內未開拓地區或海外市場以及行業內強力品牌效應等，燃氣企業在獲得上述資源后，都可將之整合到自身的集團化戰略發展中，轉化為自身的核心競爭力，這對于企業自身的戰略規劃和國家能源部門掌控礦產開發具體情況有重要作用［1］。

其次，開展并購整合能推動燃氣企業實現品牌戰略規劃。燃氣企業能夠通過并購整合的方式以更少的成本提升整個集團的品牌價值，進一步提高并購雙方品牌的知名度和市場競爭力。這一點在我國深化改革開放的過程中是極為重要的，尤其是在不斷開拓國際化市場，實現國內外金融市場和經濟市場全面對接的背景下。能源企業的整合能夠為國家資本提供更多國際協商底氣，有效降低國內企業競爭內耗，加強國內企業的戰略協作，增強其國際資本競爭實力。

最后，開展并購整合能提高燃氣企業和國家能源儲備的戰略地位。燃氣企業可以并購整合的方式在最短時間內進入新的行業或領域，實現多元化經營，這極大地減少了燃氣企業進入新市場時可能遇到的阻礙。除此之外，對于國家戰略安全而言，燃氣能源是極為重要的，尤其是在民生保障方面更是不容置疑。在外部威脅逐漸加劇的情況下，這樣的整合對民生保障有極大的好處，符合人民群眾的根本利益需求。

（二）燃氣企業并購整合的內外部環境

燃氣企業在并購整合的過程中需要掌握其內部環境與外部環境。

在內部環境方面，任何行業的構成都以生產相互替代產品或是提供相應服務的公司為主。每個公司在發展中都可充分利用行業中的資源，形成自身的發展競爭力［2］。在燃氣行業的發展進程中，競爭對手的威脅、供應商與用戶議價的能力、替代品能源及同行業競爭等，均會對燃氣行業的盈利能力產生影響。以現階段的行業內部發展情況來說，這一進程在沒有外力干涉的情況下還會持續很長時間。然而，在新國際政治格局驟變的形勢下，我國燃氣行業的發展已經不具備自身發展與自由競爭的時間條件，需要國家政策的宏觀調控加速市場行業競爭走向成熟化的進程。而開展并購整合既能高效完成這一任務，又能提高企業在行業中的競爭力。

在外部環境方面，城市燃氣行業的上級主管部門是國家發改委，其具體職責是針對煤炭、天然氣等能源行業制定中長期發展規劃以及政策法規等。我國獨特的政治制度，決定了黨指揮能源行業發展的基本國情。能源企業的發展必須符合國家整體戰略目標規劃，并且要肩負起民生保障性工作。在我國進入經濟新常態后，我國部分能源匱乏的地區，大多需要從外部調入能源。大量煤炭的調入與消耗，不僅增加了交通壓力，而且也降低了能源利用率，影響了生態環境。除此之外，在國際大宗商品和能源供給陷入危機的情況下，進口能源成本上升勢必會傷及國內經濟發展。因此，我們必須堅決保障國家經濟質量，確保國民經濟向著健康和可持續的方向發展，不能受到國際貨幣通脹的影響。在此錯綜復雜的外部環境下，燃氣企業并購整合成為必然趨勢。

三、燃氣企業并購整合目標的評估與效應

（一）并購目標的評估

燃氣企業在開展并購整合時，需要對并購的目標進行評估。

第一，評估目標企業的內部組織建設。企業在經過長期發展后，會形成良好穩定的氛圍，也就是企業獨特的內部組織建設。燃氣企業在并購整合的過程中，需要重點考慮并購目標企業的組織建設因素，要保證雙方具備相同的企業價值觀，具備相似的社會責任與擔當精神。同時，還要保證目標企業與自身有一定的戰略差異性，如所處的行業地位和主營業務有一定的交叉性，以此作為建立多元化企業內部組織和規范制度的基礎。這一點在開拓新市場、應對新挑戰方面有極為重要的戰略意義和參考價值。因此，預并購企業的內部建設應該是燃氣企業內部組織建設和管理制度創新的重要基礎。

