戰略升級 枝繁葉茂
——當代商家轉型啟示錄

■ 章懷寬

從單品牌代理商到多品牌運營商，從傳統貿易商到舒適家居系統集成商。公司立足山西陽泉市場，自2007年創立，發展至今走過了13個年頭，也實踐著從代理商到品牌運營商，到服務商，再到客戶運營商的轉型軌跡。

是什么讓我們不斷嘗試轉變？我想，首先需要有全局化且專業化的行業指引，給予我們落地方法，繼而解決活著和活的更好，在變化中軟著陸，找到方向和方法，才是區域代理商的發展之路。

思考家電商家的群體問題

對于以傳統貿易起家的家電代理商而言，在發展初期，我們基本是追隨著廠家的腳步亦步亦趨。而現階段，廠家的指導邏輯已經從壓貨到營銷、到運營，這個過程中如何處理傳統的合作關系，如何在商業變革中承擔自己的責任和義務，尋找持續發展的路徑，首先要明確現在市場環境，包括所遭遇的問題。

問題和挑戰來自內外兩方面。

外部，首先是經濟的調整期對整個產業結構和發展的影響；其次是受疫情等綜合因素掣肘，造成消費信心不足；另外，線上渠道對銷售造成分流，傳統商家對市場失去控制權。信息透明的同時，新品和新供應商的出現，進一步加劇了市場競爭。

綜合因素直接導致了客流的減少。

內部的問題聚焦在“ 成本高”。

首先，最初，我們經營一個品牌開拓市場，發展后期必然導致經營成本的增高；其次，是招人、留人的難度，尤其如果是當人員較少的情況下，對商貿公司的管理水平更是一種挑戰；最后，競爭同質化程度非常高，消耗大，但市場產出比低。當消費者對營銷推廣活動感到疲憊或者洞穿一切活動目的之后，再進行銷售轉化很難達到預想的效果。

當代商家面臨的挑戰和壓力，既來自市場，也來自自身精力的分配。過去近二十年的時間積累和沉淀，讓我們成為當地市場的品牌運營者。同時，二十年韶華逝去，也面臨著后浪的崛起和角逐。

在家電代理商發展進程中，大致經歷了幾個時代。

第一，是代理商時代，這個階段講究產品至上。這一時期，消費市場對品牌的意識還不強，只要手中有好的產品，就可以賺的盆滿缽滿，追求質量和服務的勝出。

第二，是分銷與自建渠道的勝出階段。

這一階段非常明顯的特征，是連鎖賣場的迅速崛起，在渠道至上的時代，代理商對市場、尤其是終端市場的控制權削弱。

第三，是營銷至上時代。

這一階段，營銷方式層出不窮，在爭奪目標客群上起作用，這時，各類促銷與廣告和團隊建設先行者開始嶄露頭角。

第四，客戶至上階段。

客戶至上，是新時代營銷的核心，無論促銷和廣告形式如何翻新，回歸客戶這一初衷恰恰成為新營銷時代的原始訴求。這一階段，重視消費者體驗并有能力提升消費者體驗的商家，在解決方案時代勝出。

商業變化的本質，是圍繞自己的目標客戶，衍生出系列解決方案。在不斷變化的時代，態度決定了在未來市場的掌控權。每一次變化來臨，是拒絕、被動接受，還是積極擁抱，態度是第一要素。繼而，通過專業精神應對變化，重生繼而重升。

重生與重升

如何應對每一次變化？從陽泉區域市場特性和公司實際運營情況出發，我們從六個方面著手重塑。

第一，由單品類向多品類銷售轉變，解決費用成本增長問題。

第二，由注重品牌向注重功能轉變。

實際上，消費者認知經歷了產品-品牌-功能的過渡，隨著消費意識的變化，從注重品牌和注重性價比，再到更注重產品功能，順著這一路徑進行挖掘，是轉型的出路之一。

第三，由重視廠家向重視客戶轉變。

過去，商家大多按照廠家思路進行布局。現階段、乃至未來，如果不將重心轉移到消費者身上，必然會與市場失聯。而與市場和消費者失聯，在廠家眼里，商家的價值和意義也就等于零。焦點的轉移，并不意味著可以與廠家“失聯”，而是與廠家合作重點的轉移，廠商共同獲取客戶資源，推進與客戶的連接和粘度。在廠家層面，信息更先進，眼界更寬，能夠更好的捕捉大環境的市場信息，在產品和營銷層面給予區域商家更多的支持，輸出符合客戶訴求和利益的產品，實現工廠、商家和客戶的“多贏”。

