成本戰略領先視角下的全過程成本控制研究

王薇

（江蘇無線電廠有限公司，江蘇 南京 210000）

一、引言

所謂成本領先戰略，指的是企業通過提升成本控制效益，合理降低運營過程中的各項成本支出，改善運營情況，進而在該領域獲得競爭優勢。現階段，成本領先戰略是三種競爭戰略中導向最為清晰明確的，其目標是在同領域競爭對手中實現成本最低化。成本領先戰略促使企業形成了抵抗競爭的有效力量，只有將企業成本控制到最低，才能使產品市場價格低于平均值。基于此，企業經營績效才可能高出領域平均值，企業才能將成本轉換為效益。

二、成本領先戰略理念闡述

（一）成本領先戰略的定義

所謂成本領先戰略，是指企業通過加大內部控制力度，在研發、生產、銷售、服務等環節實現成本最大限度降低，進而使企業經營成本達到最低的戰略。

（二）成本領先戰略的優勢

企業落實成本領先戰略主要可以帶來以下六點優勢：一是搭建進入門檻；二是具有一定競爭地位，能從戰略層面獲取更多主動權；三是增強與客戶的價格商討能力；四是維持長期性的供應商關系，培養多樣化供應商，以達到降低成本的目的；五是具有先進工藝技術；六是進一步加大物流控制力度。

三、企業全過程成本控制現狀

第一，企業各部門缺乏有效交流和溝通。企業在運營發展的過程中，更側重于產品的銷售環節，將銷售額作為判斷企業盈利水平的重要依據。但是生產環節主要涉及企業采購與生產部門，須促進兩個部門之間的交流和溝通，對材料的采購、儲存、使用情況展開深入分析，設計出精細的采購方案，但在實際操作過程中，因交流溝通落實不到位，采購環節缺乏規范性，浪費、成本超支的情況屢屢發生。

第二，缺乏良好的全過程成本管理建設環境。成本管理理念雖然出現較早，但是并未得到廣泛有效的應用。內部控制理念作為全新的管理手段，有助于企業各項制度與管理模式有效落實，但當前多數企業對內部控制缺乏重視，制定的各項制度并未起到應有的作用，且未構建出合理的管理結構，導致企業缺乏開展成本工作的良好環境［1］。

四、成本戰略領先視角下的全過程成本控制措施

（一）重新塑造業務流程

現階段，企業愈發注重業務流程，期望達到進一步提升經濟效益的目的。有專家表明，在以往，新產品的研發能夠促使企業在經濟競爭中獲得優勢，但就當前時代發展而言，競爭優勢并不集中在產品技術的研發，而是側重于流程技術的重新塑造。文章提出以下三種企業流程再造方式。

第一，順序改變。所謂順序改變，主要是指組織流程的順序改變，通過合理縮短工作時長及存貨占據時間，進一步滿足客戶需求，降低資金運行成本，從而實現客戶價值最大化。

第二，消除整合。所謂消除整合，是指識別出企業現行流程中缺乏戰略性意義的內容，并將該環節內容消除，從而科學簡化流程節點，同時可借助信息化技術手段給予一定支持。

第三，自動化。所謂自動化，是借助信息化技術手段完成部分流程內容的讀取、處理等工作，進而提升整體工作效率。信息技術手段的應用能夠有效加快系統的反應，合理縮減工作時長，節約各項資源，從而促使企業成本實現最大化。

（二）組織再造與文化變革

流程重新塑造工作與企業組織、文化的變動有很大關系。其中，組織變革主要包含成立跨部門小組、安排流程處理專項人員等。這些小組及職位的安排均是橫向管理觀念的表現，旨在整合各工作人員協同工作內容，以便高效處理各項流程。

文化作為現代企業的價值觀，其工作行為是價值觀的反映內容之一。想要實現流程再造，則需重新審視企業文化，改變企業所秉持的原則。例如，某企業將生產與銷售一體化作為現行運作模式，這在增強企業盈利能力的同時也延長了資金運轉時間。其中銷售回款時長大概為2個月，若存貨占據更大資金，則會在增加資金使用成本的同時，加劇運營風險。現階段，該企業進行組裝廠地的轉移，根據各地區客戶實際需求完成組裝工作，由原廠地負責主件制作工作。這有效縮減了庫存時間，在加快資金運行速度的同時，還能讓產品提前上市，無疑降低了庫存成本。