第二，針對目標企業人事框架和組織架構的評估。企業發展過程中，最關鍵的資源就是人力資源［3］。專業性強、素質高的優質員工，不僅可以減少企業的培訓成本，還可以提高企業效率。與此同時，處于不同發展環境的員工，對于經營業務的認知和市場敏感點的捕捉能力是不同的。企業并購的一項重要參考，是為之后的戰略規劃儲備專業人才。因此，燃氣企業在開展并購整合時，要特別注重對并購企業人才的考察和評估工作，確保核心人才可以在自身崗位或更大平臺發揮最大的價值。

第三，評估目標企業的資產情況。作為重資產行業中的能源企業，燃氣企業在經營期間需要投入大量的資金，用于技術的革新、安全的保障及材料的采購等。所以，燃氣企業在開展并購整合時，要考慮資產因素。

第四，評估目標企業在行業中所處的地位。一般來說，可以通過企業的綜合實力評估其在行業中所處的地位。目標企業的地位高，可有效降低并購后的宣傳成本。因此，燃氣企業在開展并購整合時，要考慮目標企業的地位。

（二）并購后的效應

燃氣企業在并購整合過程中，要分析并購后的效應。一方面，在戰略價值效應的分析上要注重綜合效應。從企業的整體發展上來看，目標企業與自身在戰略的整體方向上應該具有一致性，雙方戰略規劃一致，能夠有效彌合差異、促進并購后企業的整體發展［4］。重點考慮的內容包括燃氣企業經歷并購整合后，自身經營品牌類型的擴展性、品牌價值的提升幅度以及企業經營產品品種的豐富性。燃氣企業能通過并購實現多元化發展，這對于燃氣企業營銷戰略的實施、營銷水平的提升均具有重要的作用。以山東省X 燃氣企業為例，該企業通過并購整合，產品類型從以往單一的燃氣，拓展到了燃氣工程安裝、房地產等。業務產品得以豐富，可提高企業的競爭實力。

另一方面，在協同價值效應上的考量要注重“1+1＞2”的原則。燃氣企業可以通過并購實現經營、管理與資本等協同性效應。舉例來說，廣東省W 燃氣企業通過股權并購的方式，參股了三家燃氣公司。在并購前，其對并購目標的企業文化、人力資源、資產等情況進行了綜合評估，以合理的并購活動方案，使并購整合雙方無論是經營還是業務都實現了統一。同時，并購整合的成本也得到了控制，實現了較高的規模經濟效應。

四、燃氣企業并購整合的策略

（一）整合企業文化

燃氣企業在并購整合的過程中，要對企業的文化進行整合。從某種角度來講，企業的文化氛圍，會影響企業并購整合的結果。因此，為提高并購整合的成功率，確保企業在并購整合過程中可以從財務、管理和經營角度上實現協同效應，燃氣企業在開展并購整合時必須對企業文化加以整合。

企業文化的整合是指對并購企業的文化、目標企業的文化進行“求同存異”的意見交換和共同價值觀的整理與確立。在整合過程中，要分別對并購企業與目標企業在發展過程中所呈現的行事方法、價值觀念和信念等加以歸納，統一管理有顯著文化特征的制度。通過并購后各項行政規章制度的確立，實現管理思想的統一。統一發展戰線后，要進一步尋求不同經營思路的碰撞與創新，形成全新的發展思維，以提升業務經營能力。

對企業文化進行整合，使并購整合后的燃氣企業，能夠有效解決企業生產經營中的文化差異矛盾。例如，燃氣企業在整合企業文化時，可以專門引入企業文化整合相關人員，此類人員一般具備較強的文化整合能力。讓其對兩個獨立的企業文化進行分析，并針對并購整合后的燃氣企業，重新制定與其發展相符的企業文化，從而增強并購雙方的溝通與交流，提高并購整合水平。

（二）整合人力資源

在燃氣企業的發展過程中，人力資源始終是重要資源。而且，在企業的并購整合過程中，人力資源問題屬于關鍵性問題。因此，燃氣企業在開展并購整合時，需要重視對人力資源的整合。