第四，由銷售產品向增加服務轉變。

第五，由一次購買向終身服務轉變。

其實，互聯網帶來最大的沖擊，是挖掘用戶的周邊需求和終身需求，實現重復和持續購物。第六，鎖定客戶端，由靠信息不對稱獲利向為客戶提供價值轉變。

過去，代理商是典型的貿易商，依靠利差賺錢。現在，信息空前透明，依靠差價賺錢越來越艱難。從代理商到舒適家居集成商，不僅是思維的轉變，還是實際執行和落地的升級。

經過這六方面的重新整合之后，帶來了多方面的重升。

先行，理念升級。

從給廠家銷售產品向為客戶挑選商品轉變，從提供產品向提供服務轉變，從產品利差轉向提供價值升級。

落地，產品升級。

主要是產品集約化的實現，表現在產品從單一產品轉變全品類，從銷售、送裝、服務一體化，一站式購全、終身服務，節約成本。

結果，銷售升級。

過去，一對一快速成交，培訓重點和原則是“三句話成交”。舒適家居集成的產品更為復雜化和多樣化，銷售方式也轉變成方案式多對一銷售。銷售技巧升級，更加專業，不只是本行業知識，還需要跨專業、關注人性，更需要懂生活。

形式，展示升級。

從陳列式銷售向體驗式和共享品類升級，從單一品牌、功能展示向工事、工藝、服務流程升級，進行全方面展示。

變化是一個循序漸進的過程，這其中涉及資金和人力等多方面的問題。

公司從2007年建成至今，形成了傳統電器、新零售和家電服務為主的三大板塊，是一個由內而外的轉變過程。

變化循序漸進的過程

對于鑫遠信成而言，幾乎每三年，我們就經歷一次蛻變。近二十年時間的變化，其實是整個區域代理商群體發展轉型的縮影。

這些變化的背后，是內部構架的不斷調整和升級，從品牌事業部到獨立法人公司，從渠道分銷和舒適家獨立事業部，其實每一步的升級，都是整個體系的變化。構架的變化，才是變化的根本。作為商家，現在的時代要將眼光放長到3～5年做戰略規劃。戰略，即使對于區域商家而言，也是必須。

做戰略規劃，一定要紙質化，即通過具體紙質文件進行規范化、約束化以及方便存檔，紙質化是戰略規劃的明確載體。

另外，戰略還要有人才儲備計劃。

過去一年，我們公司最大的變化是三層舒適家體驗中心的建立。舒適體驗中心的建立，對我們而言具有里程碑的意義，這意味著我們具備了典型的舒適集成商特征，即在本區域市場真正實現自我的品牌化。

未來，將有四種模式供我們發展借鑒。

第一，跟對廠家傍大款，單一品牌多品類自成體系。這種模式，聽話照做省心賺錢，單一品牌大區域做到高知度極致簡單。

第二，借助平臺共發展。例如全國性綜合平臺加盟商，提供產品及銷售模式。

第三，自成體系占鰲頭，區域性多品牌方案集成商，以客戶為中心選購產品提供方案和服務。

借助平臺共發展，全國性綜合平臺加盟商，提供產品及銷售模式。鑫遠信成即是這種模式，從傳統代理商到舒適家居集成商，這個轉變涉及到對外，我們要躋身新的圈層；對內要有相應的員工與舒適家模式相匹配。從批發轉型為零售，是兩種截然不同的思維、模式和操作手法，一個賺快錢，一個需要慢慢積累轉化，這種模式挑戰比較大，但目前我們還是比較篤定。

第四，另辟蹊徑巧賺錢。例如，商用、工程及精裝房配套，以及全國區域高毛利電商。

區域商家，立足主營業務，繼而盤根錯節發展。通過戰略升級，實現枝繁葉茂。