（三）業務外包

業務外包主要是對企業戰略環節進行重新定位，縮小運營范圍，將企業現有資源集中在能夠充分體現企業優勢的范圍內，形成企業的核心競爭優勢。

降低成本作為企業實行業務外包的主要優勢，能在合理簡化經理人管理各項活動的同時，減少人力資源成本，有利于高層人員將側重點置于核心業務處理上。同時，在這一環節中，企業更注重價值鏈核心點，注重增加增值作業，減少無效或低價值作業，這能夠降低企業綜合成本，有效提升企業核心競爭力。

降低風險則是業務外包的另一重要優勢，特別是在研發與技術采購、新產品等方面。企業通過實行外包戰略，將研發技術的主要風險分散至各個廠商，無須承擔方案失敗的風險，能在無形中提高生產能力［2］。

（四）重新整合產業價值鏈

產業鏈重新整合是指利用自身結構將具備競爭優勢的資源與價值鏈聯系起來，實現供應商、零售商及客戶的結合，以此提高產業鏈中企業的創造價值與能力。例如，某電廠是一家發電廠，具有特有的價值鏈，且存在一定問題，只有打破壁壘，實現產業鏈連接才能推動自身發展。具體來說，企業需要以價值鏈為導向，立足于戰略成本管理，針對企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈開展分析工作。其中，企業內部價值鏈涉及企業的業務部門，包括一線車間等。不同價值鏈既會產生價值，也需要消耗同等的資源。在分析過程中，需要將各價值鏈環節分解成不同的價值作業，對比不同作業環節的成本與效益。企業內部價值鏈的分析實際上是為了通過價值鏈重構達到降低企業成本的目的。行業價值鏈分析一般以企業為中心，分析企業所處的行業價值鏈節點，以及企業與上下游渠道企業之間的關系。例如，產品的包裝會在一定程度上影響產品的運輸和搬運成本，企業可以通過加強縱向價值鏈之間的運行成本管理，提高自身的競爭優勢。競爭對手價值鏈分析則是對比競爭對手價值鏈與本企業價值鏈在行業價值鏈中的位置，通過價值鏈差異推算競爭對手的經營成本，找出與競爭對手作業環節設置的不同點，這有利于企業制定良好的競爭策略，擴大成本優勢。總之，產業價值鏈相關企業加強業務流程、價值的協作，能夠有效降低成本；產業價值鏈相關企業適當松散，能夠有效規避僵化成本。

（五）供應商協同

企業可與供應商共同創建價值鏈體系，達到縮減產品研發周期、降低成本目的。

第一，先期定源，共同完成產品研發。在產品設計初步階段確認供應商，由選定供應商負責零件、系統的設計職責。先期確定的供應商除了要參與所需零件的設計工作以外，還需要參與樣品組裝、后期零件供應等環節的工作。

第二，創建全新供應商選擇機制與定價機制。企業在初級階段要綜合考量多種因素，選出能共同開展價值鏈管理工作的最佳供應商，具體根據供應商的產品質量、按時交貨的能力、管理能力等作出判斷。在協商價格時，可以首先確定可接受價格，再逆行運算，以確定各系統的價格，這種運算方式有助于擴展目標成本管理的范圍。

第三，征求供應商意見、評估供應商的能力。詳細記錄每一供應商提出的意見、創造的價值，以及協作過程中的具體表現，并將其作為評估標準。此外，供應商制定的節約目標，也是一項重要的評估依據。征求供應商意見、評估供應商的能力有助于優化企業與供應商的戰略協同關系，繼而達到降低成本的目的。

五、企業全過程成本控制

（一）事前成本控制階段

第一，樹立正確的成本控制理念。企業想要建立全過程成本控制體系，樹立成本控制理念是首要問題，只有具備先進有效的控制理念，才能保障后續控制技術手段與行為滿足要求，適應當前形勢需求，從而為建立全過程成本控制體系奠定良好基礎。因此，企業需注重理念建設工作，從思想意識層面著手，改變固有理念，在日常工作過程中，除了要具備先進的觀念以外，還要形成正確的社會及競爭意識，更要從戰略視角理解全過程成本控制實施的重要意義。

第二，加強成本控制制度建設工作。企業成本控制與企業實際效益獲得具有緊密聯系，更關系著企業成本控制的實施結果，僅是從這一點來看，加強成本控制制度建設工作是全過程成本控制體系的必然需求。但部分學者認為該制度對主體行為產生了阻礙及限制，會將其固定在實際效益的結構中，因此制度深處反映的是其經濟價值，全過程成本控制體系需依賴完善的制度的保障。例如，企業通過改善成本核算制度進一步加大對采購、清點、登記等制度的管理力度，進一步提升資源使用效益；企業借助定額機制加大各項資源的定額管理力度，提升資金使用效益；另外，企業還可以利用費用申報機制加大對各項支出的管理力度，從而有效避免資金浪費［3］。

