數字化轉型助力大型制造業的產業鏈管理

王 璐

順德職業技術學院，廣東 佛山 528333

隨著數字化技術融入人們的生活當中，數字化技術越來越成為社會發展過程中至關重要的一部分，可以看得出人們周邊的生活越來越數字化，因此對于大型制造業企業來講，無論是主動還是被動，都應順應時代潮流進入數字化轉型階段[1]。受新冠肺炎疫情的影響，大批制造業企業被迫開始了線上、直播等數字化營銷方式，因為只有順應時代發展，進行數字化轉型，才能在經濟災難面前得以存活。

1 數字化轉型案例

1.1 萬事利企業的數字化轉型

二十世紀末爆發的金融危機，使得亞洲經濟受到巨大影響，對于中國出口市場來講，同樣產生了非常嚴重的阻礙，作為當時中國絲綢出口企業的領軍者，萬事利集團的經濟發展也遭到了重創，其集團負責人也因此感受到企業發展的危機，企業單一的生產線很難適應經濟危機所帶來的影響，想要順應時代的發展，必須進行思想的創新[2]。因此，萬事利集團果斷去除掉負責線下化纖面料生產銷售的公司，并用新的公司進行替代，同時取名為萬事利絲綢文化股份有限公司，公司依靠絲綢供應鏈以及其他廠商的有效合作，解決產品的生產問題。也正因如此，其被稱為企業跨界的領軍人物，從而促進企業的信息化建設。在金融危機的同年8月，該集團的信息化管理建設項目正式實施并投入使用，次年7月，該公司又與中國電信達成戰略合作，開發了在企業內可以進行管理考勤、企業內刷卡消費的管理平臺企業終端CRM系統。該系統是以手機終端為載體，可以通過移動設備對用戶實現更加科學的管理工作，于用戶而言，更能夠將其體驗感有效提升。除此之外，該集團又與金蝶軟件、中國電信強強聯手，打造企業云平臺，更加提升了企業管理者的管理效率。

2013年，中國第一個創新型營銷平臺中國好絲綢線上App誕生了，這個平臺主要以微信作為載體，核心理念就是分享。綜合來看，萬事利集團對當時微信的發展方向預測是很準確的，微信現在果然成了集互動與分享的大數據平臺。

2016年，萬事利集團公布了色彩管理和智能花型設計兩個系統；2017年，萬事利集團成功研發出了數碼雙面印花技術，該技術可以使面料兩面都有印花，但是看上去并不滲透[3]。2017年6月，該集團與浙江世貿君瀾大飯店形成合作關系，在酒店等人群密集處，以體驗式的銷售模式對產品進行銷售，從此形成了線上線下相結合的新零售模式。2019年，萬事利集團創建了人工智能絲巾設計平臺，通過這個平臺，每個人都可以參與到絲巾的設計過程，訂購到自己設計的絲巾，增加了與用戶的互動性，真正實現了每個人都是自己的設計師的夢想。

1.2 數字轉型在娃哈哈企業中的應用

對于娃哈哈來講，該企業實施企業信息化建設同樣比較早，與萬事利集團相同，在1997年開始引進企業的信息管理系統，包括企業銷售方面的信息化管理、財務方面的信息化管理等。在二十世紀初，該企業率先將SAP ERP系統引入，這個系統融合了企業的財務、倉儲、生產線、采購等多方面，使得企業的多個核心模塊都得以完成信息化建設，實現了信息化管理[4]。2009年娃哈哈開始在企業內應用自己團隊研發的信息技術。2015年娃哈哈通過不斷創新將BPM概念引進，同時聯合西門子集團，創建出智能與數字化相結合的飲料生產線，該生產線在我國屬于首例，這條生產線的建設對娃哈哈來講具有里程碑意義，完全實現了設備間的互通互聯，不但能夠對食品安全進行有效保障，同時還能夠將智能化及移動化在生產全流程中得以實現。

2016年娃哈哈也開始了線上與線下相結合的商業模式，同年4月建立娃哈哈福利惠平臺，同年12月，平臺的粉絲已超過55萬，依靠著娃哈哈飲料瓶身的流量入口，其平臺的精準粉絲數量還在不斷遞增。2018年娃哈哈創立了消費者平臺，消費者可以提交對于產品的意見或建議。同年，娃哈哈利用所打造的數據平臺的社交模式對新產品進行了推廣，粉絲響應積極，使得新產品在市場上很快地流通開來。2020年，娃哈哈新增了線上網絡平臺，進行線上的銷售及服務。