人力資源整合工作相對比較復雜，且具備天然的系統性調度特征。對人力資源進行整合，必須在確保企業整體人事框架穩定的情況下進行。通常來說，人力資源是否穩定，對燃氣企業是否能夠平穩度過并購整合期有重要的影響。因此，燃氣企業在并購整合時需要對目標企業核心員工的能力、想法和人生規劃有一定的了解。盡可能地滿足核心員工的心理訴求和需求，尋求企業發展和個人成長之間的相同點，從而最大限度地實現對目標企業員工的整合。

具體來說，燃氣企業在并購整合前，要積極與目標企業的員工展開溝通與交流，明確員工的心理變化情況，對于真正有能力的管理層與核心人才、忠誠度較高的員工，要拿出誠意真心地挽留，以確保企業并購整合后的穩定。同時，也可結合企業的實際情況，有針對性地構建薪酬福利激勵體系，堅持按勞分配、多勞多得的績效原則，提高并購整合后員工的工作積極性。通過人力資源的整合，保障燃氣企業的并購整合質量。

（三）整合業務與品牌

企業品牌，是吸引消費能力的重要因素。在并購整合時，重視整合后整體的業務經營與品牌打造的有機融合，能夠有效降低企業并購整合后品牌宣傳的成本。

因此，燃氣企業在并購整合的過程中，需要對業務與品牌進行深度思考和長期戰略規劃。就品牌整合來說，其在燃氣企業并購整合中，屬于比較關鍵的環節，更是戰略管理的關鍵內容。在燃氣企業的并購過程中業務與品牌整合的成功率，與燃氣企業的產品生產、投資方向和發展等有直接的關系。品牌的打造將直接關系到企業未來的發展格局，尤其是在其他行業的并購和自身商業版圖的規劃上，都是極為重要的。因此，燃氣企業在開展并購整合時，既要有業務上的補充，還要考慮整個集團內部的資金流動問題。完善自身的資本供給版圖建設是燃氣企業并購必須重點考慮的問題。

以云南省G 燃氣企業為例，該燃氣企業的產品品牌有一定的知名度，不少當地民眾都了解該產品。其在并購整合后，將品牌保留下來，使該企業在并購整合后仍保留產品知名度，即便是企業開展了并購整合，也沒有降低消費者的購買力。而且，通過品牌的保留，基本上確定了G 燃氣企業的主體地位和目標企業的從屬地位。由此可以看出，在燃氣企業并購整合期間，業務與品牌的整合十分重要。明確業務與品牌整合重要性，可提高并購整合水平。

（四）派遣財務總監管理

在企業的發展進程中，不同企業由于內部組織結構存在差異，會在長期經營和發展過程中發展出具備明顯差異的管理制度和企業文化。

一般情況下，企業為確保并購整合后的管理協同效應，通常會通過簡化目標企業財務組織的方式開展并購整合。然而，對于財務部門的簡化和管理應該慎重分析后再作出決斷，尤其是財務部門的改革應該有一定的過渡期并保留便于并購后管理的機制。從國內的眾多能源企業并購經驗來看，增設財務總監進行監督管理是一種相對高效的改革方式。

舉例來說，江蘇省H 燃氣企業通過股權并購的方式并購整合了兩家燃氣企業，為確保并購整合有序開展，其在并購后，專門委派財務總監進駐目標企業承擔財務整理相關工作。首先，要求財務總監參與目標企業的財務管理決策，對目標企業的日常財務管理狀況進行適當的監督與合理的指導。其次，要求財務總監定期匯報工作。財務總監在目標企業中，要對財務內容及相關決策情況進行記錄，定期向燃氣企業報告。通過派遣財務總監管理的方式，江蘇省H 燃氣企業并購整合后的財務穩定性得到了保障。此種派遣方式，可實現垂直式的管理，能夠在一定程度上強化財務管理服務業務作用，也可有效促進財務目標的整合。

五、結語

在構建特色社會主義的過程中，受節能環保與生態環境的影響，天然氣的作用日益突出。燃氣企業在發展進程中，可通過并購整合的方式獲得大量的資源，豐富產品類型，提高企業知名度，進而提高企業價值。文章在掌握燃氣企業并購整合原因及評估效應的基礎上，分別從企業文化、人力資源、業務與品牌等角度，提出并購整合的策略，以期能為日后提高燃氣企業并購整合的效率與水平，提供建議。