（二）事中成本控制階段

首先，在原材料采購成本控制層面，應當掌控的關鍵內容分別是采購方法的選擇、采購時機的確定以及采購數量的選擇。

在材料采購方法的選擇環節，生產資料需求與市場供應環節的復雜性特征，直接決定了企業采購方式的多樣化。一般情況下，企業應用的采購方式主要有訂單采購、招標及合同采購等，而這些采購方式均適用于大量采購工作，針對這種情況，企業可通過激發供應商之間開展價格競爭來降低成本。而針對少量的采購活動，可采取電子采購或直接采購的方式，這兩種采購方式主要有兩大優勢：一是能夠有效降低企業物流與時間成本；二是能夠避免中間商從中謀利，因此能獲取最低價。

在采購時機確定環節，精確把握時機能夠有效節約企業各項支出，提升企業利潤，這主要是因為在材料采購市場中，材料價格不斷變化，任何因素均會對價格造成影響，如環境、市場競爭、股市及宏觀經濟政策等因素。這對采購時機的選擇提出了更高的要求，要求采購人員及時掌握各項影響材料價格的因素，對市場變化情況進行合理精確預測，靈活確定采購時機降低相應成本。

在采購數量確定環節，對于企業來說，如何讓采購、儲存數量與企業產品運營的需求保持一致，其分寸的掌握尤為重要。一方面，如果采購數量過多，會導致企業庫存量積壓，會在無形中加劇企業儲存成本和資金成本；另一方面，如果原材料采購數量過少，則會無法維持企業日常運營生產，會削減企業經營收益。同時，在采購量較大的情況下，所獲得的折扣優惠力度也相繼較大，而采購數量較少時，銷售價格也較高。因此，采購數量準確性的掌握，是對相關人員的一項考驗，想要解決這一問題，就要形成有效的信息反饋系統，加強各部門間的溝通與聯系，同時給予采購人員一定的權限，從而保障各方信息的分析工作能落實到位，采購人員能精確把握后續采購數量［4］。

其次，在產品生產的成本控制層面，需要掌控的側重點有以下三點。一是“材料－設備”成本控制環節。在產品投產階段就對設計理念、生產流程及工藝技術等內容開展分析，在保證工作質量的前提條件下，確定最優分配計劃，從而有效降低殘次品占比，實行產品低投入與高產出運行模式。同時，企業還需開展一系列回收工作，防止隨意浪費，提升使用效益。關于生產設施，企業要建立相應的維護與保養機制，定期對各項設施開展檢查工作，防止在使用過程中出現誤差，進而延長設施的使用周期。二是人工成本控制環節，人力資源作為維持企業日常工作運營的基礎因素，更是推動企業經營發展的要素。但人的基數并不是當前時代背景下的主要評價依據，企業需要建立先進的人工成本管理制度，合理配置工作人員薪資與福利保障，將人工成本控制在合理可控的范圍內，從而達到提升管理水平的目的。三是“制造費－管理費”成本控制環節，該環節成本所占比重是總成本的10%，其中制造費用主要有間接材料、人工費用及折舊費用等，而管理費是指各項運行活動產生的費用，如活動經費、審計費用及研發費用等。這兩項費用均是生產運營過程中的重要支出，為了加大這兩項費用控制力度，須合理減少費用支出，推行全面預算管理機制，完善費用報銷與審批環節的流程，建立完善的審計機制，積極落實預算執行及各項支出的監管工作。

（三）事后成本控制階段

所謂成本事后控制階段，主要是指在某產品生產周期完成后，對預算與實際成本之間產生的差異進行對比分析，旨在找出差異產生原因，以防后續環節再次發生該類問題。為了實現這一目的，在生命周期結束后，企業要對實際成本與預期規劃成本展開對比分析，一旦出現差異，則需識別其成因及責任，并對成本控制措施進行適當修訂，從而保障后續產品生產周期成本控制水平及效果。

六、結語

在現代全過程成本控制工作的運行過程中，只有形成領導層正確引導、全員參與、群策群力的局面，只有全體員工在企業發展過程中達成共識，才能基于成本戰略領先視角達到企業全過程成本控制的預期實施效果。