2 制造業數字化轉型成功的產業鏈管理經驗分析

2.1 企業自身的技術基礎

在不借助外力的情況下，萬事利集團自身有能力建設云平臺，使得企業管理變得更加的便捷，將互聯網與人力資源相融合，該平臺可以將企業的消息進行及時的互通，從而使企業內部的溝通更加的便捷[5]。因此，對于企業來講，內部信息化管理系統是至關重要的，一條信息傳遞不及時可能影響的是整個企業的發展建設。

相比萬事利集團，娃哈哈集團企業內的信息化建設開展得更早一些，1997年，娃哈哈就引進了企業內部的信息管理系統，從此之后開始不斷地發展企業內部的智能化、信息化。信息化管理使得企業的管理更加的高效且透明，對于企業來講，現有的技術應用特別重要，因為對于企業進一步的變革及發展需要建立在自身基礎之上的。

娃哈哈和萬事利集團同時應用了智能化生產線，這就說明制造業企業的數字化生產能力對于企業的數字化發展是有一定影響的，之所以企業接觸了生產方面的智能化，才為企業營造了數字化創新意識，通過運用流程創新能夠有效促進產品的創新，所以能夠將企業的綜合競爭力進一步提升。

娃哈哈與西門子建立了中國第一條智能化飲料生產線，對于娃哈哈來講，生產效率至少較之前提高了10%，能源的利用率也至少提高了20%，這是企業不斷向前發展的表現，也能夠充分表現出娃哈哈領先的生產能力以及生產技術。因此從制造業的角度來講，其獲取利益的主要來源便是自身的產品，應當重視硬件設備設施的升級置換，提高產能，從而提高經濟效益。因此，對于傳統制造業來講，智能化生產線是融入數字發展時代務必要做的選擇，因其可以在降低生產錯誤率的同時，減少企業的人力、物力成本支出。

2.2 企業的組織結構

通過萬事利集團與娃哈哈數字化轉型的過程來看，數字化轉型的成功并不都依賴于技術手段，企業的組織結構也很重要[6]。在數字化轉型階段，兩家公司分別設立了新的公司。利用新公司更專注地進行數字化轉型過程中，企業內部的互相配合更是數字化轉型成功的催化劑。

數字化轉型需要具有較強領導力的優秀人才作為領導者，而面對機會，領導者也應當恰當把握，并將未來市場發展情況進行全面洞察和了解，使團隊能夠將目標共同完成，從而更好地帶領團隊。因此，企業內部高層管理人員的決策對于企業的數字化轉型影響也很大，他們的決策決定了企業的走向。

合作資源也是企業數字化轉型的重要因素之一。萬事利集團創始人認為，跨界交流是企業發展的關鍵，企業的發展過程雖然不是所有方面都是優秀的，但是可以總結分析，建立自己的核心競爭力，通過企業的核心競爭力與其他企業進行合作，互相利用企業資源，打造全新的企業生態圈。若企業的組織資源有限，可以通過第三方進行資源獲取。比如，作為絲綢生產企業的萬事利集團，本身并不擅長信息管理系統建設，針對這一缺陷，為了更好地進行彌補，該企業轉變思想，與中國電信以及金蝶軟件共同配合，使企業內部管理系統得以成功打造，并促進內部管理效率的提升[7]。總而言之，企業組織結構的布局、高層管理人員的決策決定，以及第三方合作資源的利用，都是實現數字化轉型的重要因素。

2.3 企業間的發展環境因素

在企業發展過程中，同行業企業的發展對于本企業來講，既有利也有弊。企業中龍頭老大的發展，可以為后起之秀提供經驗參考，但是企業發展過程中，領軍企業能夠更加快速地獲取資源，對于后來企業來講無疑是不可避免的壓力，同時，領頭企業走在前面，所面臨的風險也是最大的。

現階段，對于傳統企業而言，互聯網模式迅速發展，傳統商業模式的弊端展現得越來越明顯，品類競爭已經潛移默化地轉變成了以消費者為主導的商業模式[8]。以娃哈哈的發展歷程為例，環境的改變讓娃哈哈傳統的產業鏈屢受打擊，不得不面對現實，將線上線下結合的模式轉變為“聯銷體”商業模式。

2.4 總結分析

通過對娃哈哈企業和萬事利集團數字化轉型成功案例的分析，可以了解到在大型制造業企業進行數字化轉型過程中，有以下幾點影響著制造業產業鏈的管理，從而影響著企業轉型的結果。分別為：企業自身的技術能力；企業內部信息管理系統建設；企業組織結構；第三方合作資源；政府扶持力度等因素。因此，在對制造業轉型的產業鏈管理進行分析時，應當多角度分析、總結。

3 結 語

綜上所述，對于大型制造業企業的數字化轉型，應當結合行業規模及自身社會影響力，在發展現有產業鏈的同時，主動催生符合新時代發展的產業鏈。大型制造業企業在時代的催促下進行數字化轉型，其過程和結果都值得其他企業的借鑒和學習。